#042 （後編）ゲスト： Wantedly 元CTO 川崎さん

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ビジョンを作っているプロダクトのコンセプトの面白さには、すごい共感したというところはわかったんですけど、

その事業として、スタートアップって結局、どこかしら、何かしらのエグジットが必要となる宿命じゃないですか、資金調査として。

そんな中で、その事業としても成功するだろうというのは見えていたのか、そこはそんなにこだわっていなかったのか?

今だったらもっと考えますけど、その経験がついたので。

まあ、マーケットはあると、採用というマーケット自体はあると思ってたので、それぐらいの超浅いぐらいでしたね。

何か可能性はあると。でも別にどこまで大きくなるかなんて当時考えてたわけじゃないし、売上もうちに入社した時点では当然ゼロだったし、

僕入社した月はうちの会社の歴史上一番ユーザー登録の少なかった月なんですよね。

入社した直後の月。

そうですよね。

びっくりみたいな。

ローンチしてニュースになって、その後ちょっと話題にならず開ける時期って、全てのサービスが経験していると思うんですけど、

その趣味が入っているので、サービス的には一番数字だけ見たら一番ダメな時期に入る。

本当、多分ウォンテンドリーの中さんの経営者としての才格みたいなのがあると思うんですけど、

でもやっぱり成功のターニングポイントって川崎さんが入ったことにすごいあると勝手に。

それもめちゃくちゃエンジニア目線で。

多いって言われるとありがたいですけど。

やっぱりそこでちゃんと手も動かせて、でもその事業の成長に合わせて自分の役割とかをどんどん変えていって、

柔軟にやっていきつつ、しかもそれを全うする人が社員一号で、しかもそれなりのリスクを物との制度に入ってくれたっていうことがめちゃくちゃ奇跡的な話だなと思って。

給料とか当然めちゃくちゃ下がりますよね。

それはあんまりちゃんとは言えないですけど、証券会社っていう金融業界自体が相対的にもそもそも高くて、

外資で日本とは物価の差みたいなのとか、いろんな理由で配顧規制の差とかそういうのもいろいろあって全然違うので、それはもうそういうものですけどね。

まあ確かに、特に外資金融年収が高い界隈で、どこに行ってもそういう落差はあるかもしれない。

この辺の話は僕はどこまで話していいのかよく分かってない。

あんまりグレーゾーンはすぐに行きましょう。

だからちょっと極端に高い業界でもあるんですけどね。

でも話があったのは、すごいそのリスクを追って飛び込んだことってすごいですね。

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でもお金を使う人じゃなかったっていうのがすごい良かったんだと思います。そういう観点で言うと。

ああ、なるほど。

ダネットがあればよかったので旅行もしないし、

お金を使う趣味を持っていないので。

その時から、僕も結構フリーランスとして新しいプロダクトを作るのが好きなんで、

まだないけどこれから作るんですみたいな話は好きで、

やっぱりそこでまだないプロダクトの話を聞くのでも全然人によって可能性を感じる具合は違うなと思う。

やっぱりゴンクスの宮坂さんがオーストンコンサルティング時代にゆかい工学の青木さんと一緒に出てきて、

まだその時は会社もないしアイデアしかない。

その時からプロダクト面白いなと思ったし、

宮坂さんの社長としての人間性も面白いし、一緒に仕事したいなっていう。

資金調達して、僕はiOSエンジニアなのにチームも必要だから、

チームとお金ができたらまた声かけてくださいって言って、

ちゃんとチームとお金を作ってまた声かけてくれて、すごい仕事して楽しかったんです。

やっぱりそういう風に何もない時から全然この人違うなみたいなのがあったんですけど、

その社員2人時代のところから中さんにはそういう可能性は感じたんですか?

プライナインをしないといけない。

でも今でもそれはそうあり続けてて、

むしろ進化しててすごいなって思うのがストーリーテリング、

ビジョンを作っていくでストーリーに仕上げていくところ。

めっちゃ無理そうなこと言ってくるんですけど、

常に8年間夢だけは大きくて、

モンテトリーをビジネスエッセンスにしていきますっていう話だったり、

海外に行きますみたいな話だったりって1年目から言ってるので、

別にただの転職サービス作りたいわけじゃないんだっていう、

求人媒体作っても別に何も世の中感はないしつまんないよねみたいな話って。

ビジョンの大きい人って言う人が言えば逆に不安になるじゃないですか。

足がついてないビジョンって。

そこは今言ったでもストーリー作り。

ちゃんとストーリーとして描けてるから。

ストーリーの現実性ももちろんいろいろあるとは思うんですけど、

でもこれをやってみようって思うストーリーに。

実際に実施するのはみんなが大変なんですけど。

一応そのストーリーとして通ったストーリーが。

さすがだと思うし、ここは本当に自分にない能力だなって思ってますね。

面白いですね。

年に1回やっぱり1年の始まり、会計年度の始まりだったり、

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あと年始章1月、カレンダー年の始まりだったり、

全社向けに話す機会、代表が話す機会があるんですけど、

そこに向けてしっかり学んだら役員で戦略を詰めてきて、

それをストーリーにして、これです。

今はこういう状況でこうですっていうのを話して、

要所を良し占めてくれるからそれが伝わってるなって思うし、

常にそこでちゃんと会社のビジョンからスタートして話してくれるので、

それが常に大切だっていうの。

もう100万回みんな聞いてると思うんですけど、

会社のミッション、ステートメントなんて。

でもそこからちゃんと話すっていうのを徹底してやってるし。

それは本当にすごいですね。

でも100万回話していても、

それでもその子に魂込めて話せるっていうのは、

やっぱりストーリーテラー、ビジョナリティというか、

そういう稀有な才能を持った方なのか。

ちなみに僕は企業の取締役とか経営層の経験が一切ないんですけど、

どんな感じでコミュニケーションするんですか?

週1回そういう会議があるのか。

なんかすごい難しい話だと思うんですよね。

会社の経営からプロダクトに落とし込んでみたいな。

なんかすごい話すのに時間かかりそうです。

そういう感じで、

それある程度中田さんが話を詰めてきて、

それをみんなで意見を言わんのかとか、

そういう感じでやってるんです。

いわゆる範囲で。

これ会社によって全然違うんだと思うんですけど、

うちの場合、毎週やってるやつと、

3ヶ月に1回、市販機ごとに1回やるやつが、

大きなサイクルとしてあるんですよね。

毎週やってるやつは、

おおむねその前に決まってる戦略の中間報。

レポーティング日々の取り上げだったり、

プロダクト指標だったりのレポーティングと、

その役員間で責任を持ってる余裕が当然違うので、

調整が必要だったり、決めなきゃいけないことを決めるみたいな。

めっちゃ大きな戦略とかはそこで毎週毎週で決まったりすることはあんまりない。

大きな話は市販機に1回結構、

組織の話とかも人事時事の話とかも含めて話すんですけど、

そこに向けて準備していって。

そこに向けて準備する過程で結構調整されていく。

代表が調整してくれることもあれば、

別の人が調整する人もあれば。

非同期で準備を進めてて、

アジェンダ表みたいなのに各自項目バーッと埋めてって、

それに対して質問があったり、議論があるところは、

議論なり反論なりがあればそれにコメントが付けられるので、

コメント付けてって。

コメントで一定進行してて、

当日までにある程度方向性が、

ここは当日話さないと分かんないよねみたいなのもあれば、

アジェンダ作りの過程にすごい意義があって、

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そこで問題が解決していく、調整されていくであったり、

やることやらないことが決まっていったりすると。

最後にやっぱりチグハグのみんながそれぞれの、

伸ばしたい何かだったり、

やりたいことがチグハグにいっちゃうといけないので、

全体ピシッと整合性が取れてる形にするところは、

代表が責任を持ってやってくれてるっていう感じですかね。

そうなんですね。

市販機ごとのやつに向けて作っていく過程全体で、

大きい流れを作るっていう感じですね。

面白いですね。

なんかその、

ダラッとした雑談をしたりするタイミングとかあるんですかね、役員同士。

今年は合宿できなかったんですけど、

合宿の時とかは、役員合宿みたいなところはオフサイトでやるので、

外で行ってその後はバーベキューやったりとか。

ああ、そういうのもあるんですね。

それでも社員全員みたいな感じじゃないですか。

それは役員の年に一度の経営合宿のオフサイトなので、

社員全員の合宿はもうできなくなっちゃいましたね。

去年までやってたんですけど。

今年は確かに。

できる日がまた来ると嬉しいなって思ってるんですけど。

確かに。

去年まで社員全員の合宿やってたときにすごくいい雰囲気感ですね。

なかなか大きくなると。

そういう会社とプライベートを混ぜたくない感じの雰囲気感。

そういう方針の会社だったらそういう方針にして、

そういう人で集まるのがベストだと思うんですね。

どっちがいいみたいな話じゃないと思う。

確かに。

なるほど。

話を聞いてて、

取締役同士のコミュニケーションが理にかなってる部分、

腹打ちなどを明示できて、

雑談の中で見えてくるものとかもあるんだろうなと思って。

その事業計画とかのカッチリした部分とかに出てこない、

会社の状況みたいな。

どういうところでその雰囲気感を共有し合うのかなって。

あとは、役員会議の前に雑談は全くしないわけじゃないですし、

ワンワンもみんなしてるかどうかはしないですけど、

雑談を多めに話すので。

いいっすね。

今度引っ越そうとして。

忙しくなるとなかなか雑談する時間がなくなるけど、

雑談って大事だしなと思っているので。

ちなみに技術面の話も結構細かく共有するんですか?

どれくらいの流度で技術面?

プロジェクト側はいいんですけど、

インフラだったりセキュリティだったり、

あるいは技術基盤開発生産性みたいな話って、

ちょっと翻訳して伝えないと分からないし、

ちょっと興味を持ちづらいと思うので、

一定は必要だよねと思って任せてもらってると信じてるんですけど、

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多少はアカウンタビリティもレスポンシビリティもあるはずなので、

翻訳してちゃんと伝える努力はするという感じですかね。

アジェンダのレポーティングのところに一応記載はしていて、

重要であれば一応共有話すし、

そうでなくても一応カットを書くって感じですね。

2014年ぐらいのインタビューで、

当時はまだ中さんもコードを書いてますよっていう話。

2014年だったら書いてたかもしれないですね。

CSSとかHTMLとかハムルで書いてたかも。

ちょっとした修正なら自分でしたみたいな。

文字を、YAMLの翻訳ファイルを編集して、

海外向けの文言を書いてたかも。

全然やってたと思いますね、あの頃だったらまだ。

Gitの使い方を頑張って教えた記憶が。

いや、覚えられないですよね。

毎日やってたら全然簡単ですけど、

やっぱり普段やってないとちょっと大変ですよね。

確かに。

ちなみに川崎さんが入った時は、

まだウェブの技術もそんなに知らないし、

ゴールドマンサックスでも5人ぐらいの人。

そんなに大きいチームをまとめてたというわけでもないと思うんですけど、

CTOとして必要なスキルとか覚悟とかっていうのは、

どんなふうに身につけていったのか。

なんとなくその時々のやることをやってって、

身につけていったんだろうなと思うんですけど。

人によっては会社の成長フェーズに、

自分の成長がうまくついていかない人とかもいる中で、

川崎さんはうまく、

その状況その状況で自分の必要とされるCTOとしての責務を

全くまとしている。

それってどういう風にやってできたの?

この場合はでも、必要にそれが一番重要だから、

そこをやるしかないみたいになってやるみたいな。

いかに短期間でなんとかするかみたいな感じですよね。

一番重要ってのはどういう風に考えられるんですか。

わかるから仕方ない。

会社全体でも一応、これは僕得意な能力なんですけど、

会社全体を見渡して、

なんとなく状況を全部把握するみたいなすごい特異なんですけどまあここ

やる人いないみたいにここはこの部分は重要なんだけども得意でやってる人がいるしどんどん伸びてるし自分より前し勝手にやってもらったらいいけど

ここは重要な割に漏れているみたいなまあでもそれの判断ができる人とできない人の違いは何なんですか

なんで初川崎さんはそれができるんですかみんな全体を見て誰しも全体を見てやった方が一番やった方がいいことをやろうとは

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思いつつもやっぱりなんかちょっと得意な方にバイアスがかかってしまったりとかないわけじゃないそれは自分も得意な

より得意な方をやってるけど

でもそのなんだろうまあ他の人に任せてもいいことをまあ昨日も自分がやってたから今日も自分がやるっていうのでやり続けてしまってその

やるべきことにシフトするタイミングを見失うとかもまあやっぱあると思うしなんかもうやっぱ一番重要なのを見極めることって言うはやすし行うは形

でもやっぱり外圧の方があるのかなちょっとわかんなくなっちゃいましたねこれ

でもまあなんかまあ雰囲気でそうなりますなるとしか答えられなくてだから自分の能力じゃなくってやっぱりみんなここやばいと思ってるみたいなの

他の役員だったり代表だったりあるいは自分のチームメンバー見てるメンバーだったりが言ってくれるかワンワンめちゃしてるとこなんか日々なんかいろいろ

言ってるとそこはやばいんだなって思った感じかもしれない自分で気づいてるっていうよりは気づかさせてもらってるが正しいかもしれない

なるほどそういう面もあるんですねちなみに何かマネジメントとか経営とかを本で勉強したりとかもしたんですか

なんか聞きかじってる知識はまあ普通に来てるとないのかもしれないですけどあった中でまああとはいろいろいわゆる

セオリーっぽい本はいろいろ読んでみたりとか必要に応じて結構助かったのは

このCTOのコミュニティみたいなのにやっぱりあってウェブスタートアップの今それがよりフォーマルな

ヒエリン団体になって日本CTO協会っていうのになりますけどあれの前身はなんかすごい草の根の新しく

よくわからないけどCTOになってしまった人たちの集まりお互い助け

あのなんか飲み会だったんですけどでもその中でそこでしかできない話って絶対あってよく経営者は孤独だ

CEOは孤独だみたいに言うんですけどCTOも結構孤独で同じ悩みを会社の人と相談できなくって

なぜならその人のことで悩んでるから他の代表だったり他の役員のことで悩んでたり自分の部下のことで悩んでるから

同じ立場で同じことを相談できる人がいないみたいになりがちなんですよねどんなポジションでもそうかもしれないですけど

その補助会みたいなので特にそこにはより自分よりも先のフェーズだったり希望の大きい大先輩方がいっぱいいらっしゃったので

一人ずつ捕まえてちょっとお話を聞いて

同じぐらいのフェーズのCTOとこうなんかうちこういうなんでめっちゃ困ってるんだこれみたいなのを飲みながら

そこでたら忘れるっていうルールなので基本的に話を聞いた話をねその会社の具体的な

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当然忘れてるんですけどお酒と共に自分へのアドバイス自社のへのアドバイスはまあうちに覚えてていいはずなのです

なるほどなるほどすごい育ててもらったっていう記憶があるしそれは社内で

社内の他の新しいクリーダーになる人たちにはできる限り伝えていきたいと思っているし外にも伝えていきたいと思っている

そういうコミュニティに入れるっていうことだけでもなんかCTOになるインセンティブかもしれない

CTOとしてテクノロジーを持って経営にコミットしている人たちって経験として経営だしすごい難しいことを成し遂げている人たちだし

基本主義において成功の方に近づいている人たちなので

そういう人たちが集まっているコミュニティにアドバイスを受けられるってすごいことだな

ちなみに当時川崎さんが駆け出しCTOだった頃どういう方にアドバイスをもらったりしたんですか

そうですねその回の人だと

誘ってくださった方なんですけど当時エイミングっていう最初の試打ちをやられてた小林俊さん

大学の先輩ですよ

そうなんですね

僕は覚えてるけどトシさんは覚えてない

であったりとか今そのCTO協会の代表理事やられてる当時ミキシーのCTOだった松岡さん

今CTO協会の理事やられてる方がやっぱりすごいアドバイスをいただきましたね

小勝さん今ゴヤジグループCTOの小勝さんとかDMMに移られましたけど松本君とか

その時は本当に年齢は僕より若いんですけどすごいですよね

いやー早々たるメンバーですねそれは

ちょっと挙げていかなかった人に申し訳ないんですけど

あとはそこいなかった人だと割と別口で相談に乗ってもらってたのが

当時クックパッドでCTOをやられてたタテノさんテコンさんって呼んでるんですけど

そこは年も近かったし仲良くポテトリーのこと気にかけてくれてたので

いろんなことを教えてもらいましたね

そういう横の繋がりがあるんですね

なんかあのなんだろうなんかあの有名芸能人同士のテレビで

テレビの共演じゃないところの話って聞いてて面白いみたいな

そういう感じの面白さがありましたね

その時の裏話とかはてな特命ダイヤルに書いてください

僕は特命ダイヤル見ないすぎよ

なかなか書いて見に行ったりは別にしないですけど

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その話はすごい面白そうだなと思いましたね

大体聞きたいことは聞いて

ちなみにそのWantedlyのプロダクトとかサービスの話ですけど

なんか最初からそのコンセプトは面白いと思いつつ

その後採用っていうところは資料として可能性当然あるよねっていう中で

いつぐらいからこれはいけると思ったりとか

そのコンセプトがプラットフォームに広がって

それが軌道が変わったのかと最初から考えてたことなんかわかんないんですけど

プロダクトの変遷で川崎さんから見た変遷で言うとどういう感じなんですか

急にこの瞬間に変わってうまくいき出したみたいなのないんですけど

調整調整かっこよく言うとピボットピボットみたいな

繰り返してたんですけど

採用企業とのマッチングで言うと一番初めだったのは

話を聞きに行きたいっていうボタンになったタイミング

話を聞きに行くことなんてできなかったんですよね世の中で

他の会社の話を面接を受けるわけでもないのに聞いて

何なら聞いたことによってお互いちょっとモチベーションが上がるみたいな

自分の仕事の話をして

今カジュアル面談みたいな言葉結構一般的になったと思うんですけど

その言葉は僕たちが言った言葉ではないですけど

確かに

あれは僕が入るタイミングでは違う文言のボタンだったんですよね

遊びに行くみたいな話だった

僕は話を聞きたいボタンを押してお手っ取りに話を聞きに来てないんですよね

遊びに行くボタンを聞いて遊びに行っちゃった

あれも応募するだった時期もあったはずだし

エントリーするとかちょっと硬いガチの採用サービスみたいになってた

検討したことだった時期もあるはずなんですけど

出会いを生む方に特化した

簡単に会えるようにするっていう風にしたことによって

今までにない価値が生まれて

あれが一番初めだったなと思って

振り返ると後付けするなら本当に

やってる最中は全く分からなかったですけど

そこから結構マッチングとか登録する会社数とか

表明が変わったなって感じです

やってる最中は本当に分からないんですよ

ちょっとずつ良くなったり悪くなったりするみたいな

確かに本当その頃スタートアップはみんな

ウォンテンドリーを使って人を探すみたいな感じでした

そこは取ったなみたいな感じになって

そこからもっと大きいプラットフォームとして

やっていこうみたいな感じになりました

実際やっていったっていう感じですね

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でも今すごい大切な話で

スタートアップの市場を捨てたとか

もう軽視してるとかそういうことは全然なくって

実は今まさにもう1回そこを支援しようみたいなのが

前者横断的にビジネスの組織と

エンジニアの組織とデザイナーの組織と横断で

いろんなことを進めてて

今までやってたことはそのままやって

見続けてたんだけど

もっとスタートアップコミュニティ

スタートアップの人たちに対して

僕たちはできることあるんじゃないのかみたいな

のがちょっと前者横断でやられてたりしますね

限定に立ち返ろうみたいなところかもしれないですけど

結構なんか周辺プロダクトというか

Wantedly Peopleとか

今川崎さんがやろうと聞いている新しいやつもそうだと思うんですけど

そのWantedlyシリーズとしていろいろ出してる

そういうやり方はどうですか?結構うまくいってるんですか?

僕もそういうプロジェクトを作っていく方向に

何の知識もないから聞き方がざっくりしてる

うまくいくやつもあればいかないやつもあるですね

うまくいかせるようにできることを全部やるっていうフェーズです

今の僕は

それって何だろう考え方としては

スタートアップのリーンスタートアップみたいな

方法論に則ってそういう小さいプロダクトで

実験的にやるみたいな感じの試みを

社内でもそういう温度をとってやってるのか

プラットフォームを作っていこうねっていう時に

一般的にそういう風にコンポーネント的プロダクトを

出していくようなのが一般的なのが

どういう考え方に沿った話なんですか?

それは多分世の中的にはいろんなやり方があると思うんですけど

今僕がやってるエンゲージメント、従業員向けっていうのは

そういう方向から考えていて

うちの会社のミッションから言うと

会社に出会うところまでだけじゃなくて

会社に出会った後に活躍してもらう

成長していってもらうことを支援するっていうのは

当然やれるべきことの一つだよねっていう方向と

ビジネス的には既存のアセットが活かせる

人事だったり経営者だったり

特にそういうスタートアップテック系で

お客様がいっぱいいて

そういう人たちにリーチしやすくて

価値が提供できるっていうのは

ビジネス的にはやりやすいはず

テクノロジーというか開発プロセス的には

でも一個一個小さくやっていこう

っていうふうにすごい決めてやっていて

3つ大きくその中にさらに

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プロダクトが分かれているんですけど

1プロダクト2人ずつぐらいでやってます

6人で3つなので単純に計算すると

オーバーラップしている部分もあるんですけど

実はちょっとずつ社員に

会社の戦略だったりビジョンだったり

価値観を伝えていきましょう

文化を伝えていきましょうみたいな

社内法っていうやつとか

スラックアプリで作っている

みんなの調子が伝えやすくなるような

パルスっていうやつとか

また副理構成のサービスとか

3つあるんですけど

1個1個は今

ウェブだからできるっていうのは

ちょっとあるんですけど

モバイルアプリじゃなくて

1個1個はもう1人とか2人で

まずアルファリリースして

社科のお客さんにお渡ししてみて

細かく細かく改善サイクル回していく

みたいな作り方してますね

細かく細かいプロダクトとして

作っていくっていうのは

開発観点からですか

1人の人がなるべく1つのプロダクトを

全体を見れるようにした方がいいみたいな

考え方からそうしてるのか

事業の抵抗の観点から

分けた方がいい理由があってそうしてるのか

どっちもというか

他のこともやってる人がそこをやると

その事業のこと考えられなくなっちゃう

っていうのは絶対あるので

1人で動きやすいし

例えばウェブフロントエンドとバックエンドに分けて

0.5人ずつ貸してくださいみたいになると

リソース調整が永久に

大企業病みたいになっちゃうので

どこの技術スタックが得意か知らないけど

全部今やろうって

やりたいっていう人に来てもらう

社内で来てもらってやってるっていう感じ

開発面でも事業面でもオーナーシップが持てるような

切り方をするっていう感じですか

絶対その方がいいと思う

その方が絶対仕事面白いですよね

なるほどなるほど

ちなみに人の育成で

ごく最初の方に新卒の

だが今は取締役になったみたいな話があったと思うんですけど

後輩の育成で意識してることとかありますか

その子たちは勝手に育ったみたいな

最初の方の世代なので

あるんですけど

今逆にやってるプロジェクトは

それこそ逆にみんな新卒2年目とか

中途で入っても第二新卒みたいな

子たちばっかりがメンバーなので

一緒にやるのと考え方を教えるのと

成長させて

成長していってもらってる感じですよね

よくやる例えで

途上国にお金だけ渡してもその人たち使い切って

その後死んでいっちゃうみたいな

貧困は解決しないみたいな

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なのでやり方

答えも教えるときもあるけど

考え方学び方を教えも同時に

一定の割合で教えないと

いつまでたっても答えを言い続けないといけないし

自分だって答えを教えないときもあるし

考え方だったり学び方自体にもフィードバックをかけて

法則に学べるようになっていく

より良い考え方ができるようになっていく

今の話の中で言うと

一緒にっておっしゃったけど

ある程度育って自走できるようになった人は

なるべく自走してもらって

川崎さんはなるべく新しい人に

横についてなるべく

考え方を伝えるようにしている

最近この1年はそう

入ったばっかりの人に重点を置く

組織ってピラミッド型で

上の人は1つ下の人を見る

こことここでだいぶ

関係ない

あんまり伝わってない

逆にここを直接見てここは勝手にやってもらう

確かにいい形だなと

さっき言った現場の方に行くことによって

分かることがあるって言ったのは

ここで分かんなくなってたんですよね

自分の上下の人

左右のレイヤーの人たちとしか話さない

今何が分かってて何ができてなくて

逆に何ができるのか分かんなくなっちゃってた

何を教えたらいいんだろう

リリースが人を成長させるなって

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Shuichi Tsutsumi

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