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はい、皆さんおはようございます。2024年7月13日土曜日、ツカサです。この放送はベンチャー企業の管理職、ツカサが日々の仕事や生活の中での学びや気づきをシェアする番組です。
皆さんおはようございます。今日土曜日ですね。3連休入って初日の土曜日ということで、いかがお過ごしでしょうかね。私が住んでいる岩手県は非常に良い朝を迎えております。
お休みの方も多いと思いますし、これから3連休のイベント、イベントロードが始まりますという人もいるんじゃないですか。この時期はシフトがすごい大変だと思うんですけども、ぜひ体調管理しっかりとしながら、暑いので頑張っていただきたいなと思います。
さて、昨日の放送にまずはいいねコメントいただいた皆さんをご紹介して、私の放送を始めたいと思います。
まずは畑さんありがとうございます。みみぶさんありがとうございます。だりるさんありがとうございます。たいちさんありがとうございます。ゆうきさんありがとうございます。ようこさんありがとうございます。れいさんありがとうございます。
今回、前回放送した内容は管理監督責任を指導されましたというような話だったんですけれども、その中でコメント、畠さんからいただきました。
業界は違いますけれども、多分、境遇は近いです。めちゃくちゃ共感します。ということでコメントをいただきました。ありがとうございます。
そうですね、境遇が近い人は共感していただけるんじゃないでしょうかね。
一言で言えば、管理監督責任というのは理不尽だと思うんですね。一言で言っちゃえば。
それは、全く知らないことに対して管理監督責任を取るというのは、なかなか理不尽だなと思います。
でも知ってるか知らないかも含めての、これも責任問題なんで、どうしようもないっちゃどうしようもないんですけれどもね。
だから同じような境遇の方にとっては、とても共感していただけたんじゃないかなというふうに思いました。ありがとうございます。
さて、今日の放送はテーマは難しいんですけれども、企業文化を考えるという話です。
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ちょっと変わるかもしれないですね。どんな話をするかというとですね、結構今働き方改革とか言ってるじゃないですか。
価値観が変わってきてるんですよね。ここ10年くらいで随分変わっていると思います。
その変化とですね、僕の場合は2003年の企業立ち上げのところからいますから、
ガムセラーにやらなければいけないフェーズ、その段階からですね、働き方改革の段階と見ているので真逆なんですよね。
その過程の話をしつつですね、一体どのように捉えていかなきゃいけないのかっていうような、そんな考察をしたいなと思います。
ちょっと緩く話しますので、今日も毎度のごとく1.2倍速ぐらいで聞いていただけたら、皆さんのお時間を無駄にしないんじゃないかなというふうに思っております。
まずはじめにですね、働き方改革、皆さんの会社ではどのくらい進んでいますか。
ワークライフバランスとも言われながらですね、働く時間の短縮と生産性の向上ということを、日本国内の中小企業も含めた企業のですね、見直しがだいぶ進んでいけるんじゃないのかなというふうに思うんですけどね。
だけど、現場ってそう簡単には変わらないと思うんですよね。
で、このことをベースに深く見つめ直したいなと、私なりの考察をシェアしたいなというふうに思っていたんですけども、それはね、僕なりの角度で話をさせてもらってお伝えしたいなと思うんですよね。
まず僕のバックボーンとなっているのは、企業の立ち上げを2003年に経験しているということなんですけれども、そのフェーズ、その段階というのは、何でしょうね、有無を言わさずやらなきゃいけないという、そんな時間なんですよね。
だから、もし仮にその時に働き方改革がどうとか言っていたら、会社前に進んでいないと思うんですよね。多分今はないと思います。
で、やっぱりガムセラーにとにかく突き進まなきゃいけない段階があったから、今があると思うんですよね。
で、そういうところを経験して、人数増えて組織化して売り上げについてきて、生産性を上げてみたいな段階を得て、ある時ですね、当時の専務が自分のパラダイムシフトが起こった。
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つまり価値観が変わったというようなことを言って、働き方改革に舵を切るんですけれども、色々と施策をしながら変わっていくんですよね。
で、その時の僕の心境はどうだったかっていうと、そうは言っても結果が出なかったら意味ないじゃんっていう話なんだよね。これは正直な感想なんですけどね。
で、働き方改革という名のもとにね、いろんな手を変え品を変え、生産性向上のためにいろいろ進めるんだけども、それ以降入ってきた社員はですね、過去の話、昔話をどこかで聞けばですね、
最悪ですねとか、ブラックですねとか、そういう表現を使って振り返る過去の会社のね、ベンチャー企業の会社の最初のね、立ち上げ創成期の頃の話を振り返るわけです。
で、どうですか皆さん、率直に自分が生きてきた時代が否定されるような感覚って、どう思いますかね。僕はね、微妙ですね。正直言って。これはそれぞれ良い悪いはありますよ、当然ながら。だけど僕自身は微妙です。
なぜならば、過去の経験とか実績の上に今があるということをやっぱり認めないといけないと思うんですよね。それは否定されるべきではないと思っています。
まあ、べきではないっていうべき論じゃないんだけど、否定しちゃったら今がないから、感覚としてはその過去の経験や知識を僕らは学んで、もしくは今の人は学んでもらって、その延長線上を考えるという意識なんですよね。
常に過去を継承して未来を考えるっていう、もしくは未来を積み上げるっていう感覚でいないとですね、過去は過去で過去の価値観で生き抜いてきた人たちのことが否定されてしまうとですね、
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それもちょっと違うんじゃないのかなと思うんですよね。
そうせざるを得なかった時代背景や価値観もあるわけですから、そこは注意して表現した方がいいんじゃないのかなというふうに思います。
それはね、今同じことをやったら、10年前とか20年前と同じことをやったら、それは否定されることも当然あるとは思うんですけども、
過去のことを安易に否定というか、今の価値とは違うからといって、過去の価値観を避難するのはまたちょっと違うかなと。
なぜならばその延長線上に僕らがいるから。
この考え方は、何かをやって失敗するっていうこととか、間違いを犯すっていうことに対する考え方の一つの見方だと思うんですけど、
僕は失敗とか間違いみたいなものはなければ成功への確率が減らないからね。
たくさん無限の可能性がある中で、何かを試して何かを失敗するっていう経験がこれから先の人たちの成功の確率を上げていくことになるからね。
だからそういった経験は失敗であったとしても無意味ではないとは思うんですよね。
だからそういったことを踏まえた上で、働き方改革はもちろんだけれども、
パラダイムシフトを考える、価値観が変わって評価軸が変わったときに、
過去の評価軸で評価されてきた人を突然否定することではなくて、
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それはそれとして認めて、次のフェーズが今までの先にあるということを伝えていくということが中間管理職としては大事なんじゃないのかなと思います。
はい、話がちょっと抽象的すぎちゃったんで、なかなか分かりにくかったかもしれないですけれども、
ここでですね、自分の会社のことを言うとね、いろいろ問題的な話があるからね、言いにくいところなんだけど、
例えば、土曜日なんでね、じちネタを入れながらという話をしたいんだけど、
ここ最近海上自衛隊の不祥事の話が出ていると思うんですよね。
あれはですね、個人的に分析するとですね、空気の話なんですよね、空気感。
いくら再発防止に努めるって言っても、トップが一人いて、あだこだ言ってもね、
ゲームはそんな風に簡単に変わらないんですよね。
なぜならそれまでの積み重ねがあるからです。
それまでの積み重ねがあって、突如これまでのやり方はダメだよって言ってもね、変わらないんですよね。
変わらないと思います。
それはね、徐々に変えていくものであって、徐々にどう変えるのかっていうところになるとですね、
非常にパーソナルの部分を含めて、リーダーが突っ込んで変えていかなきゃいけないんだけれども、
それは例えばだけど、通達と罰則でやるわけではなくてね、
過去の価値観をなぜ変えなきゃいけないのかっていうことを一つずつ丁寧に腹落ちさせながら徐々に変えていくっていうことだと思うんですよね。
それは本当に心の底から、管理職から順に現場に降りて、そういう中間管理職、そして現場のスタッフ、そして入ってきた新しいスタッフに組織的に伝えていくような形にしないと変わらないと思うんですよね。
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この空気感っていうのはどこで作られるのかっていう話になると、これちょっと長くなっちゃうんだけど、かいつまんでエッセンスだけ、僕なりの考察でお伝えするんですけども、
空気感は小さな仕草や言葉尻、そういったところに出てくるんですよね。
例えば、上司に相談したときに、上司は分かったという言葉を伝えたとしても、その人の目を見て分かったというのか、全く目も合わせずに分かったというのか、そしてどこかそっぽを向いて分かったというのか、全くこれは意味が違うんですよね。
捉えている内容も伝わる内容も全く違っていて、これをコミュニケーションと呼べるのかっていう話になるわけです。
だから、記録上は分かったという話になっているし、伝えたという話になっているんだけど、それはコミュニケーションかっていう話なんですね。それほうれん草かって話なんですよ。
この一つとってもこういうことで、その小さな積み重ねが現場の空気を作っているっていう話なんですよね。
じゃあそれは誰が作るのかっていうと、僕はリーダーだと思っていますね。その組織の中のリーダーが作っていると思っていますね。
リーダーが本気で腹落ちしていないと簡単には変わらないっていうのが、職場の空気や社風、風土みたいなもんだと思います。
だからさっきの話にも繋がるんですけど、そういったことの積み重ね、過去の積み重ねがやっぱり企業文化や企業風土になるから、
そしてその上にその延長線上、僕らが作っているということを理解しないと急にガラリとは変えられないっていうね、その部分が理解できないと思うんですよね。
だからまとめるとですね、文化は過去の歴史のその先に形成されていくっていう話です。
なので、安易に過去を否定しないっていうところはね、とても大事になるんじゃないのかなというふうに思います。
はい、ということで、今日の放送は以上です。この放送が皆様のお役に立ちたら嬉しいなというふうに思います。
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それではまた皆さん。さようなら。バイバイ。
