投資と育成の関係
はい、皆さんおはようございます。2025年11月6日、木曜日、ツカサです。この放送は、ベンチャー企業の管理職、ツカサが日々の仕事や生活の中での学びや気づき、そしてビールを通じて豊かな人生をお届けする番組です。
皆さんおはようございます。私が住んでいる岩手県は爽やかな朝を迎えております。雲一つない晴天ということですが、皆様お過ごしのエリアはいかがでしょうか。
今日の放送は、投資から見る育成というようなシェアをしたいと思います。投資って皆さんやったことありますか。僕はないんですが、特定の銘柄の株を買うとか、そういったことはまだないです。
銘柄とかはやってますけれども、皆さんはいかがでしょうかね。私自身はそういった中で、投資についてはまだまだ疎くてですね、早く始めた方がいいなぁとは思っているものの、その投資の意味っていうものを娘や部下の育成を通じながら考えることが多いんですよね。
今朝こんなことがあったので、その話をシェアしながら進めていきたいんですけども、今私の娘が18歳で、大学受験の年なんですけども、おととい大学の合格発表がありまして、推薦入試だったんですけどね。
こちらの方で無事に合格通知をいただきまして、入学が決定したということなんですね。
今、娘はもう大学側からすでに課題が送られてきて、それをこなしながら学校のテストとか、あとは課題とかもやるというような形で、まあまあ課題が多いんですよね。
その中で塾も通っていたんだけれども、塾に通うかどうかということを迷っていたわけです。
で、まあ僕は通った方がいいんじゃないっていう話をしたんですよね。
でも娘としては、もうね、学校が決まっているのに、わざわざ塾に通い続けるというのも親に申し訳ないなという気持ちがあるようで、それに対してはいや気にしなくていいからねっていう話をしたんです。
そこで妻が放った一言にターンを発するわけなんですが、その一言は何かというと、通しだから、通しと思っているから、でも見返りはいらないよっていうふうに言うわけですね。
娘と私はこの言葉に対して、皆さんどう印象を持ったかわかりませんが、娘と私は通しはわかるけど、そもそも見返り求めてたの?って。通しに対しては常に見返り求めるの?というような違和感を持ったわけですね。
で、見返りってそういうことを考えて塾に行かせてたの?っていうような話があって、娘からあって、やっぱりもうそんなふうに今の話は受け取ったけどっていうふうに伝えたところ、いやそういう意味じゃないよっていうふうに妻は言うわけです。
で、この会話、めちゃくちゃ違和感があって心がざわついたので、皆さんにシェアしようと思ったエピソードから、通しと育成というような話をしたいんですよね。
見えないリターンの考察
なんでこの会話に対して僕はざわざわしたのかなっていうと、この通しと育成っていう話について、教育において、子育てにおいての通しって何をリターンとして求めているのかなっていうふうに考えたときに、僕は娘や息子の将来の幸せ、つまりお金ではない価値。
そこに彼らのリターンを求めているっていうような感覚です。だから私へのリターンはいらないけど、彼ら自身がリターンを得るだろうということで通しというふうに考えてるんですよね。
何も自分たちがリターンを得ようなんてことは、僕の場合は少なくとも1ミリもないです。本当に。
で、こういう考え方って子育てにおいては、大概ですよ。私と同じような考え方の人が多いんじゃないかなと思うんだけど、会社においてはどうなんだろうなってことをちょっと考えたんですよね。
新人育成とか新入社員の育成に通しをするっていうような表現をしますよね。もちろんお金もかけるし時間もかけるという意味では、かなりコストを使っているわけです、企業は。
で、じゃあこの通しに対するリターンは何なのかっていうと、彼らの具体的なスキルアップだったりとか、人間的な成長っていうことになると思うんですよね。この両側面からリターンを得ようと思ってるわけですね、会社はね。
で、スキルアップは具体的に目に見えて出てくるんだけど、この人間的成長っていうところは、そう簡単には見えないし、指標が見えにくくなってくるわけですね。
っていうことを見たときに、ポイントになるのは時間軸だと思うんですね。どのタイミングで通しが回収できたのかと思うかどうかってことですよね。
先ほどの子育ての例を出すと、僕はせいぜい5年とか10年かなって思うんですよね。彼らが幸せと感じるかどうか。
もしかすると死ぬ間際だから、僕自身のことを考えるとね、僕自身が本当にこの人生が良かったかどうかって振り返ることができるのは、死ぬ間際じゃないかなって思うわけね。
って考えると、息子や娘たちも同じように、じゃあ通し回収できたかどうかってことを本人がね、感じることができるのは、その人生を振り返るタイミングなのかなっていうふうに思うわけです。
そんなことを考えると、この家族における通しっていうのは、特に次の世代、息子や娘っていうことを考えるとね、
年の差が20から30くらい、もしくは40歳くらい子供と離れた人もいると思いますけども、
っていうことだから、少なくとも親の方が先に死ぬと思うわけね。大体寿命のことを考えると。
だからリターンを得たかどうかは分からないっていうね、
通しした人は、っていうような関係性なわけですよ。
で、同じように、その企業において、特に大企業なんてところは、
企業における育成の重要性
人事が人材育成のために通しをしました。じゃあリターンはどこで見ますかっていう時間軸を考えたときにね、
中長期的に見るわけですから、一般的に中長期って5年から10年っていう考え方だと思うんですけど、
そのぐらいのところで、入社して5年目ぐらいで1人になってきたかなとか、
10年経って管理職になれるような人間になったかなとか、
そういうふうに見るのが大切だと思うんですよね。つまり10年ですよ、大体。5年から10年。
だけど、この人事を決める人っていうのは、人事課長とか人事部長とか、
50代以上じゃない?おそらく。その人が責任を持って人事方針を打ち出したからといって、
その人がリターンが得られたかどうかっていうことは、在職中には分からないっていうことがほとんどなんじゃないのかなって思うんですよね。
で、そういうサイクルで見ていくと、大企業になればなるほど、幹部といわれる役員クラスの人もそうかもしれませんが、
社長、副社長とか、専務、常務とかそういった人たちね、何年間のサイクルでそこのポストにいるんだろうかと思うわけですよね。
例えば大企業の社長が10年とかやってるところってそんなないんじゃない?なかなかね。
そうするとですね、人事方針って会社の風土とか社風みたいなものがだんだんだんだん決まる大切なポイントになっているわけですけれども、
その社風を変えようとしても、その人事部の方針を決めているのは最高意思決定者だと思うんですよね。
その最高意思決定者、社長とか、専務とか、常務とか、そのあたりの人たちが決めるとしても、
この方針が本当に成果を出したか出さないかっていうのは自分たちがやめている可能性があるわけですよね。見る前にね。
だから大企業の企業風土は変わりにくいっていうことなのかなというふうな整理もできるわけですよね。
今日話したいシェアというのは何なのかというと、僕らは、ちょっと遠回りになりましたけどね、改めて話すと、
僕らは中小企業またはベンチャー企業の管理職ですから、その特徴としては、経営者が早く経営に入って長く経営するというケースが多いと思うんです。
なぜならば接種がほとんどだから。その時に大事なポイントになるのは僕ら世代であって、僕ら世代が人事に関わらないかは置いといてね。
長期政権を持つであろう経営者に対してやっぱりものを申していくと。
この人事方針に対して意思決定をしていくときにね、この方針がいいんじゃないでしょうかと。
こういう人を取っていく方がいいんじゃないでしょうかと。
そして企業風土を作るのは僕らの一つ一つの行動だから、行動の積み重ねだからね。
そう考えると、社長や専務や常務やそういった意思決定をする人たちに対しての働きかけもそうなんだけれども、
一番大事なのは時間軸の見方であって、
僕らが退職した後、この企業が本当にいい企業風土のまま成長していってほしいなというような、
そういう献身制のもとにね、人事というか後輩の育成というものを中長期的に見ていくということが
僕はすごい大事なんじゃないのかなというふうに思っています。
都学中小企業の経営者はその時間軸が短くて、成果、結果の単位を2年、3年ぐらいで見ようとするわけですよね。
それはそうですよ。シーングリもありますから。
だけれども僕らが見るべきところは、その結果や成果もそうなんだけれども、
定量的に測れないような定性的な育成部分、目に見えない部分の育成ですよね。
そこがとても大事になるので、そういったところも気にかけていくというところが大事なのかなというふうに思っております。
ちょっとね、今日抽象的な話が多かったですけれども、私が思っている投資とリターンの話でございました。
はい、ということで今日の放送は以上です。
この放送が皆さんのお役に立てたら嬉しいなというふうに思っております。
はい、それではまた皆さん明日お会いしましょう。さよなら。バイバイ。
