00:08
皆さん、おはようございます。
2024年7月14日、日曜日、ツカサです。
この放送は、レンチャー企業の管理職、ツカサが、日々の仕事や生活の中での花火や気づきをシェアする番組です。
皆さん、おはようございます。
今日は、久しぶりに少し時間が取れたので、ランニングしながらの収録、外で暑い中、話をしています。
3連休の中身、皆さん、いかがお過ごしでしょうか。
私は、息子が久しぶりに帰ってきまして、今、建築の勉強をしているのですが、大学1年生です。
何気に課題が多いらしくて、帰ってきているのですが、勉強をしています。なかなか偉いものです。
僕が19歳の時には、予備校に通っていました。大学を落ちましたから。
少しだけ、僕の話をしながら、今日のテーマは、摂取を考えるというテーマで話したいと思います。
私の19歳は、大阪の八王子で迎えました。
親にわがまま言って、誰もいないところで農林生活をさせてほしいと言って、
全然身寄りもないところの摂取校に、何で八王子だったかよく分からないのですが、
八王子は、寮に入って、全国各地からそこに来るのですが、
全国というか関西の方々だけど、同年代の人たちと同じ家物の飯を食いながら予備校を通いました。
今から30年前の話なので、大学めちゃくちゃ入りにくい時代でしたね。
とはいえ、今の昔も勉強しないと進学できなかったので、息子はよくやっているなと思います。
今日のテーマの話ですが、撤収を考えるということです。
皆さんがお勤めされている会社の経営者、何代目ですか。
03:09
もし2代目、3代目ということであるならば、その方は経営者の親族でしょうか。
それとも全く違う叩き上げの方でしょうか。
これは統計の話ですが、日本の国内の会社の99%は中小企業と言われています。
その中の経営者の撤収は半分以上だったのではないかな、親族。
その統計を見ていくと、特徴としては、親族経営の撤収の場合は、
お父さんが長く生まれて、次の代にバトンを渡すときは、40代から30代からボードメンバーというか意思決定権のある管理職に入れちゃって、
40代から50代くらいで社長にして、そこから20年とか10年とか。
平均すると10年らしいのですが、あれ違うか、10年ぐらいという経営を継続するそうです。
一方で、撤収ではない会社の経営の場合は、5年とからしいのです。
それぞれ特徴があるとは思うのですが、さて皆さんのところはどうでしょうかねという話ですね。
僕のところは、まだ社長から2代目にいってはいないです。
誰が社長になるのか、社長がどう考えているのかというのは、大体撤収の方向で考えているようですが、
そういった動きが少しずつ出てきています。
ずばり撤収はいいか悪いかということは思うと思うのですが、
僕は一長一短だから何とも言えないのですが、経営者になる人、特に撤収の場合は、
他の従業員よりも圧倒的に仕事量が多くないと、ついといかないのではないかと思います。
06:00
これは僕なりの考察ですが、
誰しも経営に関して、自分と同じ役職とか、もしくはそれより上に立つような人は、自分よりも苦労してきてほしいというような感覚があるように思います。
例えば、何も苦労しないで2代目だからと言ってポッと入って、いきなりアイドリング期間が1年とかで社長になった場合とか、
そうすると周りの経営者がまずこいつボンボンだなと、そういう感じの目で見るようになります。
また、立場が立場ですから、会社内の管理職の人たちが意見を出たりするわけですよね。
そうすると、キャリアが短い社長は片身の狭い思いをしながらするんだけど、非常に苦労するということになるわけですよね。
そうなると、今度はその上の会長とかに座っている親が口を出して、いつまでも幅を大きかせてしまうと。
そうなってくると、今度は息子というか2代目の方がさらに発言点がなくなってきて、モチベーションが下がると。
もっと言うと、そんなことを見ている社員は、自分らのその会社が自分が経営者にはなれないなというような気持ちにもなると思います。
そんな研究の本もありますけどね。
それでは、そんなことも考えながら、つかさはどう思っているのか、僕なりの考察を踏まえて皆さんにシェアしたいんですけども。
経営者が何を望むのかというところは非常に大きいと思います。
事業の継続なのか、もしくは自分の欲なのか、単純に名前を残したいのか、それも自分のね。
そこにやっぱり経営者の個人の個性というか、性質が経営の継承でノロに出ると思いますね。
そこに企業文化がさらに加速するような気がします。
09:09
つまり世代交代は企業文化のアクセルになるんですよね。
社長がどう思っているかという判断が、決断が、決意がそこに現れる。
例えば、息子がめちゃくちゃ優秀で仕事も良くてて実績もあって、それで入ってくるとかね。
そういった時には周りも納得するしね、こいつならって多分思うと思うんですよね。
でも反対の場合は、なんでこの人みたいなところになるんじゃないかなというふうに思います。
残酷な話なんですけど、僕も含めて僕らの価値は自分以外の誰かが決めるんですよね。
そしてその評価、実績によって評価されているとは思うんだけど、
じゃあ世襲をするオーナー企業の親族の価値はどこにあるのかというと、
僕は株の相続にあって、その人を会社に取り込むことで経営が安定するということだと思います。
だからすごく残酷な僕の考えなんだけど、経営者の息子や娘に最初の間は周りの評価は親の親族であるということの相続者としての価値なんだと思うんですよね。
そこから事業継続者とか実績を積んで、実際会社に貢献しながら事業拡大や事業継続をしていく、その評価につながっていくんだと思うんですよね。
最初の段階は、社長が経営者が自分の親族を入社させた場合に考えていることはそこなんじゃないかと思うし、周りはそういうふうに見ているんじゃないかと思っています。
だけどそれを覆すだけの実績や働き繰りを周りの社員に見せることで、自治が伴って信頼を勝ち得て前に突き進むということになるから、だから非常に厳しい道だと思うんですよね。
12:11
経営者の後を継いで入ってくる親族の方はね。だからリスペクトしますよ、私は本当に。そういう道を歩んできた人。周りからチヤホヤされちゃったりとか、もしくは陰口で戦えたりとか言われていると思うんだけど、そんなことは簡単に耳に入っちゃうからね。
僕は知らない苦労を重ねていると思うんですよね。そしてこれから入ってくる人もいるならば、そういうことに晒されると思うんですよね。それを管理職、中間管理職がどうフォローするのか、指導するのかというところはあると思いますね。
ただね、特別扱いはできないと思うんですよね。特別な存在だけど、仕事や関わり方に特別扱いはできないと思うんですよね。
特別扱いしろという命令が来たら、どうしよう。まだ僕はそこまで来ていないから。もしそういうことになったら、僕はちょっと、うーんって感じだね。反抗するかも、それは。ちょっと無理だなあ。無理かなあって感じだなあ。懐かしいね。僕ってもう無理かなあ。
命令違反って言われたら、辞めるしかないみたいなね。もしくは降格とかになっちゃうかもしれないね。なんていうふうに思いますね。
ただね、やっぱり今回のシェアというのは、施術を考えて、結論をね。そして、施術がいいか悪いかは、基本的に8Mの中間管理職が見ているっていうね。
15:02
そして、ワイヤースカケスに強化するということが、結局他の部下と同じように、その人を人間に導くことになるのかなと。
そして、巡り巡って経営が継続されるような経営者を育てていくことになるんじゃないのかなというふうに、僕は思います。だからね、なんか変な嫉妬とかね、妙なプライドとかね、そういうのは全く持つつもりはないんだけれども、
フラットな目線でね、歯に気抜きせぬ物言いでね、しっかりと伝えてね、ちょっとだけ厳しく接する必要があるのかなというふうに思っています。皆さんはどうでしょうか。今そういう番頭の役割をしている人は中にはいらっしゃると思うんですけども、
ぜひね、そういう人のご意見、生の声聞きたいですね。僕本当に、全く想像もつかないようなご苦労あると思うんですよね。お聞かせいただければ幸いです。
はい、ということで、今日の放送は以上です。少しだけアフタートークします。
接種で失敗をするっていうのはどういうことなんでしょうね。これを考えたことありますか。やっぱりうまくいったかいかないかは、なんかうまくいくこと前提の思考な感じがするんですけど、
うまくいかないっていうことの定義って何かなって、接種において考えちゃうんですよね。これ僕の中間管理職的な、僕の思考ですけども、うまくいかないっていうのは、文化が残らないってことだと思います。
つまり、経営がうまくいかなくなって、立ち入りがうまくいかなくなってて、これで入利されたりとかして、外部から資本が入ったり、経営者が入って、事業が継続するとか、もしかしたら畳まれるとか、そういうことになったりするじゃないですか。
それはやっぱり失敗だと思います。失敗になって、継続がないからいいのか。
だけど、資料文化とか、それまでの歴史とか、風土みたいなものが残るのか残らないのかっていうのは、僕はね、本当の意味での失敗っていうのは、それがまるっとなくなるっていうことなんじゃないのかなって僕は思うんですよね。
18:09
例えば、昨日の放送にもつながるんですけども、過去の歴史の上に僕らがあるから、その歴史を丸ごとつないで先へ進んでるはずなのに、全部ぶち壊されるみたいな、なかったことにされるみたいなものは、僕は事業継承の失敗っていうことになるんじゃないのかなって思うんですよね。
だから、仮に経営がうまくいって、事業が拡大して、ものすごく大きい量が上がって、サイン数も増えて、会社の名前も大きく広がっていったんだけど、全然それまでの企業文化が残ってなくて、ブランドの名前と商品だけが残るっていうのは、
これは成功と述べるのかなっていうふうには思いますね。
どうでしょうね、見つかると思うんですよね。名を残すのか、実を残すのか、無形の遺産というか資産を残すのか。
僕はこの無形の資産というか、文化的なもの、思いとか、ちょっとエモーショナルなんだけど、そういったものが残るか残らないかっていうところに、事業の成功か失敗かっていう成果っていうものがあるんじゃないのかなって思います。
ちょっとぬるいかもしれません、僕の考えは。
ということで、この放送はちょっとでも役に立ったら嬉しいです。
それではまた皆さん、良い週末をお楽しみください。さよなら、バイバイ。
