CFOの役割と業務内容
はい、皆さんこんにちは。株式会社10X CFOの山田です。この10X.fmは、10Xを作るミッションに、小売チェーン、KECプラットフォーム、ステーラーを提供している株式会社10Xのメンバーが、キャリアや日々の出来事を学び、プロダクトに対する思いを包み隠さずリアルにお届けしていくポッドキャスト番組です。
今日は、いつもの山田の部屋の企画ということで、外部ゲストをお呼びしています、estieのCFOの上田さんに来て頂いています。上田さん、今日よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いいたします。
すみません、急にお呼び立てしてしまって、慣れない感じだと思うんですが、是非、ザックバランに会話しながら色々お伺いできればと思っています。
はい、普段聞いてますけど、こんな事実上で喋れないと思うんで、お手柔らかによろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ありがとうございます。
じゃあ、結構ご存知の方も上田さんかなり活躍で、お名前もあれなので、ご存知の方もいると思うんですけれども、ちょっと最初簡単に上田さんの自己紹介をお願いしてよろしいですか。
はい。今、株式会社estieというですね、商業用不動産の業界に特化したスタートアップのCFOをしております。
去年の2022年の9月にですね、estieに参画をしまして、10月よりCFOをしております。
はい。
それ以前なんですけども、山田さんと同じですね、フィラデロフィアにあるボートンMBAに留学をしていたりですとか、あとキャリアとしてはすみません、新卒でIPDですね、投資銀行で、ファイナンスのアドバイザリー、その後プライベートエクイティのキャリアが10年ほどありまして、直近はですね、ペルミナというグローバルのファンドの香港オフィスおよび東京オフィスで、
4年半働いてまして、そこからestieに参画をしています。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
結構なんか最近というか、この3、4年ぐらいやっぱりPD業界からスタートアップ、これからも増えてきている中で、私は勝手ながら上田さんを最後の大物と言い続けて、楽しみにしてたら本当に、ちょうど1年ちょっと前ですもんね、に移られてきて。
そうですね。
非常に。
はい。
もう完全に業界の人に聞かれたら恥ずかしいので、大物というのは脚色されているというベースで聞いていただけたらと思いますが、まさにPDからCFOになられた大物で言えば、ラクセルの永見さんですとか、様々な初先輩がいらっしゃいますし、その永見さんもオートの先輩ですしですね。
はい。
山田さんは僕より後にオートに卒業されているもののですね、やはりCFOとしては先輩でいらっしゃってですね。
はい。
そんな方々に影響を受けて、ここにやってきたという感じです。
なるほど。ありがとうございます。ちなみに1年ちょっとさえ、どんな感じですか、PDからスタートアップ、かなり環境違うと思うんですけど、ここまでのご印象とか。
そうですね。個人の経験、体験としては、実はあんまり変わらないという感覚がありますね。
おー。
何かと言えば、直近のペルミラの時に割とスタートアップ、これちょっと日本ですとあまりやってなかったんですけども、日本国内外問わずなんですが、レイターステージの投資の担当を私がしていたので、割とスタートアップの経営陣含めてですね、方々と接する機会が多かったというのが一つと、もう一つはやはり先ほど話した通り、特にMBAの同僚、同級生、先輩、後輩、あとは投資銀行業界も含めてですね、
はい。
投資銀行業界も含めてですけども、割とこれまでご一緒させていただいた方々が、金融業界PEからですね、スタートアップのCFOに転じるというケースがたくさんあって、その方々にかなり私もインタビューというかですね、話を聞かせていただく機会が多かったので、あまりそのギャップというのは感じなかったのかなというふうに思っています。
了解です。ありがとうございます。
実際にも日々の仕事という意味でさっきおっしゃった通り、そんなに個人として大きく。
はい。
めちゃくちゃ大きな変化があるわけじゃないっていう感じだったんですけど、今ってどんな上田さんがされている仕事でいくと、CFOって言ってもすごい幅広いと思うので、主にどの辺がフォーカス領域だったりされるんですか?
はい。
そんな特異なことをしていないと思ってまして、とはいえですね、スタートアップの在り方も多様なので、僕におけるCXOの在り方ももちろん多様だったと思うんですけども、
はい。
その中でもCFOの仕事。
CFOの仕事って割とパッケージ化というか、モジュールとして確立されている気はしていて、私の仕事もその範疇の範囲でないのかなと思っています。
具体的には、山田さんもかなり手がけられているであろうFP&Aですとか、予算事業計画策定といったところ、あとは2点目としては資本政策ですね。
資本政策の中にSO制度ですとか、あとやはり資金調達、将来的にはエグジットも、エグジットというか、
基礎の投資家にとってのエグジットオプションであるIPOですとか、場合によってはM&Aとかですね、そういったところを模索するといったところが2点目。
あとは3点目がステークホルダーマネジメントですね。これは具体的には基本的にはボードのマネジメントですとか、基礎の投資家のマネジメント。
この辺りが最も魂というかオーナーシップを持ってやっているところになりまして、ただ実際の時間の使い方でいうと、
そこが何超多いかというわけではなく、実際、兼務というかですね、私の役員としての鑑賞範囲がコーポレートの範囲ですので、
コーポレートオプション内、我々ですと10人程度いるんですけども、その中のチームビルディングとか人事評価、採用、
この辺りにかなり時間も使いつつ、特にそのコーポレートの中で、当然財務経理、IR、M&Aみたいなところは私が直接見てますけども、
自分のかなり鑑賞として見てますので、PRに関するところは割とPE的に言えばハンズオンでやっているというイメージですね。
散発的に営業事業開発にたまに参加すると、そんなイメージです。
FP&Aと事業計画の重要性
はい、なるほど。ちなみに、CXOとしての鑑賞領域みたいな、今どちらだとファイナンスがありコーポレートがありっていう話だと思うんですけど、
経営戦略的な議論とか、プロダクト側、もしくは事業側に対して、CXOの立場でいろいろとコメントなり意見なりしていくみたいな、
こういうのはこういうので、ボードメンバーとかのディスカッションの中でインプットされているようなイメージだったりする。
ありがとうございます。まず会議体で言うとですね、社内の経営会議というのがあって、私はまだ取締役ではないですけど、
社内の取締役。
メンバーが3人いまして、社長とビジネス鑑賞の取締役と、あとはCTOである開発部門の取締役と、こう3人プラス私というのがいわゆる経営陣の4人になっていて、
その4人での会議体というのが月曜の朝と金曜の午後にあるんですね。そこで情報共有ですとか意思決定をするということがメインになってきますかね。
あとは、厄介のアジェンダを精査し、
厄介に議論して、ないしは厄介のレコメンデーションを社内的に仕決定する場として、我々内部の呼び方なんですけど、投資委員会というのがあって、今、投資委員会に資する事業というのが2つ、ないしは1つ、場合によってちょっと違うんですけど、ありまして、そこにもう私も入っているという状況ですね。
基本的にはその会議体の中で気づいたこととか、意見があることは入れていくみたいなスタイルという感じですか。
はい、オフィシャルにはそうです。
オフィシャルには、はい。
クラスになるんですね。
で、そこにおける、いわゆるDXですとかソフトウェア提供をやっているんですが、そういう立場のものとしてですね、実はオフィスへの出勤というのをかなり重視しているんですね。
なので、どこでどんな会議を行われているかとか、会話を行われているかというのはもう完全にフィジカルに見える化されているし、立ち話しみたいなことは相当大事にしているので、
ナッチングみたいな、これっぽいことになっているんじゃないのとかですね、そういうアンオフィシャルな会話、あとは当然スラック上の会話ですね、を含めて様々な、かっこよくと統制をしているというようなことだと思います。
なるほど。
なんか、それは何でお伺いしたかというとですね、結局、やっぱりPEから投資先に関わるときって、やっぱりどうしても、どちらかというとやっぱりオフィシャルな取締役会とか経営会議接点で吸い上げる、吸い上げて意見するみたいな、
多いじゃないですか、どうしても、っていうのに比べて、やっぱり中入られる、その差分っていうのは、やっぱり実際あられるのかなっていうのは、ちょっとお伺いしてみたかったところで、
なんか私もテンエックスファイって、やっぱりそこは結構、大きな意味での戦略的な方向性とか財務的なコントロールするっていう意味では、そんなにPE時代のやったことはすごい変わらないなと思うんですけど、
やっぱり取れる一時情報とか、実際にじゃあメンバーがどういう感情で、どういうふうに考えて動いているのかって見えるので、やっぱりちょっとこう、
見る、書く、
あとどれぐらい強くちょっとスタンスを取れるか、逆に言うとそれだけ見えてるからこそ、時に結構強くスタンスを取りやすかったりするみたいなのもあると思っていて、
なんかその辺のPEで投資を決められてた時と、こうスタートアップの中入られてみたいなのの、なんか上田さんなりの変化ってあったりしますか?
そうですね、そこで言うとですね、私プライベートエグいって主に2社で経験していて、先ほどの直近のペルミランの前のアドバンテッチパートナーズっていう会社で、
プライベートエグ業務やってた時は、それこそ今の会社とほぼ同規模の中堅、中小企業への投資もやっていたんですよね。
当時はまだしかもジュニアというか若手だったので、それこそ人番に張り付いてこいみたいな感じで、
ニュース情報を取ってこいとか、あるいはオフィスタイルの場以外で投資を聞かせてこいというエクスペクテーションがあったように思っていて、
なのでそのボードレベルの役回りとですね、現場回りの役回りと、
今両方同時にやってるような感覚なので、その意味でもあんまりPEでの経験と実は大差ないなっていう感覚が実はありますね。
なるほど。よくわかりました。ありがとうございます。
じゃあちょっとすみません。冒頭これぐらいにして、早速メインのアジェンダ3つ、4つぐらいお伺いしたくて、
最初ちょっとまさにさっきおっしゃったFP&A周りのところをお伺いしたいなと思っていて、
特にその事業計画作ったりとか、あとはそれをベースに多分月次でとかでモニタリングされてたりすると、
思うんですけど、その辺をどういうふうに意識して進められてるのかなっていうのをお伺いしたいですと。
ちょっとこれ背景的に言うと、我々例えばNXっていうと、当然その年次の事業計画を作っていて、
特にこのNXと1年みたいなものは一定月次でしっかり精度高いものを作りながら、
あとプラス2年、3年みたいな計画がそれに付随してついていて、
実際売上側のフォーキャストと、あとやっぱりコストが結構コントロールしやすいので、
かなり精緻に作っているというような形なんですけど、
ちょっとこの前もちらっと伸び話で議論させてもらいましたけど、
なかなかとはいえスタートアップって特にトップライン、売上の計画って不確実性も高いし、
どんどん環境が変わっていって、やっぱこっちだこっちだみたいなのもある中で、
結構PE時代ほど精度高いものを作ってガチガチに追いかけることの難しさもあると思いますし、
そこまで必要性みたいなのって、
ちょっと難しいなと、ただもちろん最終的にはIPOとかに向かってどんどんその擁立の精度を上げなきゃいけないみたいなのもあるので、
なんかそのスピード感とかスクラップ&ビルドの重要性と、
事業計画の作成と説明責任
あとは最終的に構成値に向かっていくみたいなのも、
いつもどれぐらいの比重でやるのがいいのかなとか、
それを実際じゃあ現場メンバーにどれぐらい責任を持たせるのがいいのかなみたいなのは、
いろいろ考えたりも悩んでるんですけど、
ちょっともしSTさんとしての今の意識とか、
部屋さんがどういうふうに日々、
作られてるのか、深夜にモデル作られてるという噂なんで、
どこにされてるかをお伺いできればと思ってました。
これはやっぱり難しいですよね。
多分これが最も事業計画の中身が最もですね、
プライベートエグリッドよりも当然ながら違うなと思うわけですよね。
なぜならば、PEの時のモデルの中身の新規事業って、
ほとんどアップサイドケースでしか加味しない、
非常に不確立で、
ベースケースに加味するにはですね、
脆いものであるというような立ち位置で評価していたものからすると、
もうその事業契約そのもの全部があるし、
そういうネガティブな言い方をすると脆いし、
悪くも不確実性が高いということだと思うので、
あんまり深夜に作業するって話ありましたが、
そこまで事業運営自体をモデルに立脚するっていうことは今はしてない。
我々の会社のステージがそうだからなのかもしれないけど、
今はしてないというところなんですが、
とはいえじゃあ何でそれを作っているかとか、
何のために作っているかっていうところをちょっと評価すると、
一つはやっぱりあれですよね、
社外への説明責任を果たすためっていうのが一番大きいかなと思っていて、
スタートアップといえどですね、
我々最近特にコンパウンドスタートアップであるという言い方をし始めてるんですけども、
複合的なさまざまな事業があるし、
それぞれのドライバーとか顧客のタイプというか、
単価の設定とか、細かく言うと単価の設定とか、
どこまでタムに対してペネトレーションが短期的にできるかっていう考え方とか、
あと立ち上がりのスピードとかですね、
当然事業によって変わってくるものを適切に伝えるためには、
一定数字でそれを表現するっていう必要があって、
それがちゃんと自分の考えというか、
あるいは事業責任というか、
責任者の考えがそこに反映されていないとですね、
やはりコミュニケーション上、
そごう生じるということになるんじゃないかなと思うので、
やはり事業企業に関しては説明責任をしっかり果たせるように、
今この瞬間にベストゲスできる数字のあり方っていうのを表現するようにしていて、
そのためには社内での情報のインプットとかですね、
いったものが必要なので、
そこに結構時間をかけてるのかなっていうのが、
1個目の理由ですね。
事業計画をちゃんと作る理由。
2個目は、
とはいえやっぱり仮説を後で検証できるようにですね、
今ある仮説、
特に短期というよりは中長期ですね、
をちゃんと数字として残しておくというのがあろうかなと思っています。
で、最もわかりやすい例で言うと、
例えば毎年の予算ですね。
年度末が近づいてくると、
我々ってボトムアップで、
事業責任者とか、
あるいは担当レベルのコストを現場で作ってもらってるんですね。
それを集約して、
全社の予算に結合していくんですけど、
それをやる前に、
私の方で勝手に2、3年分の計画を作るんですね。
で、その自分が作ったものと予算を比較して、
どうだったかっていうのを例えばやる。
短期的にはその自分の仮説と実際ボトムアップで上がってきた、
実際を比較することができるので、
そうすると上がってきた数字にどこにフィードバックをかければいいかっていうのが、
かなり明確になっていて、
フィードバックと仮説の検証
自分がこうだと思ったものがやはりそうであれば、
そこに関しては別にプレッシャーもかけないですし、
一方でそこに乖離がある場合は、
なんでそうなってるのかとか、
それはやりすぎなんじゃないかとかですね。
そういうコミュニケーションが出やすくなる。
なので、いずれにせよ、
自分は事業契約作るのは重要だなというふうには思ってます。
ただ、事業運営自体には先ほど話した通り、
そこまでそれに力を入れて、
逆せず、あまりそれにとらわれずに、
その時その時のベストディジョンを作っていくのが大事かなというふうには、
今のステージでは思ってます。
ありがとうございます。
なんかすごい、
二つ目のポイント面白いなと思ってお伺いしたいんですけど、
結構確かに、
最初に上田さんCFOケースみたいなのを自分で作っておいて、
あとは現場ボトムアップと、
それでもう自律的に作らせてぶつけるみたいな感じですよね。
確かに。
いやなんかついついこう、
どちらかというと私が今やっちゃってたのは、
CFOケースが先に作っちゃって、
で、こんな感じだからあとは精査してみたいな、
結構そこに引っ張られちゃう感じもあって、
やっぱり現場が本当に何ができると思っているのかとか、
逆に差分が見えることで、
自分自身の仮説が現場と乖離している部分がないかみたいなのが、
見えるようになるなと思ったんで、
確かに一回作らせるみたいなのがすごい面白いなと思って。
そうですね。
一方でそのデメリットもあって、
みんな適当なの作って、
適当って言ったら理由があるんですけども、
当然自分の綺麗にまとめたい枠組みをもちろん超えてくるので、
単なる事務作業って意味ですけど、
それを集約するのが割と大変だなっていうのはあるんですが、
今はまだ自分が頑張れば集約できるので、
無理やりフォーマットに押し込めるというよりは、
割と自由に作ってもらってるっていうのが、
あるかなと思います。
なるほど。
それ結構、実際出てきたものに対してフィードバックかけたりとか、
っていうこと自体ももう始められてたりはするんですか?
それはもちろんしますね。
そこって実際どうなんですか?
フィードバックしてみて、
フィードバックされた側の部分は、
なるほどそういう考え方もあるんですね、
みたいな納得していくっていう感じなのか、
どうですか?
どんな感じですか?
大きく分けると、
フィードバックかける箇所はやっぱり、
当然トップラインとコストっていうわけになるんですけども、
これは我々の傾向がそうかもしれないんですが、
トップラインはですね、
特にフィードバックかける前の状態って、
強く強気なんですよね。
なるほど。
気持ちがいい。
前向きに捉えてますね、そこはね。
そこは私はフィードバックかける、
一応考え方だけ抑え、
厄介向けには、
勝手に、
勝手にって言ったらいいですけども、
コストのケースみたいな、
なるほど。
コストケースみたいなものを、
あえて全くフィードバックせずに、
形成するっていうのが、
いいんじゃないかなと今考えて、
こういう夏のみたいなものを、
せっかくやる気になってるフロントに、
立ちを入れないと、
いいんじゃないかなと、
今は思ってやっています。
一方でコストは、
コストはまた大きくあげると、
二つのコストがあって、
一つは人件費回りと、
もう一つはその他なんですけど、
人件費のところは、
基本的にもう採用計画、
あんまり年収がものすごい変わるってことが、
ないんだとすれば、
仮にですね、
基本的にはヘッドカウントが、
一番のドライバーになるので、
そこはかなりフィードバックをかけるように、
してますね。
全社で調整ができるようにしています。
やっぱり、
どんなビジネスモデルも、
大体ソフトウェアの会社なら、
そうだと思いますけど、
それなりに開発コストですとか、
成立コストがかかってきて、
そこは固定費として、
将来のコストストラクチャーを、
規定することになるので、
やっぱりそこの手綱を、
ちゃんと毎年毎年というか、
半期ごとに、
半期ぐらいごとにですね、
手綱を握るっていうのは大事だ、
というふうに思ってますね。
その他の経費みたいなところは、
ケースバイケースですかね。
うんうん。
なるほど。
わかりました。
そうか。
そういう意味ではだから、
あれなんですね、
結構その外部向け投資家とか、
一番あれですよね、
現行調達とかもされてるので、
現行向けの説明とかは、
結構そこは最後、
ウェアさんのところで、
こう少し修正を入れて、
出して、
現場は現場で気持ちよく、
踏んでもらうみたいな、
そういうバランスになってるっていう。
今この瞬間はそうですね。
この瞬間は。
去年は違ってたりもしたので、
なるほど。
トップラインとコストのフィードバック
今はそれが、
今の会社の、
状態としてはいいんではないか、
なるほど。
ちょっとこう二つ、
分けるというか、
なんていうんですかね、
社内をちゃんとモチベートできるような、
ものに関しては、
うんうん。
高い目標をそのまま、
社内に適用すると。
なるほど。
そうしてますね。
これ実際なんか、
その余日みたいな、
ちょっと対外的にも置いといて、
その社内に向けての、
もともと作った予算に対しての、
到達状況とか、
はい。
要は実績を通した、
フィードバックみたいな、
こっち側って、
なんかやられてたり、
します?
そうですね。
はい。
それもトップラインとコストと、
両方あるということだと、
思うんですが、
はい。
トップラインに関しては、
基本的には、
受注かける、
単価、
マイナス、
ダウンセルチャン、
ということだと、
思っていて、
そこは割ともう、
営業の現場で、
フィードバックサイクルが、
回ってると思うので、
はいはい。
どちらかと言うと、
マイナス、
ダウンセルチャンということだと、
思っていて、
そこは割ともう、
どちらかと言うと、
参加者の一人として、
参加してるというぐらい、
かなと、
思っています。
コストについては、
そうですね。
あんまり、
元々たったコストの予算から、
低い範疇においては、
モニタリングする程度かなと、
思っていて、
それを超えるようなときは、
当然、
フィードバックしていくんですが、
一方で、
あの、
うちの会社って、
その、
全権倫理なんですよね。
ああ、
なるほど。
倫理。
なるほど。
なので、
あの、
私か、
決裁とガバナンス
社長が、
ないしは、
その他の取締役が、
あの、
全権チェックするので、
割と、
その、
ガバナンスは効いてんのかなと、
思って、
はいはいはい。
逆に、
そこは承認したということは、
なんか、
そんなに別に、
口うるさく、
CFOの私が、
うんうん。
一見、
フィードバックするという、
情勢を感じていないので、
なるほど。
まあ、
まとまった数字に対して、
まあ、
月次ないしは、
試案期で、
フィードバックするって、
そういう、
レベル感かなと思ってます。
なるほど。
まあ、
逆に言うと、
あれですよね、
その、
まあ、
結構、
不可欠性も高い、
まあ、
我々もそうなんですけど、
やっぱ予算作ったところで、
みたいな、
なんか2ヶ月後には、
大きく状況変わってて、
いや、
予算、
逆に予算で取ってるから、
使っていいかっていうと、
そうでもないし、
それも良くて、
で、
ただ、
まあ、
全体のキャッシュフローの関係とか、
含めて、
多分、
こう、
大きな数字としては、
把握しておきたいんで、
その全体像は、
だけはこう、
なんですか、
全体として、
ガバナンスしていくみたいな。
いや、
おっしゃる通り。
なんで、
まあ、
結局、
気にしなきゃいけないのは、
固定費を受ける、
採用の数のコントロールと、
あとは、
まあ、
全ての、
まあ、
資金の入りとての、
まあ、
ネットである、
マネージングと、
まあ、
そこをさえ、
ちゃんとしっかりやれば、
まあ、
あとは、
都度都度、
判断していくということ、
なんじゃないかな、
と思ってます。
なるほど。
じゃあ、
すごい分かりやすいです。
ありがとうございます。
ちょっと、
新規事業のオーナーシップ
じゃあ、
二つ目のアジェンダ、
移らせていただきたくて、
特に、
その、
多分、
御社って、
コンパウンドで、
やられてて、
多分、
結構、
ガンガン新規プロダクト、
立ち上げられたりとか、
新しい領域のチャレンジって、
あの、
考えたくて、
これは、
背景としては、
あの、
まあ、
我々、
比較的、
もう、
ステーラーっていう、
ネットスーパーの、
プラットフォーム事業に、
がっつりフォーカスして、
やってきているので、
逆に、
あんまり、
脇目振らずに、
まあ、
大きな市場の、
大きな、
えっと、
課題を解決しに行く、
っていうスタイルで、
やってきてるんですけど、
まあ、
我々の中にも、
当然、
じゃあ、
注力すべき、
顧客領域とか、
まあ、
やっぱり、
その、
リソースが限られた中で、
じゃあ、
その、
100あるリソースを、
本当に、
じゃあ、
その、
コア事業に、
100振り向けるべきなのか、
その、
90と10にすべきなのか、
とかっていうときに、
どうしても、
その、
事業として、
今、
進捗のある、
PMFしてる、
コアプロダクトの方が、
やっぱり、
読みやすくなるので、
なんか、
そっちの方が、
あの、
優先すべきだよね、
みたいな議論に、
相対的に、
やっぱり、
ここは、
わかんないけど、
やってみようぜ、
みたいなあたりって、
なんか、
どういうふうに、
そのコア事業とか、
既存事業との、
バランスとられてるのかな、
っていうのを、
ちょっと、
ぜひ参考にしたいな、
と思って、
はい、
お伺いした次第です。
いやー、
難しいっすね、
新規事業ってね。
はい。
あの、
やっぱり、
まあ、
まあ、
ね、
コア事業ですら、
事業計画作っても、
そうですね、
新規、
コア事業すら、
本来は、
人生の固まりすぎて、
はい。
なんか、
CFOとして、
こう、
何ができるっていうのは、
はいはいはい。
あんまないなと、
思い、
思っていて、
あの、
思っているので、
なんか、
CFOとしての、
まあ、
あの、
取り組み方というよりは、
まあ、
前者のというか、
経営人としての、
まあ、
思想とか、
あの、
考え方っていうところで、
ちょっと、
お伝えしたほうが、
むしろ、
はい。
いいのかな、
ということで、
その、
その、
新規事業のオーナーの、
まあ、
魂、
おお、
はい。
すごい訂正的な話に、
なっちゃいますけど、
まあ、
日本語で言うと、
オーナーシップですね。
当たり前なんですが、
やっぱり、
その、
オーナーシップを、
持っている人が、
いる事業なのか、
どうかっていうところ。
うんうんうん。
なんか、
我々がこれいいねと思って、
やらせるみたいのだと、
やっぱり、
当然、
続かないし、
あの、
当然、
その、
何事も、
難しいと思うので、
はい。
やっぱり、
魂持ったオーナーが、
それを、
やってるか、
あるいは、
やれるような、
オーナーがいるか、
まず、
それがまず大前提で、
そういう人がいれば、
やってみようと、
いうことになりやすい、
と思っているんですね。
で、
逆に言うと、
そういうやり方ができる背景は、
やっぱり、
僕らは、
あの、
バーチカル特化の会社なんで、
うんうん。
まあ、
新規事業とは言っても、
一定の枠組みがある、
前提の中の話なので、
なんか、
その、
新規事業のことを、
あの、
誰かが言い出すってことは、
まずない、
わけですよね。
うん。
なので、
いくつか、
もう、
新規事業のネタみたいなものが、
全員の頭の中に、
ある程度、
共有化されている中で、
ある人が、
手を挙げて、
私は魂持ってるんで、
これやりたいと、
まあ、
言い出すわけですよね。
で、
そこに対して、
まあ、
その事業が、
まあ、
ある程度、
一定の既存の、
既存の事業との、
まあ、
近さとか、
まあ、
最近話したお客さんが、
まあ、
日産とかですね、
複数、
そこについて、
言及しているとか、
まあ、
すなわち、
なんか、
こう、
火が立っているというか、
なんか、
今、
ホットそうだなとか、
うん。
あの、
あるいは、
それがホットに感じる、
我々の主観が、
なんか、
そこの解像度が、
上がってきたから、
まあ、
お客さん、
前から、
同じこと言ってんだけど、
僕らの、
解釈の仕方が、
変わってきたのは、
まあ、
特定的な、
まあ、
情報とか、
温度感っていうのを、
大事にして、
まあ、
これならいけるね、
っていうことで、
まあ、
オーナーに球を出せる、
っていうことかな、
で、
大事なのは、
結局、
上手くいくかなんて、
分からないので、
まあ、
いわゆる、
その、
リーンスタートアップで、
やるっていうこと、
で、
まあ、
それは何かっていうと、
スモールチームで、
やるっていうことと、
まあ、
MVPに、
なるべく時間とコストを、
かけないっていうこと、
うん、
うん、
ね、
なので、
勝手にあったら、
その、
スモールチームが、
学んでいくので、
あの、
リーンスタートアップの重要性
最小コストでですね、
まあ、
なので、
あの、
その体制を、
ちゃんと、
補助してあげるっていうことが、
経営人としては、
まあ、
大事なことなのかな、
と思って、
います。
それ、
実際なんか、
MVP、
リーンスタートアップ的な、
フェーズの、
授業って、
もう、
あれですか、
結構、
専任であるんですね。
で、
で、
逆に、
あ、
専任かっていうと、
まあ、
兼務の場合もある。
えっとね、
それ、
場合にあっていて、
えっと、
専任の場合もあれば、
兼任の場合もありますね。
なるほど。
で、
それ、
やっぱり、
その、
立ち上げの大変さ、
次第、
ものによると、
なるほど。
によりますかね。
それ、
結構、
その、
撤退基準じゃないですけど、
まあ、
もう、
事前に設計されてたりするんですか?
それはやっぱり、
走りながら考えるみたいな。
いや、
それですね、
僕が入社してく時から、
なんか、
撤退基準を考えるっていうのが、
はい。
割と、
その経営陣のアジェンダの一個として、
あったんですけど、
結局、
果たされるまま、
ここまで来て、
まあ、
1年半ぐらい来ていると。
なるほど。
いや、
難しいですね。
撤退基準。
それは、
なんで難しいかって、
別になんか、
あの、
大企業になりがちな、
この人が、
撤退してませんみたいな、
もちろん、
そういうしがらみたいな、
スタートアップなんで、
一切ないんですけど、
まあ、
一方で、
スタートアップだからこそ、
あの、
いい意味で、
楽観主義でやってるので、
いや、
まだいけるはず、
みたいな、
やっぱり、
そういう、
ファイティングポーズとってる中で、
あの、
それをやめさせるっていうのは、
結構、
難しいし、
まあ、
実際に、
あの、
それを試作の、
模索の先に、
成功があるっていうケースも、
あると思うんで、
なんか、
一概の、
今は、
います。
ね。
なんで、
逆に言うと、
すごい学びたいですね。
その、
TXさんが、
どんなことしてるかとかも。
いや、
あんまり我々、
そういう意味では、
どちらかというと、
新規事業、
慎重なスタンスなので、
まあ、
そこまで、
なんか、
がっつり、
はい、
撤退、
みたいな感じじゃないですか、
まあ、
比較的でも、
そうですね、
結構、
まあ、
もともとやっぱり、
コアにフォーカスしてるので、
あの、
コアフォーカス、
5つ決めるんですけど、
そのタイミングで、
逆にここは、
フォーカスから外れるよね、
みたいのが出てくるので、
なるほどね。
そういうタイミングで、
結構こう、
落としていくみたいな、
アプローチをしてる。
なので、
結構経営サイクルの中で、
見直しのチェックポイントを作ってる、
みたいな、
イメージ、
かもしれないですね。
ありがとうございます。
その、
その点で言うと、
むしろ、
始めるよりやめる方が、
経営責任としては、
重いかな、
重いというか、
そうですね。
すなわち、
さっき、
話した通り、
新規事業を立てる時に、
一番重視するのは、
オーナーの魂、
って言った通りです。
ボトムアップで、
新規事業を始める、
反面、
魂を持った人は、
やめづらいので、
やっぱり、
前者的な立場に立って、
ちゃんとそれをやめさせるのは、
経営人の、
なるほど。
責任であるべきかな、
と思うので、
それは確かに、
確かに。
比較的、
やってるかな、
と思います。
うん、うん。
ただ、
適切なタイミングで、
ないかもしれない。
難しいですね。
まあ、その判断基準は、
難しいですね。
了解です。
M&Aの重要性
ありがとうございます。
じゃあ、ちょっと、
次の話題に、
行かせていただいて、
えっと、
M&A、
ちょっとさっきは、
ちらっと出てきたかもしれないですけど、
えっと、
はい。
M&Aについては、
まあ、
あの、
多分、
最近、
結構、
スタートアップ、
未成長スタートアップのM&Aなんかも、
増えてきていて、
まあ、
ちょっと、
我々も発信してるんですけど、
我自身も、
小売領域で、
ちょっと、
いっぱい、
あると思うので、
具体っていうよりは、
なんか、
M&Aっていうものの、
戦略的なオプションとしての位置づけを、
上田さんがどう捉えてるかっていうのを、
ちょっと、
お伺いしても、
よろしいですか。
はい。
そうですね。
あの、
もう、
一言で言うと、
M&Aは、
あの、
経営戦略の中で、
まあ、
相当、
重要度が高いアジェンダだなと、
いうふうに思っていまして、
まあ、
いろんな言い方ができるんですけど、
まあ、
一つの言い方、
なぜ、
例えばですね、
僕ら、
えっと、
まあ、
アメリカの、
すでに先行している、
商業不動産の、
テックの会社を、
かなり、
ベンチマークにしてるんですけど、
はい。
まあ、
アメリカ市場なので、
まあ、
あの、
おしなべて、
そうなんですが、
まあ、
我々がベンチマークに関していう会社、
もう、
どの会社も、
やっぱり、
M&Aを通じて、
成長してるんですよね。
それで、
なんかこう、
失敗したM&Aっていうのは、
ほとんどなくて、
やっぱり、
こう、
モートを築いたりとか、
うん。
シェアを取ったりとか、
あの、
していくためには、
M&Aっていうのは、
もう絶対欠かせない選択肢っていうのが、
歴史を証明してるのかな、
歴史が証明してるのかな、
と思うので、
うん。
それはなんか、
相対的なM&A件数が少ない、
日本であったとしても、
やっぱり、
それは同じだと思って、
います。
まあ、
なので、
あの、
割とその、
非連続、
スタートアップ自体が非連続だけども、
その中で、
さらなる非連続性を、
やっぱり、
継続的に行っていくっていう意味では、
やっぱり、
M&A大事だと思うし、
あの、
やっていきたいなと、
思っていて、
うん。
で、
それを上で、
多分、
大事なのは、
二つあって、
まあ、
一つは、
その、
当然ながら、
資金調達力ですね。
はい。
案件がいつ出てくるか分かんない中で、
アドホックにちゃんと調達しきれるか、
っていうところが一つと、
まあ、
もう一つは、
その、
PMIするための、
ヒューマンリソースがちゃんとあるか、
っていうところ。
うん。
まあ、
そこをなんか、
最近は意識してますかね。
うーん。
なるほど。
特にさ、
なんか、
後者って、
えっと、
とはいえ、
案件出てくる前に、
その、
アディショナルなPMIのHRリソースを、
確かに。
送るわけにはいかないじゃないですか。
確かに。
コーポレートの強化とPMI
そこって結構、
いつ出てくるか分からない問題、
って、
なんか、
どういう風に考えられたりします?
あ、
これはですね、
あの、
ちょっと、
話が少し変わるんですけど、
まあ、
実は我々、
私の鑑賞領域である、
コーポレートって、
この1年間、
一人も人が増えてないんですね。
おー、
はいはい。
事業はかなり拡大してるのに。
はい。
で、
それはですね、
あんまやっぱり、
特にPE出身のCFOが、
コーポレート鑑賞やるって、
良くないなと、
私は、
自分で気づいた。
はい。
なんか、
コーポレートを、
最もリーンにやりたい、
っていう、
こう、
意欲が、
私自身が強いので、
あの、
もう、
コーポレートは、
リーンにやろうと、
いう話を、
そういう思想で、
やってたんですが、
そもそも、
きついってことに、
気づいたってことと、
うん。
そんな、
自分を説得させるための、
一つの考え方として、
いや、
我々もM&Aやるんだから、
はいはいはい。
その、
PMIを、
ちゃんとしっかりできるような、
体制を、
コーポレートで、
ちゃんと持っていくことって、
大事だよねと。
うん。
自分で、
自分を説得しながらですね、
今、
コーポレートを、
強化しています。
なので、
実際は、
そんなまだ見ぬ、
案件のために、
やってるというよりは、
まあ、
そもそも、
社内の、
オーガニックな、
成長を支えるために、
必要だから、
コーポレートを、
強化してるんですけど、
まあ、
その先には、
きっと、
M&A後のPMIっていうのも、
スコープに入ってくるだろうなと、
思いながらですね、
結構、
採用の時に、
そういう話を、
採用候補者に、
既にしたりしながら、
やってますね。
うんうん。
確かに、
それすごい、
オーガニック成長と人材育成
その視点は、
なんか、
私もずっと、
あの、
コーポレート基盤、
しっかりしてる。
まあ、
特に、
その、
FP&A周りとか、
まあ、
財務会計の基盤とかが、
ビシッとしているとか、
まあ、
あとはやっぱり、
一応、
人事周り、
労務周り、
で、
人材育成とか、
採用力があるとか、
なんか、
その2つ、
まあ、
あと、
もしかしたら、
リーガルあたり、
この辺が、
すごい強いと、
結構、
私もなんか、
案件とか見てて、
相当、
かなり、
PMIで、
あの、
ガッツリやれそうだな、
っていう感覚はあって、
まあ、
それは、
たまたま、
うちの場合も同じで、
オーガニックの事業上、
そこがすごい、
重要。
それは、
お客様エンプラで、
やっぱ行って、
失態をしていかなきゃいけない、
っていうの、
ことがあったんで、
まあ、
必然的に、
強化せざるを得なかったんですけど、
なんか、
それを見ると、
まあ、
確かにそういう、
まあ、
しかも、
やっぱいるメンバーも、
だんだんやっぱり、
こう、
株式報酬のセカンダリ話題
その、
新しいチャレンジの機会としても、
すごい相性良さそうだな、
と思いながら、
はい。
でも、
なんか、
MAが次第になったら、
終わりなので、
そこは、
ずっと、
堪えて、
いい案件を待ち続ける、
みたいな、
感じだとは、
はい。
ちなみに、
なんか、
その、
あ、ごめんなさい、
どうぞ、
どうぞ、
なんか、
まさに、
その、
結局最後、
じゃあ、
いい案件をどう、
見つけてくるかが、
その上、
まあ、
一番難しいとこだと、
思うんですけど、
はい。
そうですね、
えっと、
まあ、
二つあって、
まあ、
まあ、
これ、
山田さんも同じだと思うんで、
BE出身なので、
あの、
一つは、
まあ、
あの、
プロプライテリーというか、
自分で、
ソーシングするってことと、
もう一つは、
インダイレクトで、
まあ、
仲介会社さんとか、
金融機関、
巻き込むっていう方法とか、
当然ある中で、
えっと、
インダイレクトに関しては、
やっぱり、
関係者に、
ちゃんと示すっていうことが、
大事かなと思うので、
まあ、
あの、
ちゃんとこう、
こういう戦略であるってことを、
示すとか、
リストを作って渡すとか、
あの、
資金調達、
力があることを、
ちゃんと示すとかですね、
まあ、
そういう、
まあ、
コミュニケーションの節々でですね、
M&Aに対して、
本気でやってるということを、
伝えるっていうのが、
大事かなと、
結局、
案件が起きないと、
そういう間にいる人も、
フィーが落ちないんでですね、
そうですね、
はい、
大事かなっていうのが、
1点目と、
あと、
まあ、
ダイレクトソーシングに関しては、
まあ、
やっぱり、
なんだかんだ我々も、
バーティカルフォーカスなので、
きちんとその、
なんですかね、
お付き合いを、
するっていうか、
第一想起を得られるように、
何かその、
エグジットイベントがあったときに、
じゃあ、
エスティに売ってみよう、
じゃないですけど、
そういうふうな、
第一想起を取れるように、
まあ、
ちゃんと、
顔を出すというか、
ネットワーキングするっていうのは、
最近、
始めていますね。
なるほど。
結構そういうのって、
業界として、
そういう機会があったりする、
もんなんですか?
ネットワーキングするっていうのは。
まあ、
僕も最近、
行き始めたばっかりなので、
まだまだ、
これからですし、
別になんか、
あの、
M&Aを、
目的というために、
だけになってるわけでは、
全くないですけど、
やっぱり、
まあ、
あの、
直近もですね、
あの、
これ、
ウォートンの、
先輩の紹介で出会った、
不動産業界の、
まあ、
シニアな方と、
お会いしていたら、
いや、
実は、
僕の、
エンジェル投資先で、
こういう会社があるから、
会ってみたいな、
話が実は、
盛り上がって、
で、
食事をしていたら、
まあ、
実は、
みたいな、
あの、
いう話がですね、
直近あったりしたんですよね。
多分ね、
そういうケースって、
めちゃくちゃ多いと思っている、
けど、
まあ、
やっぱり、
直接の知り合いじゃないと、
わざわざ、
話しかけづらいとか、
当然あると思うので、
やっぱり、
なんか、
コンタクトとか、
ダイレクトに、
コンタクトを得る関係を、
まあ、
あの、
草の根で作っていく、
っていうのは、
結構大事かな。
うん、
うん、
確かに。
まあ、
それでも、
あんまり、
時間の使い方として、
レバレッジ効かないのでですね、
あの、
そんなに、
なんか、
スケーラブルに、
やってないですが、
あの、
そういう機会があれば、
必ず顔を出すようにしています。
ああ、
まあ、
でも、
なんか、
本業でも、
なんか、
私も、
結構、
同じような感覚で、
普通に、
普段、
ステーラー事業を伸ばすために、
いろんな、
やっぱり、
こう、
利用からネットワーキングしておくのは、
そもそも大事。
で、
結果として、
その、
延長の中で、
そういう機会も出てくるっていう、
まあ、
バーティカルならではの、
多分、
こう、
なんですかね、
まあ、
シナジーがあるというか、
そもそも、
ネットワーキング活動が、
既存事業も、
そういうMAの機会も、
当たり前のことなのかもしれないですね。
まあ、
そうですね。
確かに確かに。
考えてみれば。
ついつい、
そうですね。
なんか、
PEの、
投資の効率性とか、
変わる。
当たり前かもしれないですね。
確かに。
はい。
ありがとうございます。
じゃあ、
最後、
一個だけ話題、
どうしても聞きたいのがあってですね、
あの、
最近、
NSTOCKさんとかも、
セカンダリーの話とか、
すごい盛り上げられてたりとか、
してるじゃないですか。
で、
まあ、
上場も、
長期化する中で、
多分、
株式報酬のセカンダリーの話で、
日本でも盛り上がってくるのは、
なんだか、
環境的には間違いないかな、
と思っていたりとか、
フェアバリューの決定
あと、
やっぱり、
そもそも、
まあ、
そういう環境の中で、
今後、
多分、
まあ、
そういう株式報酬の流動性って、
あの、
スタートアップ市場でも、
上がっていくと思ってるんですけど、
なんか、
僕は、
ここが起こるときに、
絶対に、
論点、
議論になりそうなと思うのは、
結局、
じゃあ、
スタートアップのフェアバリューって、
結構、
ここがちゃんと定まらないと、
結局、
なんか、
誰かが、
高掴みしちゃったとか、
逆に、
安く売りすぎちゃったとか、
っていう話にも、
なりかねないな、
っていうのが、
あって、
で、
まあ、
もちろん、
ちょっと、
アーリーステージで、
なかなか、
フェアバリューつけるの、
難しいと思うんですけど、
一定ミドルレーターみたいに、
来たときに、
なんか、
やっぱり、
ちゃんとこう、
フェアバリューって、
こういうものだよね、
みたいのが、
なんか、
もうちょっとこう、
あって、
そこで、
カラーがついたりとか、
しているし、
まあ、
そもそも皆さん、
リテラシー高いんで、
多分、
一定自然体で、
そういうことが、
行われてるんだと、
思うんですけど、
なんかこう、
そもそも、
そう、
僕がお聞きしたいとおりは、
スタートアップの、
フェアバリューって、
どう考えればいいのか、
まあ、
それは当然、
もう、
いろんな関係で、
決まってくると思うんですけど、
CFOの考慮事項
なんか、
上田さんから見てて、
えっと、
どういうふうにこう、
バリエーションをつけていく、
考えられてますか?
っていう、
すごい難しい問いなんですけど、
難しいですね。
あの、
はい。
難しくて、
まあ、
その、
ファイナンス理論的なところから、
動かし的なところから言えば、
まあ、
その、
上場企業の、
コンプスを、
使いながら、
まあ、
スタートアップの場合は、
赤字なので、
セールスマルチップを使いながら、
はい。
それに対して、
リクエリティ、
あの、
ディスカウントと、
あと、
スモール、
なんていうか、
カンパニー、
みたいなものを、
20%×20%で、
はい。
4割。
4割。
まあ、
なんか、
そういうものが、
まあ、
いわゆる、
ファイナンスの、
教科書的な、
あの、
フェアバリューだと思うんですよ。
はい。
で、
一方で、
じゃあ、
CFOとして、
フェアバリューで、
売るんかと。
そんなわけない。
それは、
あの、
僕がアドバイザーだったら、
それを、
そうなると。
なんか、
こう、
セカンダリ株を、
一部、
売るんだと思うんですけど、
うん。
なんか、
フルエグジットみたいなことが、
仮に、
それは別に、
今のSDとか、
全く関係なくですね、
はいはい。
あの、
やるんであれば、
スタートアップの成長を支えるCFO
あの、
やっぱり、
絶対に、
自分の会社を、
マックスバリューで、
出してくれる人って、
世の中に、
必ず存在、
確かに。
すると思うんですよね。
で、
これは、
どっちかっていうと、
それは、
それこそ、
アドバンテージの時に、
すごく、
退化したことでして、
うん。
どのでもですね、
うん。
エグジット、
のための、
その、
試作をですね、
試作っていうか、
その模索期間を、
3年ぐらい持てば、
はい。
思いもよらない、
バリエーションでですね、
なるほど。
買ってくる、
事業会社っていうのが、
絶対にいるんですよ。
なるほど。
面白いですよ。
本当に、
そのもう、
フェアバリューと呼ばれる、
バリエーションから、
2倍、
3倍付ける方っていうのがですね、
必ずいるんですよ。
うん。
でも、
その、
エンプラセールスと一緒で、
パパはありませんとか、
はい。
今の社長は、
そういう思考じゃないとか、
なんか、
それが、
変わるサイクルっていうのが、
あるんですよね。
なんで、
やっぱ3年ぐらい、
見る必要があって、
でも、
3年ぐらい見ると、
なんか、
すごいバリエーション付けて、
買ってくれる人っていうのが、
あの、
これはスタートアップでも、
その、
PEの、
プライベートの会社でも、
同じだと思うんですけど、
いるんです。
うん。
ほんとにだから、
これは何を、
スタートアップにとって、
意味してるかっていうと、
やっぱ最後、
なんかこう、
エグジットするときに、
IPOではなくて、
トレードセールを選ぶケースって、
まあ、
往々にして、
なんか資金ショートして、
他に選択肢がない、
みたいなケースが、
多いんじゃないかな、
と思って、
いますと、
まあ、
そうじゃないケースも、
あると思うんですけどね。
ただ、
やっぱり、
そこの期間を長く持って、
いろんな模索をすることで、
いろんなバイヤー候補に、
当たれるし、
まあ、
少なくとも、
交渉力を、
その、
資金ショートによって、
失うことがないので、
まあ、
今、
これは本当に、
一般論として言ってます。
なので、
そこは逆に言うと、
PEと一緒だな、
と思いますね。
はいはいはい。
確かに、
確かに、
そうですね。
でも、
なんか結構、
誰にとっての、
バリューなのかって、
ありますね。
確かに、
会店にとって、
デビューススタートアップっていう、
こう、
今後の成長性とか、
今後の、
なんていうんですかね、
事業シナジーとか含めたことに、
かけるって、
なればなるほど、
多分、
人によっての評価が、
より、
会社の価値を、
高く評価してくれる人を、
探す旅だし、
まあ、
その人たちに対して、
ちゃんと理解してもらうように、
多分、
コミュニケーションの仕方とかも、
気をつけなきゃいけない、
というか、
こう、
どういう風に伝えていくか、
っていうのが、
すごい、
大事になってくるんで、
確かに、
そこの伝え方とか、
探し方は、
すごい、
重要なんだろうな、
っていう。
いや、
おっしゃる通りだし、
まあ、
むしろ、
その、
さっき今んで、
どういうアングルで、
考えてるかと、
今回ですね、
やっぱり、
その、
我々、
不動産データを、
扱ってるので、
まあ、
データの獲得に、
生かせる。
はい。
要は、
顧客、
なんか、
やっぱ、
エンタープライズのソフトウェアだと、
リプレイスって難しいので、
あの、
顧客を獲得できるっていうのも、
やっぱり、
一定の価値だと思うし、
そこに対して、
クロスセルできる、
基盤になるので、
あの、
すごく、
1顧客獲得っていうのは、
あの、
で、
まあ、
データ、
顧客、
あと、
やっぱり、
タレントですよね。
人を採用する、
難しいかっていうのが、
タレント。
はい。
最後に、
多分、
PLっていうのがあって、
はいはいはい。
で、
この4つ目の、
PLを、
まあ、
当然、
あんまり、
そんな考えてないですけど、
スタート。
あの、
PLを買う、
買収みたいなものが、
もし、
あったとしたら、
多分、
それに一番、
最初の、
ストラテジックなバリューが、
やっぱり、
あれば、
ちょっと、
そこに対して、
あの、
PL以上の価値を、
乗せるっていうのが、
相手としても、
同じな、
考えてるので、
自分たちが、
逆に、
売り手に回った時も、
当然、
同じだろうな、
という風に、
思いますね。
ありがとうございます。
すごい。
ありがとうございます。
はい。
全体的に、
聞きたいことを、
広く聞けたので、
ちょっと、
時間も、
はい。
前とか、
会社関係で、
お伝えしたいことがあれば、
一言いただいて、
クロージングできれば、
ありがとうございます。
はい。
もう、
端的に言うと、
全方位で、
採用活動を、
STは、
しておりまして、
特に、
来年は、
我々にとって、
未曾有の、
採用チャレンジが、
待っております。
コーポレート、
セールス事業開発、
そして、
エンジニア、
開発組織、
全、
組織にあたって、
ですね、
今の事業体を、
倍弱ぐらいには、
したいなと、
思いますので、
スタートアップの成長要素
今日の話を聞いて、
少しでも、
興味を持った方は、
まず、
私宛に、
ご連絡いただければと、
思います。
はい。
大谷さん、
今日は、
非常に、
したいと、
思った話を、
ありがとうございました。
では、
エンディングになります。
TENX FMでは、
リスナーさんから、
お便りを、
募集しています。
エピソードの感想や、
TENXのメンバーに、
聞いてみたい質問など、
どんなことでも、
構いませんので、
番組概要欄の、
お便りフォームからの、
投稿、
もしくは、
ツイートお願いします。
で、
ポッドキャストアプリでの、
番組のフォローも、
ぜひ、
お忘れなく。
ということで、
今日のお相手は、
上田さんになりました。
ありがとうございました。
はい。
どうも、
ありがとうございました。
