個人と会社の関係の変化
株式会社FeelWorksマーケティングチームの栗田です。 今回も、FeelWorks代表前川のインタビューをお届けします。
中村：株式会社FeelWorksマーケティングチームリーダーの中村文子です。 今回は、個人と会社の関係についてちょっと前川さんにお聞きしたいなぁと思ってます。
はい。結構、会社と個人の関係ってだいぶ変わってきている。
前川：変わってきたね。
中村：はい、そうですね。
入社した時は、もう本当に就職させていただきましたみたいな感じだったんですが
まあ今もそうなんですけど、だいぶ会社の、「決まったことにどれだけはめられるか」っていうことに一生懸命
で、最初はね、最初だけじゃなくて、多分そういう時期、結構長かったんですけど、
今はだいぶそういうのが変わってきて、個人に合わせるじゃないですけど、個人も大事っていう感じになってきてますね。
前川：うんうん。
中村：前川さんはこれについてどう思いますか。
前川：うん。
僕も、FeelWorksみんなと一緒に18年やってきて思うのが、今のジョブ型っていう考え方と逆なのかなっていうふうに、この質問を聞きながら思って。
ジョブ型って会社としてのジョブがこれで、これに適材を社内外の労働市場からアサインするっていう考え方。
で、その一方で、個人がキャリア自律しないと、この中では活躍できないよねっていうような文脈が広がってきたものが、個人と会社の関係が変わってきたっていう背景なのかなと思うけど、
僕がFeelWorksやってて思うのは、ジョブがあって人をどうアサインするかっていう考え方でやってないなって思ってて、むしろ、この人がいて、じゃあFeelWorksの理念、ビジョンを実現するためには、何をお仕事としてやってもらえるのかって順番になってるんじゃないかなっていう感じがなんとなくする。
研修プロジェクトの取り組み
だって、僕はポッドキャストの知識も何もなかったけど、栗ちゃんが5年前にジョインしてくれて、プロのMCでもあったりするから、こういうのをやったらどうですか?そうなんだ。じゃあやってみようかっていうので始まってるし、
FeelWorksは上司力研修をずっとやっていて、比較的大企業で上司力研修をやることが多いから、まだまだ受講をする、課長層はだいぶ女性の方が増えてきたけど、部長層以上になると男性の方が多くて、でいくと、講師陣もたおさんとかすだけんさんとかイチローとか直角くんもそうだけど、
大企業の管理職を経験した男性、40代、50代、60代の人がやることも多いけども、まるちゃんがジョインしてきて、まるちゃんは若めの40代ちょっといったとこで、女性でって。
文さんと話をしていたけども、上司力研修で今のFeelWorksのお役立ちサービスで考えると、まるちゃんの活躍の舞台を作ってあげられるだろうかと思ったけども、でも結果ふたを開けてみると、実はそういう相談が入ったりする。
女性活躍で、次の管理職を目指す時点での活躍支援の研修プロジェクトをやってもらえないかという話があると、あ、まるちゃんがいるじゃん、みたいな話になったりとか、あと、さとちゃんも講師養成講座で学んもらったり、お、さとちゃんがいるじゃんみたいなところで、だからあんなのも
人がいるから仕事が生まれていく。だから仕事やサービスは、結果論でこれをやらなきゃいけないっていうのがあんまりこだわりがなくて、この人が活躍できるんだったら仕事を創ろうかっていう感じかな。
中村：でも不思議ですよね、それって。すぐにはあれですけど、来るわけじゃないんですけど、結果はそうなってるのっていうのが本当に不思議ですよね。
前川：ま、そういう意味では、もう今卒業したけど、田淵がいたときに、田淵は研修講師はやってなくて。彼は編集者やん。編集者でFeelWorksで何ができるかって言って、
じゃあ、あなたの力を活かせる仕事は何だろうって考えて、社内報を作ろうかって。組織風土作りの仕方を作ったり、そこで力が活きるなって。
あとは、うちのヒラさんも今活躍してもらってるけど、ヒラさんはずっと教材作ったりとか編集畑の人なので、出版事業やってみようかってなったときにヒラさんさんがいるじゃんって。やっぱり人がいるからそういう事業があがっていくっていう。
中村：うちそれ計算してるわけじゃないんじゃないんですよね。
前川：それがよくないって話もあるけど、もうちょっと計算せーよって。結果論だよね。
未来の企業経営の方向性
中村：そうですね。結構なかなかないというか、普通にここのポストが空いたから、まさにジョブ。ジョブに対してどんな人を採用しようか。
うちも多少そういうところはありつつ、でも人見てみると、こんな強いところがあるからそれやってみようみたいな感じになってる感じがしますね。
前川：今話ながら思ったけど、あれだよね、文さんも記憶あるかもしれないけど、FeelWorksの創業間もない頃って、なんとなく上司力研修っていうプログラム、前川が作ったものができあがって、前川一人が講師やってるだけだと限界があるから。
やっぱりフリーランスの講師の方々がいっぱいいらっしゃるから、この人たちにもやってもらおうかと。
中村：ありました。ありました。
前川：やってもらった時期があったやん。
中村：ありました。
前川：でも、結果あまり上手く合わなかった。その、プロフェッショナルの講師の方々がスキルがないというよりも、やっぱりFeelWorksの考え方理念ビジョンとマッチする講師の方とは別なんだなということがあって、
そこから自前でFeelWorksでゼロからトレーニングをして、講師になってもらった人を中心にしてもらったら、やっぱ上手くいき始めたんで。
それもやっぱりあるかな。
だからこの人が足りないからマーケットから来てもらおうじゃなくて、ゼロからその人に合わせて育てていって、その人が活躍できる舞台創って。
で、結果として。
中村：そうですね。
なんか今多分、人的資本。その人をどう活かすか、みたいなことにすごい注目されてますけど
いろいろ人の活躍とかに活かしていくっていうことは、こういうのすごく動きがある時期だと思いますけど
前川さん的にはそのあたりはどうやって捉えていらっしゃいますか。
前川：それでいくと、ジョブ型って今すごく言われてるけど、どうなるかわかんない。
だから前川として思うのは、多分今、すすめようとしてる明確な定義だけど、なんとなくジョブ型と言われてるものが、日本企業のスタンダードになっていくかと問われると、ならないんじゃないかなと思うんで。
中村：はい。
前川：なんとなく、30年前に成果主義っていうのがすごく日本企業で流行った。
中村：はい、ありました。
前川：で、バブルが崩壊して、企業経営厳しいから、年功序列でおっとりしてる場合じゃないぞ。
成果出したものに対してペイフォーパフォーマンスだ。世界で一気に大手企業で進めたけどうまくいかなかったよね。
結局現場が反発したりとか、そんなプロフェッショナルばっかりじゃないんだけどっていう。で、日本企業の強みなんだっけっていうのは、結局職能給に戻っていった感じになって。
で、今も30年前よりはグローバル化が進んでるから、30年前と同じにならないかもしれないけど、
今、ジョブ型が欧米であるような即戦力人材をマーケットからアサインしてもらって、プロジェクト終わればまた転職してもらうっていうような感じにはきっとならないような気がしてて
で、なぜならば、これもよく言うけど、FeelWorksで支援したIT企業の経営者の方が、新卒のITエンジニアとかAIを勉強してるエンジニアを見つからないから、年収1000万円採用したらどう?取れなかった。
個人と会社の関係
で、なんで取れないかってシンプルで、アメリカ企業、中国企業、3000万円出してるからって。そりゃ取れへんよねって。
で、日本企業の強みはなんだっけって。やっぱ人材育成なんだよね。やっぱり長期的に若者を一人前まで育てていくって、人材育成が強みの源泉であったので、多分ね、それを見失うとうまくいかない。
ただ一方で、ジョブ型はジョブ型で問題はあって、それは今人生100年で長く働くようになってきてるけど、
一人前になってから、ミドル以降の人たちが会社に辞令を出してもらえばその通りやりますっていうのが当たり前になってる人だと、やっぱり自律できないし、
60代以降、定年退職して以降のキャリアがつくれなくなってしまうので、一人前になるまではメンバーシップ型で育てて、以降はハイブリッドがええかなと。
あともう一つは、今の人的資本経営とかジョブ型の流れの直前、コロナの前かな、サイボウズの青野さんと対談させてもらった時に、青野さんが示唆的なことをおっしゃってて、「会社なんてカッパみたいなもんじゃないですか。前川さん」って。
「カッパってどういう意味ですか」って。「いやいや、法人っていうけど、法人っていう人はいないでしょ」って。「結局働いてる一人ひとりが集って、会社全体で法人っていう体をなしているだけなんだから、
やっぱりこう、人を尊重しない、個人を尊重しないと、会社そのものは成り立たない。」これも青野さんの強烈な挫折体験からきてて、
あの人はもともと、松下電工だったけな、なんかスピンアウトして独立して、ワーカホリックで猛烈に働いて。
「ついてこい」って言ったら誰もついてこない。で、やっぱり経営者が考え方を変えないとね、やっぱり個人が幸せになるのを優先すれば、やっぱり定着してくれるし、
活躍してくれるし、結果会社は成長するようになるっていうのも順番。で、それでいくと、個人と会社の関係で、個人を尊重すれば結果としてめぐりめぐって、会社の持続成長になるっていうことなんだろうなと。
で、文さんが言った人的資本経営とかジョブ型って、何となく働いてる人、個人一人ひとりから発された言葉じゃないじゃん。
中村：そうですね。
前川：国が言ってる。
中村：国が言って、会社にそうしなさいって言ってるっていうことですよね。
前川：そう、だから個人が求めてるわけじゃないから。
中村：そうですね。
前川：そういう意味でも上手くいかない。一見、何となく個人尊重してますよって見えるんだけど、
じゃあ、働いてる個人さんが一人ひとりそれを望んでこれやりたいんだとか、潜在ニーズがあるからとか、ふまえずに
グローバル化とか人材流動とか少子高齢化っていうなかで、ロジックで考えてるんですよ。
何となく多分上手くいかないんじゃないかなって感じがする。
中村：だいぶ働き方改革で会社も個人に寄り添うみたいな形、だいぶ会社としてはできてると思うんですけど、
やっぱり厳しさと優しさが今なかなか難しいな、と。
前川：難しいよね。
それこそまさに僕たちが言っている「働きがい」改革。働きやすさは大事なんだけど、、目的じゃなくてあくまでも手段。
大事なのは働いてる人一人ひとりが働きがいを感じること。
人を大切にするっていうことは、ぬるま湯環境で楽にするっていうんじゃなくって
仕事は大変なんだけどそれを乗り越える喜びを感じる状況をいかに一人ひとりに提供するかってことが一番。
中村：やっぱりそこも忘れちゃいけないってことですね。
前川：だからFeelWorksもよく言うけど、結構みんな仲いいし、フラットだし、働きやすい職場とかって思われるかもしれないけど、
でもよくね、半年半年後の自分コミットした目標の結果どうなんだって、いうのを
3段階でね、文さんと前川で結構決めるけど、
それも〇なのか△なのか×なのかって、3段階してなくて、
中庸があんまりないようにしていて、いかに頑張ったとしても結果でなければ、やっぱり〇にはできへん。
いうところがシビアにならないと、それがやっぱり個人を大切にすることだと思う。
中村：存続できないとね、会社として。（笑）
前川：緊迫感が！！（笑）
中村：緊迫感！！
はい、ということで、個人と会社の関係についてお話しいただきました。ありがとうございました。
前川：ありがとうございました。
いかがでしたでしょうか。
5回にわたって「FeelWorksってこんな会社」をテーマに、FeelWorks代表前川のインタビューをお届けしてまいりました。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
