10Xコーポレート本部の紹介
はい、こんにちは。10X.fmです。10X.fmは、10Xで働くメンバーが緩く話すポッドギャストです。
今回は、10Xの取締役、CFOである私、山田がゲストを迎えて、毎回お話ししていく【山田の部屋】という企画になります。
4回ですね、この【山田の部屋】というのを、直近4回は、10X社内のコーポレート本部のメンバーの全4名を、4名をそれぞれお呼びしていって、
10Xのコーポレートの実態に迫るという企画をやっております。
背景としては、ちょうど今、私もっと10Xとして、コーポレート本部の中の経営企画ポジションの採用を明けているというところと、
あと、この2年ぐらいでかなり会社としても、コーポレートの体制を変革しながらやってきたという背景から、
改めて、今の10Xのコーポレート機能が本部がどういう価値発揮をしているかとか、
今後どういうところを目指していきたいかというところに、個々のメンバーにお話を聞くことで深掘っていければなということです。
今回2回目ということで、笠井さんをお呼びしております。笠井さんよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
笠井さんの職種は、ファイナンスとかアカウンティング、結構広く見てもらっているポジションなんですけれども、
財務会計、管理会計から始まって、FP&Aとか、最近だと剃り締まり役割の上とか、非常に幅広く活躍していただいているので、
ある種、今10Xの一つの強みとなっている、非常に精度が高い予算管理、予実管理だったりとか、FP&Aのまさに万人をやっていただいているということなので、
今日ちょっといろいろお話できるのを楽しみにしておりますので、笠井さんをお呼びしてお願いいたします。
早速なんですけど、簡単に笠井さんの自己紹介をお願いしてもいいでしょうか。
笠井ふみのりと申します。私は、もともと大学卒業会計師式に合格して、監査法人で、だいたい8年半ぐらい、上場会社の監査を主に作業にしていました。
企業を監査する中で、どちらかというと、企業側の実務もやりたいなと思って、転職したのが、Xの前の会社のクックパッドという会社に転職しました。
転職した経緯としては、自分が好きなサービスだったということもあって、転職して、そこでは単体決算だけではなく、連結決算をメインでやっていまして、
あとは上場会社としての開示業務、あとは結構いろいろ会社を買うとか、M8もあったんで、いろんなプロジェクトをやっていたというのがクックパッドの業務で、そこでだいたい5年半ぐらい働きました。
その先にですね、上場会社だけじゃなくて、やはり会計省としてもIPOを一度経験したいなと思って、Xに入社したのがちょうど約3年半とか4年弱前ぐらいですかね。
今は先ほど山田さんがお話しいただいている通り、決算事務の財務会計だけではなく、予算策定、予実管理、あとは資金調達だったり、借り入れの財務の業務だったり、あとは株主総会、取締役会の上と、結構幅広くやらせていただいているというのは現状になっています。
はい、一旦以上です。
はい、ありがとうございます。ちょっとぜひいろいろ業務の深掘りもさせてもらえればと思うんですけど、ちょっと最初アイスブレイクに皆さん聞いてるんですけど、なんか最近笠井さんがハマっているものとか、気になっているものとかってなんかあったりしますか。
ハマっているってことじゃないですけど、私もともと料理が好きで、食べることもすごい好きなんですけど、一方で食べてばっかりやるとどんどん体が大きくなってしまうので、継続してやってること自体はランニングにハマるってことじゃないですけど、やってますというところで、今月、だいたい目標として100キロ走ることを目標にしてるんですけど、だいたいそれが1年ちょい続いていて、これはずっと継続しているというような状況ですね。
続ける秘訣とかあったりするんですか、笠井さんの中で。
自分一人で走るのは結構限界があって、もともと自分の長男が通ってた小学校に親父の会っていうPTAの男性版みたいな会があって、そこに私ずっと所属してたんですけど、その中の友達たちで朝集まって走ろうぜっていうようなグループがあって、
そのメンバーが誰かしらいるので、そのメンバーと走ることでずっと継続的にできてるっていうのは理由というかかなと思ってますね。
なるほど。ありがとうございます。じゃあ早速なんですけど、ちょっといろいろと10Xのコーポレートチームのこととか、あと笠井さん自身の今のフィールドのこともお伺いしたいんですけど、最初10Xのコーポレートチームってどんなコーポレートチームで、そんな中で笠井さん自身がどの辺の役割を担っているかみたいなあたりを一旦お聞かせいただいてもいいですか。
コーポレートチームってどんなチームかって結構抽象的で表現し難しいんですけど、まずはコーポレートってやっぱ土台を、会社としての土台というかオペレーションがうまく回っていくためのチームっていうところもあるんですけど、
一方で、テキスト独自であるなと思うのは、やっぱり土台を支えるだけじゃなくて、みんなの事業部メンバーとかプロダクトメンバーの膝を高めるというか、高い目標をちゃんと作りながらそこを見ていくような、膝を高めるところがすごいあるかなと思っていますと。
で、具体的に自分の役割としては、やはり数字というか、企業価値向上というところに常に意識はあって、結局企業価値っていうところについては、数字が紐づいてこないと価値って結果があってこないので、その予算だったり事業計画をいかに達成していくかっていうところをうまく共有したりキャッチアップしたりっていうところにやっぱり思いっきり置いているというような感じですね。
まさにコーポレートの中の役割でいくと、大きく分けると、いわゆる実行支援と言われている、この前話していた川村さんのところにも出てきているんですけど、いわゆる経営企画っぽいロールで、わし元の会社として重要な戦略だったりとか作戦の施策に対してフォーカスして、ちゃんとそれがやり切れるように事業部と連携している部分。これがほぼの中に一つあります。
もう一つ、笠井さんのほうで財務会計管理会計とか予算の管理とかやっているので、どちらかというと数字ベースでちゃんとこの売上コストが達成できるかっていうのを数字で見ていくみたいなことを、どちらかというと財務支援で会社の歩みをフォローしていっているっていう2つの多分機能がコーポレートの中にあって、そのうちの数字面側をやっぱり笠井さん。
笠井さん自身がもともとというか、今、主の領域がファイナンスアカウンティングなんで、そっち側から会社の動きを抑えていって、さっきのまさに資座を上げるじゃないですけど、もっと例えば事業部に対してここってもうちょっと頑張れるんじゃないですかとか、ここに時間を使えば、なんかもっとこういう成果が出るんじゃないですかみたいな対話をされているみたいな、そんなイメージでやってます。
チームワークと企業文化
そうですね。おっしゃるとおりで、はい。やっぱりそこの作戦、私自身はオーナーではないんであれですけど、やっぱりその作戦とかの支援チームの動きっていうのは非常に価値を出しているんじゃないかなって思っていて、そことうまく連携しながら数字も紐付けていくっていうところが重要な役割なんじゃないかなと。
それぞれ訂正と定量の面でお互いフォローし合ってるみたいな関係性ですかね。
おっしゃるとおりです。
分かりました。実際どうですか。いろいろ多分連携して他のコーポレートのメンバーとも一緒に働いていることが多いと思うんですけど、コーポレートのメンバーとかコーポレートの組織、組織って言っても5、6人でやってるんで、スモールでやってると思うんですけど、
何かその辺働いててこういうところは好きなところだなとか働きやすいなとか思うことってあります。
ここは本当におっしゃるとおり人数、今コーポレートメンバーって少ない人数で回してて、業務的には結構縦割りというか個人個人が追ってる業務って一人でやっていく部分って結構あるんですけど、
一方でそこに対して壁が本当にみんな悩く、自分のテリトリーここだけみたいなことをせずですね、みんな何かそこを言いながらも助け合う。
例えば自分が休む、どうしても休まなくちゃいけない急な状況が起きたりとか、そういったところとかでも、特段引き継ぎとかそういうのなくてもみんなが助け合って生きるこの雰囲気というか、そういうチームワークっていうのはこれは本当に唯一無二というか非常に助けられてるなって思ってますね。
で、一定その忙しい瞬間とか何かやらなくちゃいけないというところで、仕事の大変な時あったとしても、なんかすごいよく私例えつかんですけど、日曜日の夜に嫌な気持ちになることがない。
ネガティブな気持ちになることがない。これは本当にすごいというか、一般的なあれはわからないですけど、そこがねすごいめちゃくちゃいいなって思ってますね。
サザエさん症候群ってやつ。
感じることないですね。
まあでも普通にありますよね。ちょっと憂鬱だなって思うことって。それがないのは、ある種働くことに対して前向きな気持ちでいられるみたいな。
間違いないです。そこは本当に、昔もどうだったかなとか思い出せないですし、昔もそんな嫌なっていうほどのあれでしょうけど、そこまではないですけど、ただ本当にそういう風の感じを感じることが少ないっていうのは本当に。
いいですね。
大きいでいいかなって思うし、さらにコープ組織だけじゃなくて、テイクス前者としても言えるんですけど、本当にみんな良い人で良識ある方が多いので、しょうがないストレスがほんとにほとんどかからないっていうのも、仕事をする上でのストレスが低いっていうのは感じています。
治安がいいっすよね。
言い方があれでかもしれないですけど。
いいことはありますけど、それを教えてほしいですね。やっぱり、慶生さんいつまでも出してくれないとか、行っても全然やってくれないとか、それも本当に少ないというか、ほとんどないんで、決算を締めるにあたっての苦労も少ないなって感じてますね。
結構お互い様のところもありましたよね。結構、決算だけじゃないですけど、例えば結構我々もまさにかざりさんがやってもらったので一個重要なので、結構稼働とかもちゃんと取ってるじゃないですか、メンバーの。
で、メンバーの稼働を取ることで、今どこにどれぐらいの投資がされてるか、可視化されるんで、やっぱり経営としての意思決定とか、もうちょっとここにリソース投下した方がいいんじゃないかとか、何ら採用をしてここのリソース増やした方がいいんじゃないかみたいな議論が行われるちゃんとベースがある。
そのためにやっぱ稼働収集大事だと思うんですけど、稼働の収集とかも普通に考えたら結構めんどくさいよね、みたいな社員目線で見るとお話なんですけど、やっぱりそのホワイ、なぜそれが必要かみたいなのを結構しっかり説明していったりとか、それを使って実際に意思決定してるっていうことも相まって、やっぱり結構すごく協力的というか。
昔はありましたよね、始まった頃はどうやって稼働を取ったらいいんだっけとか、その意味をちゃんと理解して、やっぱり入れていただかないと逆に入れてもらってる方もどれぐらいの精度で入れたらいいかとかもわからないし、そこもだんだんやっぱり浸透していったっていう意味では、やっぱりちゃんとホワイを見せていくとか、コンプレート側もコンプレート側で、ただなんかこれは規則だからとか内部統制だからやるんですみたいな、あんまり背景を説明しないコミュニケーションではなくて、やっぱりその必要性みたいなところまできちっと説明していく。
きちっと説明してるからこその今の状態っていうのがある気もします。
そうですね、稼働についてはすごい本当にこの1年半ぐらいですかね、すごく現場側からの意識も変わって、もともとは財務会計上で必要なためにっていうところから始まった部分も結構あるんですけど、それをいかにどうやって人の動きを元に事業に張っていくかっていうところで、
すごい各事業部側から求められることも増え、早く見たいというか、もっとこういう情報を見たいとかっていうリクエストがどんどん出てきてくれてるっていうのは本当に意味のあることなのかなっていうのは感じることです。
僕やっぱりすごい嬉しいなって思うのは、社内のそれこそ会議とかでも、プロダクト本部側とかから今月は補修費を減らして、新機能の開発に多くプロダクト本部とかエンジニアとして時間を使えたんで、資産計上の金額も増えて、これPLプラスですよねって、むしろ彼ら側から言ってきてくれるみたいなのってすごい浸透してるなっていう。
企業価値成長と予実
いや、間違いなく。逆に浸透がどんどん進んでいて、逆に自分たち思ってた数字と違うけどこれ何なのかみたいなところまで今分析が、結構事業部側の細かいところまで見てくと、なんでこんな補修費をかかってるはずないとか、中身を見るとそこの区分が実は違ったりとか、結構そういうレベルまで今できてきてるので、非常に精度が上がってきてるなと。
おだしょー 確かに確かに。
おだしょー あとさっきお話された、結構コーポレートメンバー同士でお互いのちょっと休みのときとかにバックアップし合えるみたいなのって、人数も少ないし、それぞれが見てる関心範囲も広いじゃないですか。
という中で、やっぱり関係なくやれるのは、やっぱりすごい価値かなと思うんですけど、一方でそれって結構ある種専門性を超えて対応しなきゃいけないことも多くて、難しい部分はあると思うんですけど、
その辺ったら笠井さんって感じます。自分が必ずしも専門性あることじゃないことをやる上で、なんか工夫してることとか、もしくはそこってなぜできてるんだろうみたいなのってあったりします。
おだしょー どうなんですかね。みんながそれぞれが、本当の専門性高い部分は正直助けられない部分とかってお互いあると思うんですけど、一方で自分の領域っていうだけを狭めることなく、みんなお互いそれぞれの業務を少しでも理解しようという意識がそれぞれにあるからかなって思っていて、
それはやっぱ例えば朝のみんなの手入れとか、朝会とかやったりとか、そういったコミュニケーションの場っていうのをちゃんと作って、雑談も含めてみんなお互いの状況っていうのを理解し合おうという、みんな意識が高いかなって思いますね。
おだしょー 確かにね。それありましたね。これも河村さんとのフォトキャストにも出てきたんですけど、結構いろいろ相談してるよねみたいな。なんかこのケースってどうしたらいいかなみたいなコーポレートメンバー同士で相談したりとか、それこそ社員の他のメンバーに対してちょっとこういうコミュニケーションしたいんだけど、これってどう見られるかなみたいなのやってるんで、結構お互いの悩みとかを共有しながらやってるんで、なんとなく勘どころがわかってるみたいなのがありますよね。
あんま閉ざさずに相談しながらワンチームでやっていくっていう、結構理想的な進め方できてるな。
おだしょー はい。すごい理想的だと思うし、それをリモートの中でうまくやれてるっていうのもすごいというか。本来であればそういうのって、結構一緒に面と向かって話さないとなかなかっていうのはあるんですけど、うまくストラップとかも使いながらやれてるのはそれぞれの。
私どっちかって相談ごとってどうしても会議っていうか、対面まではいかなくてもオンラインとか話をするんですけど、やっぱ文字だけでお互い伝えられるところもすごくみんな上手というか、みんなレベルが高いというか意識が高いなっていう。
まあでもプロフェッショナリズムは明確にありますよね。ちゃんとやらなきゃって意識がすごく強い。上で多分相談してるからお互い多分、この人は相談するんだったら絶対意味のあることだからちゃんと相談乗ろうというか、無駄な相談じゃないっていうことが前提にある環境な気がするんで、その辺の相談のしやすさとかはベースとしてあるなって感じはします。
ことに向き合ってるっていうのは本当につくづく感じますね。
数字の重要性と改善
うん、それが前提にはありますよね。
確かに。
気持ちよく働けてますね。
なるほど。
ありがとうございます。
ちょっとじゃあ質問を少し深掘らせてもらって、岡田さん普段の業務の中でコーポレートとして、とはいえさっきお話しされた通りで、どうしてもバックミドル的な仕事が多いと思うんで、直接営業したりみたいな話じゃないと思うんですけど、
どうやって企業価値の成長とか、事業の拡大とかそういうところへの成長への貢献みたいなのを意識してるかみたいなと、もうちょっと具体的にお伺いしてもいいですか。
そうですね、やはり私は面白いと言うと、数字を自分で作るわけではなくなんですけど、やっぱりその予算を達成するために、こう今何が問題なのかっていうのをまず、あのまず決算をまずすぐ早く正確に占めつつ、やはりそれを何かこうその状況を把握して各現場とのコミュニケーションをすぐ開始して、
例えば売上が未達だったら、そこに対しての改善プランはあるのかだったり、まあ費用が何かオーバーしているようなものがあれば、そこの要因を示して把握してすぐそこに対して何か短期的な施策を打てる打てないかとか、そういったところがやっぱり一番まず大きいところとしてはそこが大きいかなと思ってますね。
続けると稼働の話とかも出てくるんですけど、一旦やっぱなんか自分の中で意識しているのは、まずその数字をすぐ占めて共有して、まずあの分析して話を進めていくってところが一番大きいかなと思う。
一番基本ですよね、それを外さないっていうところで、毎月のちゃんと予算を意識して、それをちゃんと予算に対して実績があって、で、返りがある場合にはそこに対してフィードバックがかかるってなるんじゃない、なんか私もすごい思うんですけど、結構なんかそれをないがしろにしちゃうと、もちろんもっと中長期の投資が大事だよねとか、
多分いろんな他の視点で出てくるし、まあ短期的には別にじゃあ、じゃあ今月の着地ってどこまでコントロールできるんだっけみたいなのは、もうすでに数ヶ月前の投資で決まってるよねみたいなことがたくさんあると思うんですけど、でもなんかそこを明らかにする上でもとにかくまずはちゃんと毎月の余日をやれば、そもそもじゃあ予算の立て方って正しかったんだっけとか、
じゃあまあうちみたいに結構月時の余日がちゃんとしてくると、じゃあやっぱり最後コントロールできないことってこういうのあるから、じゃあこれはもっと手前、じゃあ半年前なのか1年前なのかちゃんとコントロールしようとか、最近ようやくじゃあ来期の予算とかってもう今から意識しないといけないから、じゃあ来期予算の中でもこの項目はもう今からコントロールする必要あるんで、じゃあちゃんとここは意識しようみたいな、なんかこうまずは足元の余日が回ってるから、ちゃんと中長期に対して正しい投資なり、
フォーカスができるみたいな、なんかそういう順番だよなっていうのが、なんか笠井さんがかなりこの余日のところをきれいに回してくれてるおかげで見えてきた視点だなって思うんで、やっぱ足場固めは大事っすよね。
そうですね、一番単純、単純というか当たり前すぎることではあるんですけど、やっぱそれが結構現場レベルまでしっかりと意識づけがされてく、我々だけじゃなくて、各現場まで意識が回ってくっていうところはすごい大事だし、なんかそのあたりの、みんな各現場側の理解度っていうのはもう本当にこの1年半ぐらいでのレベルアップっていうのはすごい大きいなって感じてますね。
まあその辺は基礎がきちっと、FP&Aの基礎がきちっとできてるなって感じは。
そうですね。その先、やっぱ山田さんおっしゃる通り、一方で短期的にできること、できないこと、我々のビジネスってなかなか長期目線でやっていくこともあるんで、長期目線でじゃあ何を目指していくのかとか、それかと将来の数字に影響していく、将来っていうかその短期的ではない、そのさらに先の来年度、その翌年度ぐらいの数字をどう繋がっていくかっていうところまで見せていける世界を作っていきたいなっていうのはすごい重要なところですよね。
可視化とモチベーション
やっぱなんかコントロールできるものはむちゃくちゃ増えてきたなっていう感じがしてて、要は夜日見てて意味の分からない回りって全然出てこないじゃないですか。基本的に毎月出てくる回りって全部説明、ああそりゃそうだよねみたいなものなんで、やっぱりなんかこうサプライズがない、それはポジティブにもネガティブにもやっぱりサプライズがないっていうのは結構多分経営上大事、少なくとも財務という意味では大事で。
もちろん事業上そういう手前の成果とかで思ったより上手くいくとか、思ったより上下厳しくなるってあるんですけど、でもそれってもう財務上は手前に起こっている先行事項に対しての結果でしかないので、やっぱりそういう意味ではすごくちゃんとまずきちっとコントロールできるものが絞られてきてるんで、あとはじゃあそうじゃない、もっと影響を与えられるものとか、まさに時間軸の視点とかも含めて、半期だけじゃない視点とかも含めて、
そういうところに今取り掛かれているなっていうのがね、すごく思いますよね。はい。
ちなみになんかそのさっきもう1個の話で、じゃあもうちょっとこう中長期の視点とか、あとさっきお話しされました、必ずしも財務の結果ではない、例えばその稼働の視点とか、もう少しじゃあ中長期に対しての価値を与えるためとか、プラスアルファの価値を与えるために今意識していることはどの辺ですか。
そこはですね、なかなかまだ意識と言いながらなんかまだ模索しているところではあるんですけど、やはりなんかその中、その短期的な数字は中長期もどっちかというと私はやっぱ定量情報として情報を見せたいので、なんかそれが将来の売り上げ、その長期の計画にどれだけのインパクトが出てくるのかっていうところをなんかこううまく表現していきたいなっていうのはすごい感じます。
今ある活動が将来これぐらいのインパクトあるから会社としてどれぐらい価値が上がるかみたいな、なんかその、ちょっとやれてないですけどやりたいのはやっぱりそれぞれのみんなの働きがどれだけ企業価値の向上につながっているかみたいなところをやれると結構メンバーのやるモチベーションというか人物につながってくるかなっていうのはすごい感じですね。
いや確かに可視化されると、測れるとやっぱちゃんとPGCA回るみたいのはありますよね。だからやっぱ短期のFP&Aが回しやすいのってむちゃくちゃめちゃくちゃ予算に対しての実績みたいな成果が出るから、やっぱり強いフィードバックサイクルがかかるなって感じがするんで、もちろんね中長期になるとなかなかじゃあこの動きやったからそのままこれがどれぐらい売り上げつながるんだっけとかってなんかちょっと絵に変えた持ち感が出てきちゃうんで、あんまりやりすぎちゃうと
いわませるっていうのはあると思うんですけど、でもなんか測れないものはなかなか改善されない、今日もプロダクト本部の発表で言ってましたけど、やっぱ測れる、石川さんがね、まさにうちのCTの石川さんが言ってましたけど、測れるものがちゃんと測っていないと改善されないみたいな話をしたと思うんで。
そうですよね。数字は見た方が良くなるっていうのは、なんかさっきの体重の話じゃないですか、毎日体重計乗ると太らないとかって言うじゃないですか。
ありましたね。
やっぱそこともつながって、たくさんの可視化された情報がありすぎても困るっていうか、その判断迷うっていうのもあると思うんですけど、やっぱり何か一定の数字をちゃんと追っていくっていうところは重要だなって。
私もそこ、今日の話、学びがありました。プロダクト本部側でもそうか。
私が個人的に最近興味あるテーマは、全然関係ないですけど、スポーツのアナリティクスとか色々流行ってきてるじゃないですか、っていう中ですごい見てる指標があって、WPAっていう指標があるんですよ。
Win Probability Addedっていう指標で、勝率、どっちのチーム、試合してる時にAチームとBチームのどっちの、スタートした時点では50%50%ってするんですけど、1個プレーが起こるごとに動くんですよね、その勝率が。
多分それは色んな指標で計算してるんですけど、点入った時にこれで何%の確率で勝つかとか、それこそ大谷翔平が1本ホームラン打ったらこれでどれぐらい勝率上がったかみたいのを全部追ってて、
その大谷翔平が1本ホームラン打ったことで、例えば勝率が10%上がったら、大谷翔平に10ポイント入るんですよ。それをどれぐらい積み上げたかっていう指標があって、
これでもWPAっていう、Win Probability Addedでしょ、勝率が勝つ確率が動くみたいな概念ってすごくわかりやすいじゃないですか、このプレーがどれぐらいの価値があったのかっていう。
KMも同じようなことできたらすごい良いだろうなってずっと思ってて。
めっちゃ良いですね。
あるじゃないですか、でもこの局面のこの売上作れたらでかいよねとか、この難しいプロダクトのリリースをやり切ったらでかいよねみたいなものと、正直言い方あれですけど、ここは難しいんだけどでもやれたよねみたいなものとか多分あるんで。
結構この踏ん張り側みたいなのも含めて、会社にとって何が重要かみたいなところをちゃんと可視化していけるっていうのがすごい大事だなっていうのをいつもそういうのを見て、
大事ですよね。
人の張り方、稼働の話だけじゃないですけど、稼働もすごいやっぱ、我々の事業って人件費が大部分占めるんで、やっぱ稼働の部分のその人の動きってすごい大事だなっていうのを作ると思うんで、
業務改善の意識
やっぱよりそこに意識して、状況をしっかりと見ていく仕組みっていうのも作っていきたいなって思いますよね。
そこは奥深いですよね。別に何かただ取ればいい、どういう切り口で取ったらいいんだっけとかも含めて。
本当にやるべきことやってるのかとか、時間かけたから、
企業の成長ってすごい思うんで、どこに入るべきか、意識的にちゃんと見ていきたいなっていうのがすごい最近の課題としては思ってますね。
ありがとうございます。
ちなみにそれに関連してコーポレート側として、普段結構事業部といろんな接点あると思うんですけど、
その辺の普段の連携ってどんな感じでやられてますかとか、
まさに予算管理っていう意味では、時にちょっと牽制しなきゃいけない部分とかも出てくると思うんですけど、
その辺、金谷さんの中での協調と牽制みたいなものってどういうふうにバランスとらえたりします?
まず、各我々事業部っていうビジネス本部、その営業をパートナーとやってくるビジネス本部とプロダクト本部とは、
各月時でちゃんと数字を見るっていうのを本部長レベルとはやって、
そこで数字を見ていって状況を確認していくっていうことをやっていくわけなんですけど、
それは当然やりつつ、逆にシンプルで意識してやってるのは、全然話変わらずかな、
購買申請と呼ばれる倫理書、結構倫理書をチェックプロセス渡し、コーポレートとして中身見る中に、
何のためのお金を使うのかっていうところ、そこに結構牽制かけるっていうのはすごい意識はするようにしてて、
やっぱりどうしてもお金を使うっていうのがやらなくちゃいけないことではあると思うんですけど、
何のためのお金を使うのかっていうところの意識が結構昔はあんまりしっかりと徹底されてない部分は多かったなって思っていて、
このあたりすごい意識的に、何で使ってその成果は何なのかっていうのを求めるように意識はしてますね。
うんうん。実際あれですもんね、倫理書が上がってきたときに、そこに対して承認したとしても結構和田さんの視点でのコメントとかが書かれてるんで、
やっぱり実際にそれを費用を使っていく側も意識が高まりますよね。
間違いなくここもすごい高まってますね。
だからこの費用を使ったけど、それを通してどういう本当に成果を出そうとしてるんだっけとか、
何をもってこの費用を使ったことが成果があるかないかを判断するんだっけとか、
結構そういうところまで一個一個確かに細かく浸透させてくださってるなって感じはしますけど、
管理会計と財務会計の両立
どうですか?実感としてはあります?もし事例とかもあれば。
そうですね、今パッと具体的な事例っていうところはあれですけど、やっぱりその申請上がってきて書かれてる内容のレベルは間違いなく、
例えば2年前とか、過去を企画したときに全然レベルは上がってるなってて、
過去の巻き直しだけじゃなく、ちゃんと自分の言葉でとか、何のためっていうところの表現っていうのは、
もともと河村さんとか、もともとの倫理書の仕組みそのもので、
必要情報をしっかりと当然載せてくれてるとか色々あるんですけど、
個人の意識、あとは予算に対して、予算の中で使うのか、それとも予算外で、
これは新規で新たにやりたい、その理由は何かとか、
そういったところまでしっかりと踏み込んで書いてもらえてるなっていうのは感じてますね。
ではでもいいですね。なるほど。
じゃあそういう日々の積み重ねによって、予算とか投資への意識みたいなところが浸透していくように意識をされてるって感じですかね。
そうですね。結果としてその費用自体もコントロールできてるっていうのは、
そこの個人の、各メンバーがそこでしっかりと予算を意識してるってところにもつながっているのかね。
ちなみに予算作ったりとか色々、
笠井さん自身が、逆に事業部とかに対して色んなフィードバックとか、
問いを投げかけたりとかされていくと思うんですけど、
やっぱりそれやる上で結構そもそもの、何ですかね、
事業部側の理解とかプロダクト側の理解がないとなかなか、
どこにポイントがあるのかってわからない気もするんですけど、
なんかその辺とかって逆に意識されてたりします?
結構その、予算を作る段階での理解っていうのを、
強く何か意識してることはそこまで正直ないんです。
ないというか、どっちかというと予算をスムーズに作れるようになってきたのは、
さっき言って各本部とのチェックインと言われる、
数字を見る時間っていうのをちゃんととって、
どんな各本部でどんなコストをどれだけ使ってるっていうのを、
月々ちゃんとみんなで報告することによって、
各本部の本部長レベルが自分たちが使ってる内容を理解してきたっていうのが
すごい大きいかなって思ったので、
ここをもっと増やしたいとか、ここをもっと減らせるかもしれないとか、
私がどうこうっていうよりかは各本部メンバーのレベル、
その数字に対しての理解度が深まっているっていうところが
大きいのかなって思いますね。
なるほど。じゃあどっちかというと予算組むプロセスとかってよりは、
普段の月時の夜日のチェックインを通して、
ある種予算とかに対しての感度がどんどん上がってきている、
事業部側のでサポートしやすくなっていくっていう。
確かにそんな短期で急に改善するものではないですよね。
初めて予算作ったときとかって何のコストかよくわからんみたいな、
そんなところから始まってたので、そういう意味では一定の理解っていうのは、
一定のじゃないですね、かなり理解高まってるなっていう感じがしてます。
ありがとうございます。
ちょっと最後の質問に移りたくて、
ホームプレートってとはいえ、さっき今お話しされてたような、
事業価値を生み出すための支援みたいなちょっと攻めっぽい領域と、
かさやさんの領域でいくとおそらく普段の決算を占めたりとか、
財務会計側できちっとまずベースの会社としての経理とか会計のインフラを回していくみたいな、
守りっぽい部分あると思うんですけど、
その辺の業務のバランスの取り方とか進め方って、
なかなか珍しいと思うんですよ。
そもそも財務会計をやりながら管理会計も両方やってくれみたいなのって、
僕は結構かさやさんにずっとお願いしてきたことではありつつも、
多分そんなにやってる人って多くない印象もあって、
その辺をかさやさんがどういうマインドセットでやられてるかも含めて、
ぜひ教えてもらえると嬉しいなと。
そうですね、まずやはり基本的にチェンジというか、
管理会計に意識はたくさん持ちたいなとは思ってますと、
一方でランで、ランって我々で言うランは、
決算をまず締めるっていうところと、
お金回りをしっかりとやるってところになるんですけど、
これはいかに早く、正確に、効率的にっていうところで、
ここについては経理業務、
実質的に自分がメインでやっているって形になるんですけど、
うまく業務委託の方とかの会社を使って、
決算業務、細かい請求書を提出してからそこからの締めとか、
経費生産のやり取りとか、そういったところをうまく、
私じゃなく、他のメンバー、業務委託の方々がうまくやれるような、
マニュアルだったり仕組みを作って、
ここはすごく今、丁寧かつスピーディーに回るような仕組みができていますと。
なので、決算締め自体は特に何か止まるようなこともなければ、
今、だいたい5Aから6Aで締められるような状況ができていますと。
一方で、いかに乱業務を減らせるかっていうところが重要なので、
まだここは私の促進的な部分もどうしても残っているので、
減らしていければなと思っているんですけど、
そこは一定うまく回っている上に、
管理会計っていうチェンジというところに一定の時間をかけて、
数字を見れているのかなと思っているんですけど、
ただチェンジについては正直やりきれていない部分等々もあるかなって思っています。
なるほど、なるほど。
じゃあその意味ではどうなんですか。
協調性と意見交換の重要性
結構ちょっと分からないですけど、
例えば前職時代とかは比較的ランというか、
タイム会計とか経理とかそこの連結会計とかも多分あったんで、
より多分やらなきゃいけない範囲が広かったと思うんですけど、
そこに多分かなりの時間を使ってて、
今はどうしようと管理会計とか攻め側にも使えているっていうことだと思うんですけど、
そこって実際全然両立し得るものだなって感じですか、
その攻めと守りを両方やるみたいな。
両立し得る部分ではあると思うし、
やっぱりまだまだランは減らさなくちゃいけないと思うし、
会社としての価値向上に寄与、
決算業務そのものが価値向上に寄与しないというつもりは全然ない、
そんなことは間違ってもそんなことは思ってないんですけど、
やはり会社としての変化とか何か気づきを与えるっていうところは、
管理会計の部分が大きいよなっていうのはすごい感じるので、
そっちにリソースを張りたいなっていうのは思っていますね。
そうですね、両方必要ですけど、
ある種まだ組織も小さいし、成長していくフェーズなんで、
ある種なんかこう両輪でやることで、
当然ありますよね、財務会計側へのフィードバックもあるし、
そこの柔軟性が高いことで、両方行き来できることで提供できてる価値とか、
まさに決算も逆に早く締めていただいてるから、
フィードバックが回るみたいな、早く回るみたいな絶対あるので。
一緒にやることの意味は、やはり管理会計で必要な情報を財務会計側でどう持ってくるかっていうか、
どういう情報も欲しいかっていうのが理解できるので、
どうしてもそこを役割分担すると、管理会計として欲しい情報と、
財務会計はこうやりたいっていう壁が生まれるというか、
財務会計のメンバーだったら、こう決算締めるほうが早く締められるから。
一方で管理会計はこんな切り口の情報を事前にもらえたほうが楽っていうところで、
攻めに合いがよく生じたりするので、
そこを一緒に、自分一人でやってるっていう部分では、
そこをうまくバランス取れるっていうのは結構強みというか、
かなと思うところがありますね。
確かに、確かに。ありがとうございます。
じゃあちょっと最後、どうですかね。
今まさにコーポレートメンバー新しく募集してますけど、
どういうメンバーと一緒に働きたいかみたいなのが、
もし笠井さんの中のイメージあれば教えてください。
まずは大きいところが2点あって、
これは当たり前と言ってもいいんですけど、
今の先ほどの流れの中で検診性とか協調性があるメンバーと一緒に働いて、
ワンチームで一緒に働けるっていう、
これは当たり前のことというかなんですけど、
もう1点は自分の考えとか仮説っていうのをちゃんと持って、
意見を言えるメンバーと働きたいなって思っていますと、
やっぱり我々の業界も含めてですけど、
常に答えがあるわけでもないし、
考え方もどんどん変わっていくものなんで、
答えを探しに行くというより、こうなればこうだろうとか、
そういった考えをもとに意見をぶつけ合えることが重要だなって思うので、
そういったところに対して、間違っても全然いいんですけど、
こう思いますってはっきり、
お互いとみんなで意見を言い合える環境っていうのは大事かなと思って、
そういった人と働くことで、
私も新たに新しい視点が生まれたりとかっていうところもあるんで、
そういったところはすごい大事かなと思ってますね。
なるほど。
確かに人数も決してコンプレート多いわけじゃないんで、
やっぱり一人一人が意見を持つことで出せる価値とか、
コンプレートチーム全体に対してとか、
もしくは会社全体に対して与えられる気づきって、
多分全然変わってくるんで、
確かに自分の持ち主の仕事を丁寧にやってもらうのは、
それは別に全然むちゃくちゃありがたいんですけど、
それだけじゃなく、
自分らへの意見とか考えとかを持って、
測定の重要性
一緒にお議論していけるっていうのは大事ですよね。
大事ですし、やっぱりそれがやれる、
この今の人数規模感でやれるってすごい大きな経験というか、
まあ確かにね、それ自体が価値だったりもしますね。
価値に繋がると思うし、そこってすごいやりがいがあるなっていうのは思うので、
私自身も面白みを感じるのはそこがすごくあるので、
一緒にそこをやっていけるメンバーと一緒に仕事をしたいなと思ってますね。
ありがとうございます。
じゃあちょっと時間も来ましたので、
エンディングということで、
今日いろいろかさしさんにも、
特に会計とか管理会計とか財務会計とか中心に、
今のTenX取り組みについて話してもらいましたし、
逆に今後どうしていきたいかみたいなところも増えられたのかなと思います。
TenX.fmではリスナーの皆さんからのお便りも募集してますので、
ぜひエピソードの感想とかTenXにも聞きたいことがあれば、
番組概要欄にあるお便りのフォローからの投稿をお願いします。
TenXでは現在さまざまな職種のメンバーを募集してますので、
このTenX.fmを聞いてTenXに興味を持たれたとか、
カジュアルに話を聞いてみたいみたいなことがありましたら、
こちらの番組概要欄のほうから採用情報に入っていただいて、
もしくはTenXのホームページのほうのリクルートのほうから応募をお待ちしています。
まさにコーポレートも今経営管理をポジションを募集してますので、
ご興味ある方はご連絡をお願いいたします。
ということで、今日のお相手はTenXのコーポレートから加西さんにお越しいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
