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はい、みなさん、こんにちは。2024年9月18日、水曜日、ツカサです。
この放送は、ベンチャー企業の管理職、ツカサが、日々の仕事や生活の中での学びや気づきをシェアする番組です。
みなさん、こんにちは。
ちょっと1日飛ばしてしまいまして、申し訳ございません、というところから始めたいと思います。
今日の放送は、これまでのいいね、コメント、ご紹介していなかった部分をご紹介しまして、
そして、今日のテーマ、僕らは情報を出し惜しんではいけない、というようなテーマで話したいと思います。
ちょっとテーマの名前変えるかもしれないけどね。
はい、では、昨日までのいいね、コメント、ちょっとご紹介ができていなかった部分をご紹介したいと思います。
まずは、うりむんさん、ありがとうございます。
ぶーちょさん、ありがとうございます。
みみぶさん、ありがとうございます。
ろいさん、ありがとうございます。
さてさてさて、ということですけれども、
今日のテーマ、僕らって情報を出してほしいのではないかという話なんですが、
みんなも仕事であると思うんだけど、僕が紹介したいのは、僕の仕事の中での実際のシェアなんだけど、
僕はビールの製造を販売しているから、どうしたって100%の製品が100%の確率で出てくるかというとそうではないわけですね。
なので、不良品が出るわけね。
その量っていうのは、基本的には数%なんだけど、
ただ、何かの設定のトラブルとか、機械とか人為的なものも含めてですけども、
変更があったりしたり不具合があると、製造スピードが速いからすごい量が出てしまうんですよね、不良品が。
その不良品を製造部が発生させてしまった場合、その後の不良品を中身に問題がなければアウトレットセールをしたりとか、受け負うのは営業部なんですね。
僕は営業部のトップということで、営業部長をさせてもらっているので、
そういったものをね、じゃあこれはこういう風に売ろうとか、こうしようか、ああしようかっていうのを全部引き受けることになるわけです。
で、その時にあったお話のシェアなんだけど、
例えば1000本とか2000本とかっていう不良品が発生した時、まあまあな量じゃないですか。
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その量ってね。
じゃあこれお願いしますみたいにパスされちゃうと、ちょっと待ってっていう気持ちになるんですよね。
で、どうしてこうやって起きたのって、普通聞きたくなるじゃないですか。
聞きたくなる。
理由が知りたいんですよね。
なぜならば、人の解釈はね、それぞれ理由というか情報が少なすぎると、解釈がそれぞれバラバラになっちゃって、
その解釈の仕方によっては、とてもネガティブな組織に変わっていくからなんですよね。
例えばですけど、経営者目線で製造の対象を考えるのは製造部で、
それを受け取って商品どうするか、売るか、何するかっていうのは営業部が考えるっていうのは、
それはその通りのご意見で、
じゃあ現場のレベルではどういう話をするかっていうと、
営業部の僕の立場で言うと、なぜそれが起こったのかっていうのを付属して、
それもくっつけてみんなに説明しないと、
あいつらマジでちゃんとやってんの?っていうような疑心暗鬼になっちゃうんだよね。
そんな適当にビール作ってるわけないんだけど、そう思っちゃう人もいると。
ちゃんとやってないんじゃないとか、そういうふうに思ってしまう人も出てくるっていうことなんです。
つまりですね、不都合な現実というかリアルなものを突きつけたり、
誰かにものをお願いするときは、
お前の役割だからこれやれっていう説明では、
人はやりたがらないというか、心よく受け入れないっていうのが、
基本根底にあってね。
これこれこういう理由でこうなったから、これを引き受けてほしいっていう依頼をする。
そうしないと伝わらないんですよね。
これはですね、今は僕の会社の不良品を生み出してしまった製造部と、
それを受け負って販売する営業部のコミュニケーションの話なんだけど、
つまりコミュニケーションというのは以前も説明しましたけども、
情報を伝えて行動に移してもらうっていうことの問題なんだけど、
まさにこれはいろんな現場で起きていて、
情報を伝えて行動に移すっていうコミュニケーションを、
情報を伝えればあなたの役割だからやってくれという話になっちゃってるっていうのが、
現実問題としてあると思うんですよね。
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だからシェアとしてはね、行動に移してもらいたい情報があるならば、
理由も付帯して伝えないと人は行動に移さないっていう、そういうシェアです。
例えばですけど、ビールの場合は機械の不具合があって急いで止めたけれども、
最終的には2000本くらいの不良品が出てしまったと。
そのためにこのビールを廃棄するよりも販売した方がいい、中身も問題がないと。
アウトレットで販売してくれないかとか、販売先考えてくれないかというような話があれば、
売る側も、製品の不具合の原因と結果と対策に対しての口出しはしないけど、
原因と結果、そして対策を知ることで行動に移すんだよね。
あれこれ伝わってるかな?自分で言ってたんだけど。
でも一方で同じことを同じ役割の人が行動に移さなきゃいけないんだけれども、
事実だけの情報を伝えられた場合、そこになぜがなければ行動に移さない例としては、
製造部員が不良品を2000本作りましたと、
販売の部署でやってください、処理してください、みたいなことが淡々と行われちゃった場合、
なんで?って話になるわけです。それはあなたの仕事だから、みたいな理由で言われちゃうと、
それ減らすのが製造部の仕事だろう、みたいなね。そういう気持ちになってしまう人もいるってことですよね。
だからこそ僕らはその行動に対して理由をくっつけて依頼をするということが大切になってくるわけです。
基本のキーだと思うし、イロハのEだとは思うんだけど、
でも、ここでシェアしたいもう一つのことっていうのは、
この情報を握っているっていうことは、つまりは誰かに行動してもらうための情報だから、
それを握っているっていうことと同意もなんですよね。
理由の情報を持っている人は、行動に移すための重要な情報を持っているってこと。
だから管理職とか経営者っていうのは、そういった情報を真っ先に掴んでて、
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それを必要に応じてこだしするんだけど、でもね、僕の考えとしては、
情報に関してはね、なるべく開示した方が人は行動に移ると思うんですよね。
なぜならば先ほどの理由のように、人は情報だけでは動かないから。
情報と理由で行動に移る。それがコミュニケーションだから。
だから人は、ただ情報だけじゃなくて理由も一緒に求めるんですよね。
自分が行動するためには。
ということで、今日の試合はね、
あれなんだっけ、最初に言ったんだよね。ごめんごめん。
僕らは情報を出し押しにはいけない、というような試合でした。
はい、ということで今日の放送は以上です。
この放送が皆様の役に立てたら嬉しいなというふうに思います。
さて、ここからはね、私のプライベートコーナーでアフタートークでございます。
ぜひね、1.5倍速で聞いてもらえると、みんなのお時間を無駄にしないかなというふうに思っています。
これ聞いている時点で無駄かもしれないけど、アフタートークはね、無駄話ですから。
無駄かもしれませんが、お聞きいただけると嬉しいですね。
僕ですね、会社の中で、実はブランディングのチームを運営しているんですね。
運営というかリーダーしているんですね。
それは何かというと、チーム活動というのが会社の中にあって、業務とは別にね、
つまり営業部○○か、何々かというふうな、通常の業務の区分けとは別にチーム活動というのがあってね。
ブランディングチームとか、働き方改革チームとか、安全衛生委員会とか、そんな感じでね、各課がごちゃ混ぜになっているチーム活動があります。
その中で、僕はブランディングチームを受け負っていて、リーダーとしてやらせていただいているんですけど、
先日ですね、ブランディングチームの中で、これは普通だろう、分かっていて当たり前だろうということを説明したところ、全く分からなかったっていうね、他の人たちが。
そういった状況があったんです。
それは何かと言いますと、ファン作りとは何ぞやという話を、この間のラジオに近しい話なんですけど、したんですよね。
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当然ね、ブランディングってファン作りと直結してるから、何度も話してるつもりだったんだけど、全然ピンときてなかったみたいで、あれ待てよと。
俺の使い方が悪かったのかなっていうことがありました。
やってる活動は、いろんな動画とかセミナーの共有とかするんだけど、やっぱりね、伝わってるなというふうに感じる時っていうのは、体験談が一番ものを言ってるっていうね。
それをね、通列に感じたんですよね。
それは、概念的な話とか仕組みの話をしても全くみんなピンとこないんだけど、
例えば今週末に、僕らのビール祭りというのは工場前で行われるんだけど、工場前で行われるビール祭りに対して、なぜやるんですかっていう話を、
僕が僕に説明したんですよね。サクッと5分ぐらいでまとめて。
今一言でまとめちゃうと、僕らが供給している商品の先には、消費者というかお客様がいて、お客様の中にはファンと普通のお客様がいると。
じゃあファンになる人はどういう人なのかっていう話をして、ファンになる人は商品の先のメーカーの人となりと哲学まで見ているんだと。
強いてはその人となりと哲学を統一感を持ってまとめているものがブランディングであって、ブランドだっていう話をしているわけですよね。
だから僕らはイベントを大事にしていて、直接飲んでいる人と接する機会があるビール祭りみたいなものは、スタッフがなるべくたくさん運営にも飲む側にも参加してもらうように、シフトは組むし、来てもらえるように。
僕らは無料なんだよね。家族も含めてね。参加は。来てほしいっていうようなことを伝えると、なるほどね、そういうことなんだみたいな話になるのね。
逆になるほどねっていう、今まで言ってたのになぁみたいなのは僕の本音で、でもやっぱり自分ごととして捉えて初めてわかるっていうことがね、あったんですよね。
そういうことを感じたらですね、僕自身は、人はやっぱり自分の体験とか生活の流れの中で、なぜそうなのかっていうことをまず理屈では考えてないっていうことね。
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理屈で考えてないけど、行動は理屈じゃなきゃ動かないんだよね。理屈で言語化したものでないと人はなかなか動かない。
だから、管理職やチームのリーダーになる人は、バフっとしたね、ざっくりとしたニュアンスのものをなるべく言語化して説明していく。そしてその情報を出し惜しみせずに出していくっていうことがね、とっても大事なんだなというふうに僕は思いました。
情報格差作っちゃいけないしね、そのためには言語化を惜しんじゃいけないってことだと思うんですよね。
まあまあ、そんな話でございましたけれども、皆さんもそういった経験ないですか?ありますよね?会ってほしい。
ここの部分で苦労してない管理職がいるならば、すごい優秀というか有能というか羨ましいなと僕は思うんですよね。
でも多くの人がここに悩むから、今でもやっぱりビジネスの永遠のテーマにもなっているしね。
どんどんどんどん更新されて、まるまるなコミュニケーションとかコミュニケーションのコミュニケーション術とかさ、伝え方とか伝わり方とか、いまだにね、いまだに毎年何十冊とこのテーマの本が出てますのでね。
永遠の課題なんじゃないかなという風に思ってましたね。
はい、ということで、今日の放送は以上でした。それではまた皆さん、さようなら、バイバイ。
