フラットな組織の概念
株式会社FeelWorksマーケティングチームの栗田です。 前回に引き続き、今回もFeelWorks代表前川のインタビューをお届けします。
中村：株式会社FeelWorksマーケティングチームリーダーの中村文子です。 今回は、フラットな組織っていうテーマについて、ちょっとインタビューしたいなと思ってます。
前川さんにとって、フラットな組織って、どんな状態で、どんな良い点があるか、どんなイメージですかね。
前川：FeelWorksが上司力研修なんかで、管理職の皆さんにお伝えしてるのは、上司は役割ですよっていうことをお伝えしてますよね。
人間的に偉いとか偉くないとか、そんなことは関係なくて、チームをたばねる責任を持つっていう役割で、部下の方一人ひとりのやっぱり持ち味を活かす役割があって、それは相互依存の関係性なんですよみたいなことをよくお話ししてますけど。
FeelWorksでもそうありたいなって思ってるっていうのが結構強いんですかね。
それが結果としてフラットっていう言葉なのかもしれないですけど。
強烈に思うのは、今働いてもらってる文さんも栗ちゃんも、他のメンバー一人ひとり全員にもう感謝しかないというか、
FeelWorksみたいな小さな会社に集っていただいて働いてもらって、本当に皆さんモチベーション高く仕事に打ち込んでもらってすごく感謝ですよね。
僕自身が文さんもよく知ってるように結構各論とか細かいことが苦手なところがあって
バルーンをあげるけども、各論で進めてみたら結構不得意というふうなことがあって、そういうのは文さんが取り回してまとめてくれたりもしますし、
それも含めて、やっぱり一人ひとりの持ち味を活かしてくれてるからFeelWorksが成り立ってるなっていう感謝の念があって、
それが上下関係じゃなくて、みんながそれぞれの役割を担いながらチームを作っていくっていう結果、フラットになってるかもしれないね。
情報の透明性とコミュニケーション
中村：なんか創業するときにこんな感じにしたいなっていう要素もあったんですか、フラットな感じにしたいなとか。
前川：うん。なんかね、それは会社員時代にもあったけど、それは経営者じゃなくて管理職に初めてね、なったときに、
上司力研修でも皆さんにお伝えしているけど、やっぱり立場が変わると、やっぱりお互いの、何て言うかな、ちょっと溝が生まれやすいっていうか、
管理職に昇格したばっかりのときは、今までは先輩後輩で同じような同僚のような気持ちだったんだけど、
部下からすると管理職としているので、自分を評価する人だよね、みたいなことになって、どうしても利害が生まれて、ちょっとギクシャクするみたいになって。
ある程度は当然仕方がないんだけど、でもそれを極限まで減らしたいなって言ってて、
社長と社員みたいな、なのでFeelWorksも僕のことを社長って言う人は、イチローぐらいしかいない。
僕のことを社長って呼ぶことは普通にないですし、前川さんでってなってるし、みんなニックネームがあるし、
それがやっぱり理想だなと思ってて、それぞれの持ち味を活かして働くっていうことが、僕自身もやっぱり心地よいんですよ。
やっぱ社長と言われたら気持ち悪くて、そんな何かがあるわけないしって感じが。
中村：でも確かにここ入ってきたとき、そうだったかもしれないです。
なんか呼び方も社長じゃなくて、名前で呼ぶみたいな感じはあったかもしれないですね。
それ言われた気がしますね。
前川：そうだよね。ニックネームで何と呼ばれたいっていう。
中村：そうですね。ニックネームをみんなで何と呼ばれたいかを決めてっていう感じにしてた気がしますね。
でも、なかなかそういう組織を作りたくても、やっぱり大きな会社とかね、年齢がすごく離れてたりすると、
その雰囲気って難しいと思うんですけど、
こんなことをするとちょっと距離近づくんじゃないかないかなみたいなことはありますか。
前川：それでいくとね。これも普段実践してるので文さんも皆さんも知ってると思うけど、
やっぱり情報格差をなくすってことがすごく大事だと思ってて。
やっぱり組織が大きくなっていくと、この情報は課長以上厳ですとか部長以上厳ですとか、機密情報ですとかみたいな。
もともと当然ね、経営の機密情報ってそうなのかもしれないけど、
極力その格差をなくしてガラス張りにしていくっていうことが、
結果として同じ情報を知っていて、同じ健全な危機感を持って、
同じように仕事に向き合っていくっていうことにつながっていくなと思っていて。
なのでFeelWorksでも毎月の「ドリミン」という
ミーティングでもガラス張り経営で、決算の状況とか、
今の収益状況とか、僕のお給料の話も聞いてガラス張りにしてますけど、
それをやっていくことが結果として同じ情報を持ってるから、
フラットにもなりやすいんじゃないかなと思うんですね。
中村：そうですね。これぐらいの規模っていうのもありますけれども、
そういう意味では情報が別に、ここだけ厳みたいのはないので、
そういう意味では、悪い情報もいい情報も含めて、
わからないことで、逆に一体感が生まれるみたいなこともあるかなっていう感じですかね。
前川：だけどその経営者の皆さんとお話しすると、やっぱりよく言うじゃん。経営者って孤独とか言って、
会社でなかなか相談相手がいなくて孤独ですみたいなことを言う人がいるけど、
別に大きな会社じゃなくて、小さな会社でもそういう人いるけど、
全然俺はそんなことないなと思ってて、ここにいるとホームだから、
みんなとこれやばいわみたいな話も普通にできるし、
全然孤独っていう感じがないなと思って、やっぱり同じ情報をガラス張りでっていうことは大きいかもしれないね。
持続的な成果への影響
社員の皆さんからすると不安になることもあるかもしれません。大丈夫かなみたいな。
中村：割とそういう意味では自分ごと化みたいなこともありますよね。
あとはあれですよね、コミュニケーションでフラット、、、
たぶん、うち結構同世代なので、あんまりそれが、本当にそういう意味ではフラットと言えるんですけど、
若い人とかね、みなさん悩まれてる会社って多いですけど、
含んで、フラットって難しいなと本当に思いますね、とか
こっちはフラットっていうつもりでも威圧に感じてしまったりとか。
すごく今みなさんも管理職の方、感じてるんじゃないかと思いますけどね。。。
前川：ま、でもFeelWorksも今は結構同世代のベテランの方が多くなってきてたけど、若い人もいたこともね、ありましたけど。
それもいろんな経験をしましたけど。
でも、なんだろうな。
やっぱりこの、僕と文さんの対談シリーズの一番最初の話は、ビジョンと理念が結構大事だと思ってて、
世代も様々だし、バックボーンも様々だけど、
やっぱりビジョンと理念に対する共感を一枚岩っていうことがあれば、フラットになりやすいんじゃないかと思って。
目指すベクトルが違う人が一緒になると、やっぱり別に世代が同じでも、うまくいかない人が多いんじゃないかなと思います。
中村：仕事で目指すものが一緒であれば別に、確かに世代あんまり関係ないですね。仕事で会話する上にね。
聴いてる曲が違うかもしれとかそういうのもありますけど（笑）
前川：それはさ、それはでもさ、世代が一緒でも違う。
中村：そうですね。今は違いますよね。YouTube派かテレビ派かとかね。違いはありますけど。
仕事を目指す会話は別にってことですよね。
前川：あとあれだよね。毎週の月曜日の朝のミニドリミンで、文さん司会でいつもやってくれてるけど、「週末何してたのコーナー」
中村：そうですね。
前川：30分話すじゃん。
中村：はい、そうですね。
前川：あれも結構大事だよね。それでやっぱりお互いの仕事に向き合う背景、ご家族の状況とか体調とか、
そういうのがわかればお互い思いやれるってことになるなと。
中村：そうだよね。でも結構強制じゃないんですけど、比較的プライベートなこともわりと開示する感じですね。
前川：開示するよね。
でもそれがわかるからお互い配慮しようとなるもんね。
中村：じゃあ、最後にフラットな組織で仕事の成果に影響しますかっていう。この点どう思われますか。
前川：まあ成果をどう定義するかにもよるけど、短期的な業績に影響しますかって言われると、正直よくわかんないなと思うけど。
ただ僕常々思うけど、事業も会社もでかくすることよりも持続することがすごく大事だと思っていて、
やっぱり一度お役立ちを始めたら途中で辞めたっていうわけにはいかないんで
それがちゃんと安心して信頼して任せ続けられるっていうことがすごく大事で、
フラットな組織であれば、持続的に組織として安定して続いていくってことになるから、
長い目で見て、お客様のお役立ちを継続できるっていう成果は必ずつながるなと。
中村：今のところこうして継続してますけど（笑）
前川：今のとこね。健康第一に頑張らないと（笑）
中村：健康第一に！
前川：頑張らないといけないかなと思いますね。
中村：分かりました。ありがとうございました。前川：ありがとうございました。
いかがでしたでしょうか。では次回のインタビューもお楽しみに。
