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ここから後半に入っていきたいと思うんですけども、高谷さん中心にですね、今度は側島製罐さんについてちょっとお聞きしたいなと思うんですけれども、よろしいでしょうか。
はい、ありがとうございます。よろしくお願いします。
ちょっとまず会社紹介というかですね、どういう、さっき少し簡単には教えていただいたかと思うんですけども、最近取り組まれていることとか含めて、はい、教えていただけますか。
はい、そうですね。端的に言うと、スティール組織っぽいものを目指してるみたいなのが、今うちがやってることっぽいものですけどね。
もともと僕が開業を帰ってきたのが2020年の4月なんで、3年前ですね、なんですけど、そこから結果的には組織改革と言われるようなことをやったみたいな感じになってるんですけど、
もともと全く理念とかっていうのがなかった会社で、会社の中のみんなで、かつ業績もすごい20年連続売り上げ下がってますみたいな、直近2020年のコロナ禍突入前で大赤字ですみたいな、3期連続赤字で直近は大赤字ですみたいな状況で、
もうどうすんねんみたいな状態だったんですけど、そこからみんなでミッションビジョンバリューとかっていうのを作ったりとか、そういう自立分散みたいな組織作りっていうのを目指してきてっていうのが、今うちがやってきてるところですね。
なので、今回代表取締役に就任して、そこで社長っていう肩書きがないっていうのも、そういうところの表明でもあります。
っていう感じですね。
ありがとうございます。ミッションビジョンバリューを作った経緯は、超大作のノートがありまして、僕も読ませていただいたらめちゃくちゃ勉強になりますし。
なんか卒論みたいな。
長い。
長い。
長いんで。
すいません。
20分くらいかかる。
本当に読むだけで、なんかこれ無料でいいのかなっていうぐらいの苦労とかも含めて書いてあるので、ちょっと気になる方はぜひ石川たかやさんのTwitterをフォローいただくと多分出てきますよね、その記事が。
そうですね、小手小対にしてますね。
小手ツイートにぜひ見ていただければと思いますが、そうですね、ちょっと最近、やっぱり自立分散的な組織っていう言葉を聞いてもいまいちピンとこない方とかもいらっしゃると思うので、ちょっともう少しお聞きしたいんですけれども、なんか従来の組織みたいなものとその自立分散の組織っていうのはどう違う、理想で言うとどう変わるんですか?
そうですね、僕ちょっと専門家じゃないんで、しかもぽいものを目指してるので、ちょっと定義がずれてたら申し訳ないんですけど、従前の組織って上位かたつのトピラミッド型っていうんですかね、組織、自治事命令とかマネージメントみたいなところで機能して組織って動いてたと思うんですけれども、
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僕の会社が目指してるのはまさにコミュニティみたいなですね、組織づくりっていうのを目指していて、別に誰かの指示、命令とかっていうのに基づいて仕事をするんではなくて、いろんなサークルがたくさんある感じですね、小さな経営者がたくさんいたりとか小さなチームがたくさんあって、その集合がなんか組織になってるみたいなイメージなのかなって思ってます。
で、たぶん自立分散みたいので一番わかりやすいのが、あれですよ、今までの組織ってその指示、命令、マネージメントっていうのが前提にあるので、やっていいこととやってダメなことっていうところが、ここだけはやっていいっていう仕事の働き方だったと思うんですよね。
自立分散っぽい働き方になると、たぶんここだけは外してはいけないよっていうのだけ与えられて、あとは何やってもいいよみたいな、っていう感じだと思うので、そういう感じの組織づくりを目指してる感じですね。
あなたはこの組織の中でこれだけをやっておいてねっていうような機能的なものから、もうちょっとこれだけは守ってねっていうのがまさにミッションビジョンバリューだったり、そこを理念とか行動指針にそれってなければ割と自由にやってもいいよっていうところが結構大きく違うところっていう感じですね。
そうですね、おっしゃる通りですね。なので決済とか指示命令みたいな概念が、あと役職みたいな概念とかがあんまりない感じですね。
なるほど。そうですね、僕もティール組織とか読んだことあるので、なんかめちゃくちゃ理想的だなっていうのと、あとはこのラジオでも内発的な動機づけとか、そういうもので働く人を増やしたいっていう話をしたと思うんですけど、たぶんまさにそこはこの自立分散的な組織と重なる、ミッションビジョンバリューに沿っていれば割と自分の内発的な動機で、
こういうことをやってみたいっていうのをできるというか、そういうところはあるのかなとは思うんですけれども。ただ、創業100年を超えた企業さんでですね、なんかその結構ベンチャーでもそんなに取り入れてるところ取り入れてないところがあるような、
この自立分散の結構新しい形の組織づくりのその文化を老舗の企業が導入するって、なんかめちゃくちゃ難しいというか、なんか理解されなかったりするのかなとは思うんですけれども、そのあたりってどうやって皆さんに理解してもらったんですか、最初は。
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はい、ありがとうございます。結果的に理解してもらって、いろんなことをやってたら、たまたまっていう組織っぽい感じになって、かつみんなも納得しているみたいなのが現状なんですけど、もともとのところでいくと業績が悪かったりとか、結構後ろ向きな状態だったわけではありますね。
長年、やっぱ中小企業なんで、中卒高卒とかからずっと働いてくれて、もう20年30年とか、うちだけで働いてくれてるメンバーとかもたくさんいて、うちの会社どうなんだろう、大丈夫かしらみたいなことはやっぱ思うわけですけど、でも別に何もできないじゃないですか。
昔ながらの組織なんですね。僕も帰ってきて、そういう状態なのにトップダウン系で、かつみんなも下向いてくだそうにして、社長が行ったからとか工場長が行ったからみたいな理由だけで、それだけを指針にして働いてるみたいな状態で。
やっぱすごい嫌だなって思ってたのがスタート地点ですかね。会社にも理念がなかった。何を軸に働けばいいかとかっていうのが全くないんですよ。だから上司が言うことが正しいみたいになっちゃってて。
仕事のやりがいとか、勘を作って売る以上の意味があんまり解像度が高くなくて。っていうところの仕事が、そういう仕事感で仕事してても家に幸せになれないよねって思ったところで、まずミッションミジョンバリューをみんなで作ったみたいなところから始めてって感じですかね。
なので、その中は極めて自然な感じっていうか足りないものをみんなと一緒に考えて一個ずつ作っていったって感じですね。
なるほど。なんかビジョンとかもそうですし、そういった自立分散が正解というわけではないと思うんですよね。その絶対的な正解というわけではない中で、その方向に行くっていうときに対話していかないとなかなか難しいんじゃないかなと思ったりしてるんですけど、そういった対話とか結構されたんですか。
そうですね。対話はもちろんしてますね。自立分散型組織にしていくからよろしくねみたいな対話ではないんですけど、やっぱり日々働く意味ってなんだろうねとか、僕らの存在意義ってなんだろうねみたいな問いかけだったりとか、そういう意味での会話とかは、僕だけじゃなくてみんなもしてくれてますし。
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そうですね。やっぱりそれでもちろん今までの仕事感っていうか、会社は来て労働してお金を稼ぐ場所でしょっていう人ももちろんいたと思います。
だけどなんだかんだといって、もちろんそういう会わない人が去っていってしまったみたいなことはもちろんゼロではないので、そういった側面もありますけれど、だけどおおむね、今そういう理解でみんなやってくれてる印象ではありますね。対話、毎日してる感じですからね。
朝早く行ってっていう話もしてましたね、こないだ。
そうですね。朝7時に必ずいるようにしてたみたいなのはありますけど、そんな偉そうな言い事じゃないですけど。やっぱりそういうコミュニケーションを取る機会はすごいあったと思うので、
影を帰ってきて最初の3年間、今も続けてますけどずっと毎日朝7時に来て、そうすると朝早めにみんなだいたい道が混むからって言って早めに出勤してくるんで、そのときに僕んとこ来て、あれやこれやといろいろ話をしてくれてみたいなことが結構ありましたね。
もちろんいい話はほとんどなくて悪い話ばっかりですけど、お話がありますみたいな、一番聞きたくないみたいなのがいっぱいありましたけど。
だけど、そういうときに僕が教えるって言ってやってしまってたときもありますけど、だんだんそうじゃなくて、みんながどう思ってるのかなとか、それだったらこういう考え方もいいんじゃないかなみたいなサポート的な役割でやってきてこれてるかなっていう思いはありますね。
ネガティブなことを言われたときに、ちょっとさっと流したくなっちゃうときもあると思うんですけど、割とそこはちゃんとまずは聞いて理解して、解決策はなくても一緒に考えるみたいな。
そんなできた人間じゃないんで。最近でことだんだんできつつあるような気はしてますけど、最初の頃は全然そんなんじゃなくて、そんな考え方じゃダメだよとか、何そんな甘いこと言ってんのみたいな部分はあったと思いますね。
せっかく相談しに来てくれてる人に対して何言ってんだって感じなんですけど。
やっぱり僕自身もすごく不完全な人間だっていうのは、みんなにもよく言うんですけど、みんなと一緒に変わっていきたいっていうスタンスはずっと伝えてはいて。
別に僕は成人君主でもなければ完璧超人でも全くないので、間違えることもいっぱいあるわけですよ。スタッフとぶつかって、俺もうやめるわみたいなこと言われたことはありますし、ごめんごめんみたいな、本当に申し訳ありませんっていうこともありましたし。
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だけどそういう積み重ねですよね。自分も成長して、みんなに本当に勉強させてもらって成長してきたなって思いますし、そういう体験を通じてみんなとの信頼関係とか目指す組織像みたいなのとかっていうのの解像度は上がっていったんじゃないかなと思います。
なるほど。本当に信頼関係を構築していく、この数年、数年、いろいろやりながら信頼関係を構築していったっていうことが、もしかしたら一番大事だったのかもしれないという話を聞いて思いました。
そうですね。ありがとうございます。
ミッションビジョンバリュー自体も、作るプロセスからもすごく変わってたなと思っていてですね。社員の半数ぐらいがみんな入ってくれてて、社員の人たちがミッションビジョンバリューを作るプロジェクトに入ってくれてて、そういうプロセスでみんな自分で考えて行動するみたいな機会はめちゃめちゃ増えたなと思いますね。
やっぱり一番はあれです。すごい挨拶とかお礼とかごめんなさいとか、そういうのをすごくはっきり言うようになったのはすごくありますし、
あと、自分の心の中から出てくる良心みたいなのに基づく思い、言葉とかっていうのを言っても恥ずかしくないというか、許されるっていう文化ができたので、前だったらそういうこと言ってもなんだよあいつみたいな、なんて真面目にやりやがって。
そうですよね。
社に構えちゃう感じの周りの目ってあると思うんですけど、そういうミッションビジョンバリューとかっていうのを作るプロセスでお互いがみんなすごく熱い思い持って働いてるんだなっていうのをみんなお互い共通認識で持つことができたと思っていて、その結果としてみんな日々働く中で、
いやだって僕らのバリューこうじゃんみたいな、やっぱり自分の言葉で熱く語らないとさ、みたいなことを言ってくれたりもしますし、そういうことを言っても別にその人が恥ずかしい思いをしたりとか、後の影でなんか言われたりとかってこともないですし、ないと認識してますし、ないと願ってますけど、全部は見てないのでわかんないですけど。
でもないと思いますね、すごいいい雰囲気ですし。そういう変化はすごい多かったですね。なので、自分の心に立脚して何か行動発言ができるみたいなところが一番変わったとこかな。
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まさに内発的動機というか、やっぱり自分がどうしたいのかとかどう考えているのかっていうのを隠さずにちゃんと伝え合っていくっていう文化になっていったっていうところですかね。
そうですね。
めちゃくちゃ大きな変化ですよね。
ありがたいですね、本当に。
文化を作るって、本当にどの会社も言われるし、一見するとミッションビジョンバリュー作ったら文化できるみたいに思われがちなところもあるなと思いつつ、今話聞いてると結構むしろそのプロセスが大事だったりとか、
社員の心の変化がどう起きていくのか大事なのかなって思ったりするんですけど、ずばり今やってきて、社内の文化を作るために大事なことって何だと思いますかというか。
もう一つしかなくって、みんなのことを信じて委ねるっていうことだけですね。それが全てだと思いますね。
それをただ上っ面じゃなくって本当に委ねられるかどうかっていうところが全てじゃないかなって思ってますね。
本当の意味で信じて委ねられるかどうか。
そうですね。パーパス系とかミッションビジョンバリューとかで意識が変わるとか当事者意識醸成とかってよく言われるので僕もすごいもやもやするんですけど、結局マネジメントが行動から思想に移ってるだけじゃんみたいな。
すごく思っていて、結局ツールとしてしか使ってないっていうか。
別に僕らもミッションビジョンバリューとかっていうフレームワークがあるからそうしたとかではなくて、やっぱ自分たちが本当に心から幸せに働いて豊かな人生をみんなで過ごすにはどうすればいいかってことだけにフォーカスしてそういうことをやってきてるし、
僕自身もそういう道を選ぶ以上はみんなに託して委ねるっていう覚悟と信念は持ってないといけないと思って、自分の権利っていうものをどんどん手放していってますし、
中小企業のプリビリッジって呼ばれるものってあるじゃないですか。
だから全て滅出させていってますし、代表取締役だけにしてるのもそうですね。社長だったら別に好き勝手ある程度できるみたいな権限があるわけですけど、そういうのも放棄してますから。
それが僕の覚悟でもありますし、そういう覚悟でやってるよっていうのは日々伝えてますし、それにみんながすごく応じてくれるって感じですね。
本当にすごいありがたいなって思いますけど、そうやって言っても分かってくれない人っていっぱいいるはずだと思うんですけど、うちのメンバーほんとみんないい人なんで、
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そういう思いを汲み取って、あんだけ高谷君言ってくれてるから頑張ろうぜみたいな感じでやってくれてる感じはすごく必死と感じるので、本当にいい人たちに恵まれてるなと思います。
信じて託すっていうのは、プロジェクトだったり部門の意思決定とかっていうものも託して信じるみたいなイメージですか。
もう許可を僕に取るとかっていうのはもうないですし、やっぱりうちの会社のバリューで高め合うためには勝ち合おうっていうバリューがあるので、
みんなでお互いのこと知ってたらもっとみんなお互いの励まし合って頑張れるし、知識とかもいっぱいつけれるし、追体験できるのいいよねみたいなのもあるので、
そういうところで共有っていう概念はありますけど、報告とかそういうのはないですね。
いや、それはなかなか、どうしても信じて託してもうまくいかなかったり進んでなかったり、何て言うんですかね。
ありますよ。
やっぱダメだったかっていうがっかりとかもやっぱありますよね。それは人間同士なんで。
あるんですけど、ダメかどうかって別に僕が判断することじゃないので、
もしかしたら理想像みたいなものが、世の中一般的な理想像みたいなのがあって、
そこに100みたいな理想像があるとして、それ10ぐらいしかできてない時とかあるじゃないですか。
っていう時に、じゃあその10しかできなかったじゃんっていう人生ってどうなんだろうなって僕はすごく思っていて、
100の理想像がそもそも正しいかどうか誰にもわかんないんだし、
10できたことをみんなでたたいて次のステップのことを考えていく方が幸せですし楽しいです。
もちろんお客様が求める品質だったりとか、そういうところにお答えするみたいなところはまた別の話ですよ。
そうですよね。いつの間にかその社会が捉える100みたいなものが絶対であるようになって、
それに合わせてできてないねみたいになってしまうけれども、本当にそもそもその100は正しいのかとか、
あとは時間軸で見たらこの十数年の中では、もしかしたらそれが100が正しいかもしれないけど、
実はそこってそんな重要じゃなかったとか、全然時代とか人とか環境によっても変わるはずのものが、
それで測られてしまうみたいなことがありますよね。
それを上司とか社長が判断する、評価するみたいなこと自体も本当に正しいんだろうかっていうのはすごく思いますね。
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特に僕自身はもともと製造業の人間でもないですし、会社入ってきてから立て直しっていうので現場経験も一切ないですし、
技術もやってなければ、営業にも出てなければ、物を運んだりとか調達したりとかっていうこともやってないので、
やってるのは本当バックオフィスの仕事一部ぐらいですよ。
みんなの方がよく知ってますし、言わなくたって、そんな僕が評価しなくたってみんながんばるから、
それを頑張ったところをみんなで称え合って進んだところを認め合えばいいじゃんっていう。
明日やらないと死ぬわけじゃないんだから。
それでも自分の心の中で本当にやりたいって思ってみんながやれる環境を作らないと、
1ミリでもあの人が言ったからやろうみたいな、それをやったからすごいお金がもらえたとか、
すごい褒めてもらえたとかっていうのではないと思うんですよね。
自分の人生なんだから、やっぱり自分で考えるべきだと思うんですし、
そういうことができる環境を整えるのが僕の仕事だと思う。
ありがとうございます。ちょっといろいろと聞かせていただきましたけど、
本当にこのラジオでも言ってる、情熱を持って働く、内発的動機づけで働くみたいなことを組織として作ろうとするときに、
大事なことが本当の意味で信じて託すっていう、すごい良いキーワードが今日はいただきました。
お父さんにもまた聞いてみたいですけど、
高谷さんの文化づくりとか、そういったものをちょっと外から見ていて感じているものとかってありますか。
もうほとんど外から聞いてるじゃなくて、自分ごとに今聞こえてるので、
なるほど。
まさしく今、うちの息子が会社の中でやってることと、言葉は違うかもしれないけど、やろうとしてることは全く一緒です。
そうなんですね。
今感じたのは、価値の変化も時代とともに変わっていくので、やっぱり我々どうしても年齢重ねてくると、
やっぱり自分の価値観っていうのを捨てきれなくて、なかなか託すとか任せるがどんどんできにくくなっていくんですよ。
なので、やっぱり蕎麦島政務官さんもうちもそうですけど、やっぱり代替わりってすごく大事なタイミングで、
ここだってやっぱり100%息子に託す、任せるから始まるっていう気がする。
もしね、ちょっとお年を召した経営者さんがこれをもし聞いててくれたら、そこを思いっきり勇気を持って託そうっていうのを伝えられたら一番いいよなって思いますね。
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なるほど。そうですよね。やっぱり代替わりっていうのがもう信じて託すのも最たるものというか、
まず高谷さんの場合はそこから始まってるわけですもんね。自分が託されたっていうところから始まって、ある意味それを社内で広げているような感じでもありますよね。
確かに。なのでまさに親父さんはそこをもう今託したところで、これからまた社内でそういう文化を息子さんが今作ろうとされているっていう。
そうですね。本当に同じタイミングなので、同じことを今うちの会社でも少しずつ進んでるって感じですね。
なるほど。またなんか息子さんの話もね、今バタバタ言われてると思うんであれですけれども、またそのうちお聞きしてみたいですね。ありがとうございます。
ということでちょうど1時間ぐらいになりましたので、ここで今日の働き方ラジオは終わりにしたいと思います。
今日はですね、本当にマチコーバプロダクツのコミュニティを通じてですね、そういった新しいものを作っていく文化を作っている大谷さんと
そばじま製菓という、本当に100年以上続く会社の中で信じて託すっていうところから、カルチャー、内発的な動機づけで自分の人生を生きれる社員を増やしていく、そんな挑戦をしている高谷さんのお話を聞かせていただきました。
本当にいい話聞かせていただきました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
はい、ということで今日は以上とさせていただきます。また来週お会いしましょう。おやすみなさい。
