デッドファイナンスの重要性
企業のデットファイナンス、年間500名以上の企業家から相談を受けるデットファイナンス支援のINQ代表の若林が、
スタートアップ企業家のリアルなお金の悩みを解決していく番組です。
皆さんこんにちは、INQの若林です。
今回ですね、前回に引き続きまして、ゲスト回をお届けしたいと思います。
本日も株式会社クラス、戦略財務本部、本部長の原巧さんにお越しいただきました。
原さん、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
前回ですね、総額25.3億円のハイブリッドレバレッジによる資金調達の内容ですとか、
その狙い、目的、背景などについて詳しく伺って、私も非常に参考になりましたというところなんですけれども、
その総額25.3億円のハイブリッドレバレッジ、簡単におさらいさせていただくと、
まず、エクイティーファイナンス、デッドファイナンス、アセットファイナンスの3種類でミックスされたファイナンスで、
エクイティーファイナンスが2.5億円、デッドファイナンスが18.2億円で、
アセットファイナンスというもので、主にはセール&リースバックという、
なかなかITスタッフでは使えない手法かなと思うんですけれども、
それで46.3億円ということで調達されて、
特にデッドファイナンスの方はコベナンツという財務制限等も特にないような状態で、
成長資金ですとか仕入れ資金,主に仕入れ資金の方にかなり積極的に使えるようなファイナンスになったというようなお話を伺って大変勉強になりました。
今回はぜひ伺ってみたいのがプレスリリースにも書かれていらっしゃった
成長性と収益性の両立ということが書かれていらっしゃって、
これは非常にパワーのあるお言葉だなと思っていて、すごいメッセージだなと思っていて。
なかなかスタートアップ成長性と収益性の両立ってかなり難しいかなと思っているんですけど、
それをあえてプレスリリースにメッセージに込めた背景とかがあったらぜひ教えていただきたいんですが。
収益性の歴史的変遷
ありがとうございます。
収益性の両立っていうところに関しては我々過去3年間において大きなテーマとして掲げてきました。
例えば大きな話で申し上げると我々元々アセットの運用とあとその成長に伴う成長資金、
広告宣伝費だったりとか人件費みたいなところに大きくお金を引き込んでいたので、
バンレートが非常に高い状態だったりとか、
売上の対半間比率っていうところでも半間比が売上のほうが1.5倍ぐらいあるような状態だったので、
ものすごく厳しい事情に迫られていました。
そこにマーケットクラッシュが起きて、収益性がものすごく大事ですっていう環境にいきなり変わって、
このままじゃダメだっていう形になって半間比を大きく減らすっていうところに注力してきて、
実際に半額以上に下げたんです。
結構ドラスティックな改革をされて半間比が半分になったと。
でもそうするとやはり場合によっては半間比の中でも結構成長にとって必要な資金というか、
資ともあったと思うんですけれども、それでもなお成長することができたってことですね。
おっしゃるとおりですね。
一人当たりの売上高もずっと上がって、継続して上がってきていますし、
過去3年間の中でほとんど人員数は変わらなかった。
ずっと売上が伸び続けている状態というのは達成できてきて、
結果として半間比というところが売上対比で60%台とかですね、
そこまで下がってきています。
収益性と申し上げたのが直近だと6ヶ月以上連続で営業黒字だったりとか、
我々二学決算なんですけれども、第一期市販機で準備益まで黒字になっていくというところまで達成しておりまして、
それでいて売上成長というのが削退で50%以上というところが実現できている。
この背景には徹底的に取り当たりの生産性を見たりですとか、
事業工部の中で本当に人件費のところが必要なのかとか、
成長と収益性の戦略
この物品って必ず買わないといけないものなのかとか、
取引条件って本当にこれって適正なものなんですかみたいな話を一個一個見ていって、
実行してきたというところですね。
ありがとうございます。
それはなかなか、ただトップダウンで言うだけでそれができるものではなかなかないのかなというふうに想像していまして、
それ全社的な取り組みとしてやっていくぞということだったのかなと思うんですけど、
それは主にどこの部署と言いますか、誰が引っ張っていったんですか。
まず第一前提として、工房がリーダーシップを取って引っ張っていったというのはあります。
社長の工房の事業の解放度が非常に高いので、細かいところまでオペレーションが見れるというのは一緒に働きながら感じているところであります。
それぞれの部署に対して新地でミーティングとかやっているんですけれども、
新地で具体的な指示だったりとか、東原校本部のところから上がってくる改善計画みたいなところも精度が高いところがあって、
その実行力と方針を決める能力というところの2つが大きく寄与してきたかなと思っています。
なので会社全体の力で乗り越えてきたというのは感じているところではありますね。
素晴らしいですね。
リリースを拝見した限りでは、リリースを出された時点では削退費、売上高の成長率というのは35%だったし、
市販機に関しては少なくとも営業黒字だったという状態だったようなんですけど、
そこからまたさらに月日が経って、削退で言うと売上で言うと50%以上のところまで伸びているし、
さらに言うと純利益で黒字化が見えているというところは、これ通期で目指していらっしゃるんですか?
おっしゃる通りですね。
我々の資金調達の構造も鑑みると通期で利益水準の高さというのは示していかないといけないとか、
あと今のマーケット環境だとまだまだグローブしているから赤字が許されますという環境でもありませんので、
ここのデッドのマーケット、アセットのマーケット、エクイティブのマーケット、
全てにおいて今は収益性が求められている状況ではありますので、
ここの収益性をしっかりと示すためにも、
利率の高さ、あとは通期での黒字化というところは目指していきたいなと思います。
ありがとうございます。
先ほど収益性という観点においては久保さんが先導して、
会社全体として収益性を上げる取り組みをされたと伺ったんですけれども、
成長性と収益性の両立ということを全社で取り組みつつ、
それをどう資金調達に活かしていこうかみたいなところで、
原作がお考えになったことってあるんですか。
ありがとうございます。
収益性が高まってきて、一定順位資産が積まれていくようなイメージというのはついてきたんですね。
少なくとも順位資産がめべりしないような状況というのも、
これから作れていくかなという話だったりとか、
あと、レバレットをつけるにあたってどうしても大事になってくるのはキャッシュフローの部分なので、
このキャッシュフローが永続的に続いていく、
永続的に黒字になってくるという見立てをどう立てるかというところを考えたときに、
直近の状況だとやっぱり半管費をしっかりと削減できていて、
営業キャッシュフローが継続的に生まれていくような状態が作れている。
あとは融資をしてもらったときに、
資産に投資をしていれば、
我々もペイバックというところを見ていて、
だいたい10ヶ月から12ヶ月ぐらいで回収できるという見立てが立っているところはありますので、
そこのペイバックを見たときに回収が早期にできるなというところを、
融資産業当社だったりとか倫理を上げるときに、
上の人に伝えるような内容がうまく広報として作れるような話にも持っていけるなと思いましたので、
その見立てが立ってきたというところのお話ではありますね。
それというのは、例えばスナップショットで今、
ちゃんと在庫が回転していますよ、みたいなお話をスナップショットでしたら、
もうそうなのねってなるとはなかなか思えなくて、
そこはやっぱり継続的に何て言うんでしょう、
推移とかを現金機関の担当の方とかに見せていったということなんですか。
おっしゃる通りですね。
可動率と収益性の関係性ですとか、
そういう話はさせていただいておりました。
なるほど。ありがとうございます。
先ほどの原さんの話を、
少しファイナンスに明るくないかもしれない視聴者の方に噛み砕くとするならば、
売上が上がってきました。
営業利益、ないしは純利益というのが上がってくるとなると、
これがPSの利益常用金というところで積み上がるということが見えてきたというのがまずあるという理解であってますか。
はい、ご認識の通りです。
あと仕入れをして、それがちゃんと売上に転換されてというか、
回転していくというところが10ヶ月なりとかというところで、
見込みがちゃんと数字として鑑賞確保をつかめてきたというところがあったので、
そこをある程度強みとしてファイナンスに取り組めたという理解であってますか。
はい、ご認識の通りです。
ありがとうございます。
素晴らしいですね。
まずはそこのちゃんと自社のファイナンスにおける強みとか、
ということをちゃんと整理した上で望んでいらっしゃったということなんですかね。
おっしゃる通りですね。
やはり銀行の担当者様だったりとか、
あとデッドでお金を出していただける方々が、
いかにして楽に倫理に挙げられるかというところはものすごく意識はしております。
なるほどですね。
基本的には成長性の方をVCさんは特に見て、
収益性の方はデッドのプレイヤー、金融機関さんとかは重視するかなという風に想像されるんですけれども、
やはりハイブリッドを成立させるためには成長性と収益性が両方必要だったということですね。
ご認識の通りですね。
成長性と収益性の両立っていう強いワードと、
ハイブリッド、レバレッジってこれもまた結構新しい、
私も少なくとも聞いたことがなかったんですけど、
この言葉をあえてプレスリリース、資金調達のリリースに使われた背景とかって何かあるんですかね。
ありがとうございます。
資金調達の新しい形
レバレッジっていう言葉自体はやっぱりファイナンスを担当しているとやりたいなと思う言葉だったなと思っていて、
やっぱりそういう強いワードを出すことによってインパクトを与えたいなというのがやっぱり広報としての目的ではありました。
実際に我々の資金調達の広報としてもレバレッジと呼べるようなスキームにはなっておりましたので、
そういう意味でお話としては持っていけると、
ひとつ新しい資金調達の形っていうのを示せて、
スタートアップの全体の資金調達って単純にリクイティだけじゃないんだとか、
デッドの立て付けを作るときにリクイティ用の借金を待たなくていいんだとかね、
そういう話にもなりうるかなと思いましたので、
あえてそういう打ち出し方をしました。
少なくともその打ち出しに対してかなり強く反応したかなっていう私は、
感動を覚えるってなかなかプレスリリースではないので、
ついそれに駆られてノートまで書いてしまったっていう。
大変恐縮だった。
素晴らしいファイナンスだなと思って関わるものとして感動した次第でございます。
戦略財務の苦労
今ここまではいい話を伺ってまいりましたけど、
結構長い時間をかけてこれだけ複雑なファイナンスを仕上げていくっていうのは、
さぞ大変なお仕事だったのかなという風に勝手ながら思ってまして、
ちょっとその資金調達の裏話と言いますか、
戦略財務本部長としての原さんのご苦労話を伺いたいんですけど、
この瞬間きつかったなみたいなありますか?
財務リトレバレーというとプレスを打つところまではずっと苦しかったっていうのが正直なところですね。
我々のビジネスが資本収益なので、
私入って半年間くらいクラフで立つんですけどね、
ずっと資金調達できず、そういうことですよね。
資金が仕入れみたいなものでもあるっていうかね。
資金が回転していかないと事業自体が回らないっていうことですね。
お茶の主役ってことは。
特に2年前、3年前みたいなところだと、
やっぱり半管費の方が売上げより高い状態みたいなところも現実としてはあったりしたので、
その中でネットの交渉をやるですとか、
エクイティの交渉をやるとかですね、
どうやったら成長性が継続的にあるだとか、
あと一回お金を入れていただいたときに、
他のところからちゃんとお金が集まるかとか、
そういうふうに思ってもらえるかみたいなところはものすごく悩みました。
そうですよね。先ほど成長性と収益性の両立ってお話ありましたけど、
例えば半管費がちょっと大きくなっていて、
エクイティが集まりにくいからといって、
収益性の方ばかりに振ってしまっているって、
成長性が損なうと、
それはそれで自己資本比率みたいなところでもリスクがあるし、
舵取りがすごく難しいだろうなと思ったんですけど、
バランスは常にウォッチしていたんですか?
おっしゃる通りですね。
また1年半前ぐらいにもプレッサーを出していただいているんですけれども、
そのときはエクイティの方が割合としては大きかったですね。
大体割合としては6割ぐらいがエクイティでした。
これはもうそのときの環境によって、
調達できるような資金を組み合わせるという形。
でも、エクイティの投資家の皆さんに対しては、
資本効率が悪くないというところも同時に見せていかないといけないので、
できるだけ積むというところも意識を出していましたね。
はい、どうぞ。
資本効率というお話があったんですけれども、
これは資金をある種仕入れてくるときの原価みたいなものというと、
ちょっと語弊があるかもしれないんですが、
いわゆる資本コストと呼ばれるものだったりとか、
投資家側から求められる期待のリターンの水準だったり、
そういったところを見たときに、
やっぱりエクイティってどうしても高いよねと。
ですけども、御社の場合はある程度この仕入れのところがしっかりやれば、
売上が上がって伸びていくという手応えがある中で、
そこに資本コストの高いエクイティにしすぎると、
それは資本効率が悪いよねという理解であってますかね。
本人の思う通りです。
あと投資家の皆さんからも、やっぱり外庫に投資しないといけないんだったら、
人件費だったりとか交渉費だったりとか、
そういう成長資金に使えないじゃんというふうには見られてしまうかなというのは、
もっと感じてました。
投資家の観点から見ると、
やっぱりかけないといけないお金の要素というのがひとつ増えてしまう。
資本が分散してしまうので、
内部統制とコミュニケーション
効率が悪いようにも見えるんじゃないかなとは。
なるほど。
そっちの効率というのもあるわけですね。
こちらこそです。
ありがとうございます。
今回話がだいぶ前半のところに戻ってしまうんですけど、
Spotlightさんからもご出資いただいて、
それは八甲堂さんと日テレさんの合弁と言いますかね、
やってらっしゃるVCということで、
資金使徒がプロモーションとかにカチッと決まっているというものになるということかなと思うんですけど、
そうすると今後主にCM系なんですかね。
例えばテレビCMとかなのか、
積極的にやっていこうみたいなご方針なんですかね。
言える範囲で。
ちょっとなかなか言いづらいことがあるけどね。
どこかのタイミングでは我々としてもちゃんとアクセサリーを上げていきたいなとは思っております。
そうですね。そうなった場合は。
面白い場合だと久保さんが出るという選択肢もありますよね。
ありがとうございます。
まさにおっしゃるとおりでして、
我々としても久保をしっかりと推してやっていきたいなと思っております。
面白い。
ただキャプトとして久保が出るか、別の人間が出るかというのは全然まだまだ未定ではあります。
ただできるだけこの知名度を生かしていきたいなと思っています。
ありがとうございます。楽しみにしております。
ありがとうございます。
資金調達裏話というところで言うとなんですけど、
財務を司っていらっしゃるお立場として、
とはいえ管理部門の赤嶋さんがいらっしゃったり、代表の久保さんがいらっしゃったりということで、
ファイナンスに明るい方々が揃っていらっしゃる中で、
どうやってこの資金調達戦略をアラインしていったのかみたいな、
この社内でのコミュニケーションってどんな感じだったのかっていうのを
ぜひ伺いたいんですけど。
ありがとうございます。
ハイグリッドレバレッジというか、
過去2,3年ぐらいの動きで言うと、
ほとんどは久保と決めるみたいなところがメインではありました。
ただ直近だと事業が複雑化していて、
内部統制上の問題もありますので、
そういう意味で久保と中嶋と話す機会が増えていますね。
ありがとうございます。
割とこの方針と言いますか、
ハイグリッドレバレッジで行くぞっていう方針は、
割とちゃんとベクトルはバチッと始めから合ってたって感じですか?
私が考えて候補しますって形にして。
そういうことですね。
何かこう、戦略財務本部長の立場として、
特に一番コミュニケーションを取る部署というか人っていうと、
やっぱ久保さんになるんですか?
そうですね。
CEOとの連携っていう意味では、
何かここはCEOに出てってもらうみたいな、
分担とかってあるんですか?
ありがとうございます。
直近だとほとんどなくなってはきているんですけど、
以前はですね、事業のお話とかで、
やっぱり細かい話とかだと、
久保に出ていってもらうケースとかはありましたが、
直近だとほとんどというか、
私の方でやって、
どうしても久保が出ないといけない場面っていうのがあるので、
その部分は出てもらうケースは出たとあって、
エプリティビューだと最初に投資家とコミュニケーション取る際に、
久保と一緒に出させてもらって、
そこからDDに行った時には、
ほとんど私の方でやらせていただくという意味です。
なるほどですね。ありがとうございます。
もちろん内部統制上の話とかありますので、
そういうところは管理部門と連携を取ってやらせていただいたりとか、
あと最後のドキュメンテーションみたいなところとかと、
直近だと法務的な専門性みたいな話になってくるので、
管理部門に一員するケースというのは増えてきています。
ありがとうございます。
前編の中で、金融機関さんといいますか、
相対されたのが11社ということで、
結構コミュニケーションを並行して進めるというのは、
なかなか大変だったのかなと思うんですけど、
何かその過程の中において注意されたというか、
心を砕かれたことって何かあったらぜひ教えてください。
そうですね。
心を砕かれることはあまり正直なかったんですけれども、
会社のラウンウェイとかによって毎月減っていって、
想定よりも減る月とかもあったりして、
そうするとラウンウェイが1ヶ月短くなると思うんですね。
そういう状況になってくると、すごく胃が痛い思いをしました。
特に今年の年末とかは本当に苦しくてですね、
正直投げ出したい気持ちになったことがあるんですけど。
バラさんではあるんですね。
ありますね。
何か思ったよりうまくいかないなとか、
こういうジレンマは抱えておったところがありますね。
これだけの経営機関が多いと、
リードフォローみたいな話でもそうだと思うんですけど、
睨み合っちゃったりして硬直するみたいな局面とかってあったりするんですか?
ありがとうございます。
まさに今おっしゃっている話が結構よくありまして、
当然そのエクイティ経験されている方も視聴者の方多いと思いますので、
その観点と近しいのがデッドの話。
資金調達戦略の考察
デッドだと横並び意識がものすごく強いので、
この経営機関が出したら、じゃあ我々も出しますみたいな。
リードフォローみたいな形になることが多かったりとか、
我々は今回の結果ってないんですが、
デッドの方々がエクイティの借金を増すみたいな話もあったりするので、
そういうケースになった場合だと全く進まなくなってしまう、
みたいな状況とかもありますので、そのあたりは結構苦しいですね。
今回の資金調達のケースですと、
どうやってエクイティ調達を絡めずに資金調達をするかっていう方向の話で進めていった。
そうだったんですね。
ある意味そうするとエクイティの借金を待たずにっていうことは、
ある種ミックスはしてるんだけど、ハイブリッドレバレッジではあるんだけど、
デッドはデッドである種完結できるようにしたっていうことなんですか?
おっしゃる通りです。
実はデッドに関してはエクイティと並行して動いてるんですけど、
エクイティとは全く違う時間軸で動いてるんです。
なるほど。
エクイティが入るからっていう条件にしなかったっていうことですね、交渉の段階で。
おっしゃる通りです。
いわゆる強調融資、いわゆるシンジゲートローンとかだと、
やっぱり一個が動かないことによってとかで、
最初のドミノが倒れないから全部が倒れないみたいなことってよくあるかなと思うんですけど、
そうならないようなご配慮されたってことですね。
おっしゃる通りです。
ただ今回のケースだとやはり水穂さんが先陣切って意思決定していただいたっていうのは大きかったということは大きかったですね。
それはありがたいですよね。
そうか、そういった背景もあってね。
グボーさんと水穂さんの特集というか記事も拝見しましたけど、
そういった背景もあったんですね。ありがとうございます。
いやー、でもそうやって睨み合っている中でランウェイも売上伸びていらっしゃるとはいえ、
やはりシールとかでキャッシュフロー出ていく部分がある中で、
ランウェイが縮まっていくっていうのは本当にもう想像するだけで苦しいなって、
もう想像を絶するところかなと思うんですけども。
今回の25.3億円のファイナンス、大部分はやはりデッドになられるかなと思いますと。
さらに言えばエクイティとデッドって別の時間軸で進められたっていう話があったので、
ちょっとデッドにフォーカスして伺いたいんですけど、
このデッドファイナンスを18.2億円超達成功させるのに特に注意されたこととかって何かあるんですか。
ありがとうございます。
2つ大きくありまして、1つがエクイティに頼らない資金調達っていうところですね。
このエクイティに頼らないっていうのが先ほどお話ししたデッドで調達しているときに、
デッドの担当者がいつエクイティ着金しますかっていうお話を必ずされるとは思うんですけども、
このエクイティの着金っていうのに関係なく我々は事業が永続的に継続します。
検索もできますっていうお話をするようなところがありました。
もう1つの方がそのお話をするにあたってのエビデンスをしっかりと出す。
いろんなお会社さんがいらっしゃると思うんですが、
我々の場合だともうすでに営業キャッシュフローっていうところの黒軸が見えていたっていうところもあったので、
その部分を共同して仕入れ資金だけにお金を使いますというお話はしたんですけれども。
あともう1つがいわゆるバンクケースですね。
バンクケースっていうのを銀行から立てると思うんですけれども、
会社の成長性があまりかんましくないにどういう手立てを取ったら
キャッシュフローが黒軸に持っていけて延滞減収を叶えるかみたいな話をされることが多いので、
例えば我々だと仕入れが主なフリーキャッシュフローの要因なので、
仕入れを止めればキャッシュフローというのは永久的に続くというお話はさせていただいていました。
そういうキャッシュフローマネジメントみたいなところがうまくできるっていうところを示すのは非常に大事だと思います。
もしうまくいかなかったケースについても説明できるように準備しておくってことですね。
特に銀行かなとサイムがこけつくっていうところがものすごく懸念される話だと思うので、
そこを気をつけてあげるみたいなところはあるんですよね。
もともと御社にとっての事業上のリスクっていうのは成長性とかそういったところはある程度解消されてきている中で、
仕入れですっていうところにちゃんとリスクをフォーカスをして、かつ仕入れに関しても止めればちゃんとクロージングできますよみたいなことも最悪のケースとしては説明してっていう、
2段階ですよね、少なくとも。
あと加えて言うならば、
だいたいどのくらいのクーポンというか金利館だと、どのプレイヤーが付いてこれるかみたいなところは意識しました。
それもう少し詳しく伺いたいんですけど、それはどういうことですかね。
例えば金融機関様がリスクを取ってお金を出すってなったときに、当然ながら高いリターンを追求しないという状況になります。
Aの金融機関様だと金利を上げたとしても付いてこないとか、
金利を上げれば付いてこれる金融機関様がBだとか、そういうのがありますので、そこの仮説みたいなところを持って望むのは大事ですね。
当然スタートアップのプレイヤーさんとかだと、後半から10%になるケースとかもあったりすると思いますし、
通常の金融機関様でも、例えばチビンさんとかだと、中盤から後半くらいにかけて金利館だとか、こういうのをイメージ受けて申し上げると。
ある程度クーポン、金利のレンジっていうのはある程度イメージしてってことですね。
そこで資金の取引者がどう反応するかみたいなところの検出的には感覚的には持っています。
それがメガバンクさんなのか、チビンさんなのか、またまたアプサイダーさんのようなスタートアップなのか、そういったところには全然違いますよね。
フレックスキャピタルさんとかだと、自社も資金調達しながら成長しているスタートアップでもいらっしゃいますし、
お財布事業というか、各社いろいろある中で付いてくれる金融機関さんがどこなのかというのを見極めて、金利の交渉とかをされていくっていうことなんですね。
そうおっしゃるとおりですね。いわゆるトランシェ的な考え方で。
なるほど。
めちゃめちゃ勉強になりました。ありがとうございます。
キャッシュフロー管理の重要性
アセットファイナンスとかっていうのは、例えばデッドである程度しっかり調達できそうだったらやらないとかだったのか、
それとも最初からエクイティ、デッド、アセット、この3つは分散してやるんだというのは決めて臨んでらっしゃったんですか。
おっしゃるとおりでして、資金の角度という観点だと、私としてはエクイティは必ず使えるので、デッドに関してはコフェナンスの要件によって使いやすさが変わる。
アセットファイナンスに関してはどうなるか分からないという見立てを持っておりまして、
ただ、それぐらいの資金の性質ごとにBSに与えるインパクトとか、あとその対外的に与えるインパクトというのが違うので、そういう意識は持って臨んでいました。
私、我々もその1回ですね、サイン強化というところが経験していてですね、その時にリースの枠がいきなり小さくなるという経験はしておりましたので、
当然、財務体質というところは改善しつつ、ただこの枠があったとしても、突然使えなくなる問題という意識はリースとしては持っておかないといけないというところもありましたので、こういうポートフォリオを意識して作りました。
なるほど。結構いろいろ繊細な部分もありますね、そうするとね。
あります。
ありがとうございます。
非常にバランスとしては旗から見るとよく仕上がっててすごいなって思っちゃうんですけど、
エクイティって実はもっと入れようと思ったら入れられたみたいなことってあるんですか?バランス見てこの仕上がりになった?
そうですね、最終的にはバランスを見てという話ですね。
エクイティの場合は非常に気をつけないといけないところが、今回株価がどのくらいステイしているか、アップラウンドになっているか、ダウンラウンドになっているかとか、
あと一時点で強達すると、上々に響く響かないとか、あと次のラウンドの時に響く響かないとかですね。
そういう話がやっぱりセンシティブな話としてありますので、できるだけエクイティっていうのは我慢して期間を空けるっていうところは意識してはいました。
あとエクイティに関しては投資架想っていうところが非常に大事になってくると思っていて、
大きく分けると海外と国内でやったりとか、国内の中でもVC様だったりとか、あとPEさんだったりとか事業会社さんとか、
いろんなプレイヤーがいらっしゃって、それぞれで意思決定の仕方って大きく異なってくる部分ではありますので、
どこの領域にお話をすれば、だいたいどのくらいのコスト間であっていう目線とかは立ったりするので、
これはやり方にはよってくるのかなと思っています。
CFOとしての経験
そこはやはり原さんのバックグラウンドもすごく影響している部分があるんじゃないですか。
素晴らしいですね。
エクイティもデッドも両方強いっていうCFOの方って、実はそんなに多くないのかなとかって勝手ながら思ったりするんですけど、
原さんはキャリアの中でデッドっていうのはどこで関わったのか。
ありがとうございます。
私はデッドに関してメインでやりだしたのが、
そうなんですね。
元々はインターンで外資権投資人口でIBDの業務とかをやったりして、そこから新卒でファンドルに入ってというところだったので、
エクイティは扱ってくることが多かったんですけども、デッドに関して言うとやっぱり交渉っていうところまではそんなにちゃんとやってなかったなと思いますし、
健全な会社とかだとそんなにデッドをコミュニケーションに取る時に難しい話ってなかったりするんですね。
ただスタートアップの状況になった時だと異常にハードルが上がるので、
あとデッドを使えるような業態っていうのもそんなに多くはなかったりするので、
そういう意味でうまく環境があったのがクラスかなと思います。
ありがとうございます。
ファイナンスの挑戦
そうすると最初は結構銀行さんはじめ、金融機関とのコミュニケーションって中には戸惑われたこともあったんじゃないですか。
そうですね。おっしゃる通りでして、成長資金と融資資金の違いとか、
成長資金というかエクイティの投資とデッドのお金の出し方っていうところの違いだったりとか、
あと資金の継続要件みたいなところ。
エクイティだと継続要件ってそんなに厳密なものってあんまりないと思うんですけど、デッドだとやっぱり厳密だったりするじゃないですか。
計画を省いたときにどうなるかっていうところを考えずに枠とか巻いちゃうと後で使えなくなっちゃうみたいな。
なるほど。
そのあたりは1年目のところで大きく経験した話ではあります。
なるほど。まさにそこも結構ご苦労されて、上で今回のファイナンスってこと。
今回のファイナンスご担当されたラウンド数みたいなことで言うと2回目?3回目?
そうですね。大きくは2回目ですね。
その間にもデッドだけのラウンドっぽい資金調達のプレスみたいなのは打たせていただいたりはしていました。
債権流動化を中心としたプレスだったりとか。
あとはその次はエクイティとデッドと6,4ぐらいのプレスを打って今回のお話となります。
ありがとうございます。
ご苦労もありながらずっとファイナンスをされてたっていう話で。
この間ずっと銀行さんとかはじめ、金融のプレイヤーとずっと話し続けて。
そこは定期的にコミュニケーションを取る感じなんですか?
毎日どっかしら取ってますね。
そうなんですね。
コミュニケーションの内容っていうのはお相手それぞれだとは思いつつ、
やはりちゃんと数字が当たっていってるみたいなことっていうのは大事だったりするんですよね。
大事ですね。
なるほど。
KSFというかAPIというかを決めて、うちの事業のポイントはここなんですよと。
ファイナンス上の壺はここなんですってことはちゃんと目線を合わせた上で、
それがちゃんと当たっていってるかどうかみたいなことを結構長い時間かけて。
はい、おっしゃる通りです。
なかなか一日にしてならずですね、ほんとね。
ほんとにおっしゃる通りです。
ありがとうございます。
原さんから是非ですね、この聞いてらっしゃるスタートアップのファイナンスに関わられている方に向けてメッセージをいただけると嬉しいんですが。
ファイナンスをやるってなった時にものすごく胃がキリキリするだとするとは思うんですけれども、
ただ考えて考え抜けば何とかなることも多いので、諦めずに頑張っていただきたいなと思います。
途中でファイナンスの方が特別に投げ出されてるとかそういうのもなくはないと思いますので、
諦めずにやれば何とかなることも多いので頑張っていただきたいなと思います。
お礼とエンディング
ありがとうございます。
どうしに向けた非常に重いメッセージですね。
ありがとうございます。
前半後半に分けてですね、2回にわたりまして株式会社クラス戦略財務本部の本部長の原さんにお話を伺ってまいりました。
2回にわたりまして本当に貴重なお話を伺いました。原さんありがとうございました。
ありがとうございました。
企業のデッドファイナンス最後までお聞きいただきましてありがとうございました。
この番組は毎週火曜日の午前11時半に配信しています。
ぜひ引き続き聞いていただけると嬉しいです。
企業のデッドファイナンス、次回もどうぞよろしくお願いします。
