ケーススタディの紹介と問いの設定
はい、みなさんこんにちは。FeelWorks代表取締役の前川孝雄です。
今日のですね、上司が元気になるラジオはですね、noteで続けている上司力実践ケーススタディの中からですね、特別に一つの問いを取り上げて、皆さんに解説をしたいなというふうに思っています。
今日取り上げるですね、問いは、Qの34番ですね。会議進行役を固辞する部下、特に若い人たちの中を想定するといいかもしれないですね、という設定です。
じゃあ、問いをちょっと読み上げてみましょうか。大事な会議の司会進行を部下に頼んだところ、自信がないので辞退させてくださいというふうに言われている。
さて、どう励まして担当をさせようかというようですが。これもいつも言ってますが、絶対的な正解はないものの2つの選択肢を用意しました。
皆さんなりの人材育成マネジメントの観点の理由を考えて、どっちを選ぶか考えていただきたいと思っています。
2つの選択肢とその分析
アンサーの1番はですね、こんな感じ。いつまでも受け身のままじゃ成長できないよ。大丈夫だから、とにかく一度やってみなさいと発破をかける。
アンサーさんの2番。初めての仕事なので自信が持てないんだねと。ただ、そろそろ司会進行することもあなたにとって必要な経験だと思うな。やってみないかと説得。
もちろん、進行に戸惑ったら、途中でフォローをするからと約束をするということです。
さて、あなたはどっちでしょうかということですね。もうこのラジオですね、ずっと聞かれている方はですね、そう難しくないなと選択肢としてはこっちだなと想像すると思うんですけど。
僕のオススメはどっちかというと、おそらく多くの方々が考えたのと同じ。アンサーさんの2番ですね。
推奨されるアプローチとその理由
もちろん、上司としては受け身な部下はですね。やっぱり気になりますし、主体性を持ってどんどん仕事をですね、自分なりに見つけて行動してほしいと。
その一環で司会進行もやってほしいと。こう思うと思うんですけど、ただそれだけをですね、主体性がないからダメだぞ、やりなさいと言うだけだとなかなか動機づけに繋がらないと思うんですね。
その意味でいくと、司会進行をなぜあなたがするべきなのか、担当した方がいいのか、それによってどういう力が身につくのかということを少し、上司の皆さんの経験値からするとですね、そんな細かなことまでも。。。というふうに思うかもしれないですけど、丁寧に説明しながら伝えていく。
場合によっては上司の皆さん自身がやるのか、その指導役の中間の先輩役がいるんであれば、その方を通じて伝えてもいいんですけど、そういうことを考えながら、アンサーの2番的な声かけによって動機づけをしてあげるということをやってほしいなと思うんですね。
あなたならできる、やってみろというふうに発破をかけたくなる。皆さん自身もそうやって育てられてきたという方も多いと思うんですけど、今の特に若い人たちなんかは期待をかけられることは当然喜ばしいことなんだけど、それが過度なプレッシャーになると臆してしまうというようなことも一部あると思うんですね。
もちろん期待をかけ続けることは大事なんだけど、それが過度なプレッシャーにならない程度に負荷を上げていくということを考えながら期待を伝えてあげてほしいと思うんです。
何よりも、やっぱりアンサー2番が重要だなと思っているのは、やっぱり相手の気持ちに共感的に寄り添いながら、でもその仕事を担当することがあなたにとってどういう力につながるのか、経験につながるのかということを伝えてあげることが大事だと思うんです。
会議では周囲の意見も踏まえて意見を入れるようになってきているよねと、チームの課題もだんだん理解できているよねと。であるならば、司会進行をすることによって、より自分自身の仕事の位置づけとかチーム全体の動きを当事者目線で学んでいけるようになるからやってみようみたいなことを噛み砕いて伝えていくということが大事なんだろうなと思います。
あとやっぱりアンサーの2番で重要なのは、初めての仕事で戸惑ったりとかうまくいかなかったりとかするときに必ず上司がフォローに入るからという安心材料を伝えて、実際そういうことが起こればそのフォローもしっかりしてあげるということもセットでやれば安心して新たな仕事にチャレンジできるんじゃないかなと思います。
効果的な会議進行の4段階
そういう意味でいくと、今回たまたま会議の進行と司会進行というふうなお題にしましたが、それ以外の仕事も全て同じようなセオリでやっていくことが大事ですよね。
ちなみに会議についてですね、僕はよくですね意識してやっていることがあって、僕自身がファシリテーターをやるときでもメンバーの皆さんにファシリテーターをお願いするときでも何となく4段階あるよなんてことをよくお伝えしているんですね。
それはつかみ、本論、議論のまとめの確認、次回の宿題という4ステップですね。
つかみというと少し語弊があるかもしれませんけども、やっぱりどちらかというとその場を温めていく。
上司も部下も同僚の皆さんも全員が話しやすい空気を作っていくのがまず大事ですよね。
あと本論の議論とか共有事項とか連絡事項とかっていうのをしっかりやると。
最後にそれをしっかりみんなで確認をし合う。
その上でそこで終わらずに仕事を続けていくわけでチームワークも続いていくわけなので、
次回の会議までの宿題とかそれぞれの宿題に対して誰が担当するのかということを目線合わせしていくとなるとチームマネジメントもうまくいくんじゃないかななんてことを思います。
まとめと活用への呼びかけ
ということで今日は上司力実践ケーススタディの34番ですね。
問いの34番会議進行役を固辞する部下についての解説をしてまいりました。
いかがだったでしょうか。
ぜひ皆さんの部下マネジメント・育成にお役立ていただければというふうに思っております。
本日はどうもありがとうございました。
