良い組織の特徴
おはようございます。ライフバランスＸタスク管理コーチのしろうずあつしです。この放送は、コーチ歴21年の僕が、行動家具やコーチング、そしてライフバランスやタスク管理について、仕事も生活も大切にしたい、あなたに向けてお届けする番組です。
今日もですね、先週に引き続いて、組織開発についてお話をしていきたいなというふうに思うんですけども、
まずね、最初にちょっと分かっていそうで分からないような、良い組織とは何かっていうところを考えてみたいんですけど、難しい定義は一旦横において、僕は単純にですね、シンプルにこういうふうに考えてるんですね。
10人いたら、10人以上のアウトプットが出ている組織っていうのが良い組織だということですね。要するに人数分だけの仕事をこなしているのではなくて、人数分以上の価値が生まれているっていう状態。これができているのが良い組織だと。
それができているということは、ちゃんと組織の意味がある、チームワークが発揮されているというふうな状態だということが言えると思うんです。そういう、人数を足し合わせたよりも多くのアウトプットが出ているというふうなところではですね、
特徴的な行動というのは自然に起きているというのがよく見られるんですね。これは良い組織の中でよく見られる行動なんですけど、例えば誰かが困っていたりとか、何かが滞っていたりすると、
〇〇さんが困っていそうなので、先に自分がやっておきますねとか、届こうといった部分があって、誰がやることがはっきりしていなかったので、やってきましたので、みたいなことがごく自然に誰かが支持するわけでもなく行われていくということが見られるんですよ。
つまり、ボトルネックというのが、障害みたいなものが自主的に解消されていくというふうなことが見られるんです。これが良い組織の状態だというふうな、そういう組織によく見られる現象なんですよ。
もちろん、こういうふうなことが起きれば全て良い組織になるのかというと、そういうわけでもないんですけど、でもこれかなり比例してるんですよ。
そういう、何か困っている状態だったりとか、届こうというものが自然的に自主的に解消されていくにはどうしたらいいかということなんですけど、これ結論から言うと、リーダーが中期的なビジョンを定期的に何度も話すということをやっていくと起きるようになってくるんですよ。
これもう一回言いますね。どうしたら自主的な形で組織が動き始めるのかというと、リーダーが中期的なビジョンを定期的に何度も話すということなんです。
簡単ですよね。でもほとんどのリーダーはこれやらないんですよ。何回言ってもやらないですね。ルールとか指示とかで何か組織を動かそうとするんですけど、そうじゃないんですよ。
多分多くの人が誤解していることがあると僕は思っているんです。組織って、あるいは人って、集団とかってルールで動いているって思いがちなんですよ。でもそうじゃないんですよ。ほとんどの場合はいわゆる空気で動いているんです。空気っていうか全体の雰囲気とかそういうものです。
例えばよく言われる日本人とかって、誰も何も言わなくてもちゃんと列に並んで、整然と並んで何かズルをしたりとかしないとか言われたりするじゃないですか。
でも外国人とかそういう習慣がない国の人たちは平気で横から入ってきたりとか順番を不正に飛び抜かしたりとかするみたいなね。そういうふうなことってあるじゃないですか。
これは別にもちろんルールとしてあるんですけど、取り締まっているから日本人はみんなそうしているというわけじゃなくて、日本ではそういうことをやるのが当たり前なんだみたいな空気があるからみんなそういうふうにやるわけですよね。
そういう組織とか集団とかって全体の雰囲気とか社風とかで動いてるんですよ。だから例えばルールに決められていないことが起きたりとかするとその組織も社風だったりとか雰囲気とかで判断されていくんですよ。
他にも例えばルールが守られないっていう時があったりするじゃないですか。それはルールがその会社の社風とかその会社の空気に合ってないんですよ。だから守られてないんですよ。守らないほうがいいような雰囲気になってるんですね。
その空気とか雰囲気とか社風とかを作り出すのが中期的なビジョンをトップの人が何度も話すってことなんです。
なんでこれ中期的で長期的なものじゃないかっていうと長期的な話だといつもちょっとキレイごと過ぎる話になってしまうんですよ。
例えばお客様の会社にしようとか100年続く企業にしようとか地域に貢献できる会社にしようとかちょっと現実感がないんですよね。
だから2年ぐらいの間でこの組織をどうしていくかこの会社をどうしていくかこのチームをどうしていくかお客様からの評判がすごくいい会社にしようとか紹介でお客様が増えていくようなそういうふうな企業にしようとかそういうふうな中期的なビジョンを伝えるんですね。
ビジョンですよ。目標じゃないですよ具体的なね。こういうふうになったらいいなというふうなイメージです。
だからそうすると評判がいい会社にしようっていうふうなことを考えると評判を良くするにはこんなプロジェクトをやりましょうとか紹介でお客様を増やすにはこういうプログラムをやっていきましょうとかね。
そういう具体的なことも散りばめつつ、しかしイメージを何度も語る。そしてこういうふうなことを誰々さんがやりました。どこぞこの部署がやりました。
こういうプロジェクトをやりました。これはとっても目指すビジョンに対して正しい行動です。これはとってもいいことですというふうなことをね。
いろんな角度から話してくると、そうかこういうふうな形をするということがこの組織の中で正しいことなんだっていうふうなこういうコンセンサスが生まれてくるんですよ。
これは環境づくりみたいなものなんですよね。だからそういう環境を作っていくというイメージを持ってビジョンを伝えていく。だから当然何回も話しないといけないんですよ。
年に1回しっかり話してるんですとかね。半年に1回ミーティングで話してますとか言ったりする社長とかそういうリーダーとかいるんですけど、そんなん絶対無理ですよ。
当たり前なんですけどこういうふうにしていこうって言ったことってこういうふうにしていこうと思ってることなのでまだそうじゃないんですよ。だからこういうふうにしていこうって分かりましたってみんなが燃えに燃え立つじゃないですか。
すごい感動する話で。でもすぐ現場に行ったら現場はそういうふうになっていない現実なのであっという間に組織のメンバーに現実に引っ張られて忘れてしまうんです。だから1回話したら終わりじゃないんですよ。何回も何回も繰り返し話さないといけないです。
で少しずつそういう風な空気とかそういう風な雰囲気とかが広がっていってね。そうすると現場の人たちは少しずつ自分たちで判断できるようになるわけですよ。だからそうすると方向が共有されてるから判断が自分たちでできるようになるんで。
あ、これはやっておきましょうねとかね。それからこれは大西さんが困ってるみたいなんで自分がやっておきましたとかそういうふうなことが起きるようになってくるんです。だから組織が動かない原因っていうのは人が悪いからとかやる気がないからでもないんですよ。ちゃんとそういうビジョンを共有されてないからなんですよ。
リーダーやるべきことはすごいシンプルなんです。その中期的なビジョンをね定期的に繰り返し語る。それによって10人いたら10人以上のアウトプットが生まれるような状態。ボトルネックがあったらねそれがね自主的に解消されていくような状態に少しずつ近づいていくはずだ。もうね何回も伝えるってことです。もうこれがねポイントですね。
まとめと今後
はい。今日はですね何回も話すべきことって話でした。いかがだったでしょうか。さて僕は週3回月曜日配信のメルマガを書いています。こちらではもっと深くて濃いけど分かりやすい話をしています。登録はもちろん無料ですのでぜひプロフィールからご登録ください。はい本日は以上です。最後まで聞いてくださってありがとうございます。お相手は白鶴敦史でした。では、いってらっしゃい。
