リテールトークの開始
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部由里が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク79回目です。よろしくお願いします。
ブランド別利益管理の重要性
お願いします。
今日は、そのブランド本当に儲かってる、中小企業におけるブランド別利益管理の重要性という話です。
ひるさん、今日健康診断って言ってましたっけ?
そうなんですよ。健康診断行ってきて。
どうでした?
結構最近、朝起きれなかったり、つらいことが多くて。
これなんか病気なんじゃないかなと思って。
酒も飲んでますし、週5、6で飲んでいて。
これが悪い方に影響してるんじゃないかなと思って、ちょっと怖いなと思ってたんで。
そこだったし、行こうと思って行ってきました。
そしたら、結果めちゃくちゃ良くて、全部綺麗でした。
結構、人間ドッグを生業にしているというか、人間ドッグでめちゃくちゃ儲けようみたいな、そういう医療施設だったんで、流れ作業的に番号を呼ばれて。
すごい数の人間ドッグを受けている人、おじさんがいっぱいいるっていうところでやってきました。
そこで、最後、結果が即日わかるんですけれども、全部良いですと。
何も悪いところはありませんみたいな形で、お立ててくれるというか。
普段運動は何やられてるんですかって聞かれて、ちょっと長距離走ってます。毎月100キロぐらい走ってますって言ったら、ものすごい褒められて。
だからこんなに確実違うみたいな感じで褒めてもらって、嬉しかったっていう、そういう感じです。
これは、次もそこに行かざるを得ないですね。
結構前からそこを使っていて、全職時代から使っていて、ちょっと久しぶりに行ったんですけど、そこは。
そこにしたいなと思いました。おすすめなんで後で教えます。
おめでとうございます。
ウケる。ありがとうございます。
そのしんどかったのは何なんですかね。
何なんですかね。カレーの可能性が高いなと思って。そっちはそっちでショックですね。
そうですね。原因わからず。
原因わからずでした。
あとあれですね、リテイルトーク出張版行ってきましたね。
そうですね。五感の徳田さんのYouTubeチャンネル出させてもらって、シェアしたんですけれども、
Facebookの友達とか、インスタの個人のアカウントでもシェアしたら、めちゃくちゃ緊張してないっていう感じで、すごい感想を送られて恥ずかしかったです。
いやー、その通りなんですよ。私もめちゃくちゃ緊張しちゃって、普段の声だけの感想全然違いましたね。
いやー、ポッドキャストとYouTubeって違いますね、やっぱり。
全然違った。で、収録の後、火鍋行ったんですよね。
まあ、飲み会ですね。火鍋を見ながらの。楽しかったですね。
で、我々めちゃくちゃ飲むので、なんかその火鍋の方が饒舌で、なんか飲みながら喋ってもらえばよかったとか言って。
そうですね。いっぱい飲んでから行けばよかったですね。
いっぱい飲んでから行けばよかったですね。
いやー、ほんとですね。
あと、前回お伝えした10月8日水曜日にリテールトークのオフ会をやりますので、今数名お申し込みいただいてありがとうございます。
まだ枠ございますので、概要欄に貼っておいてもらえます?また。
もちろんです。貼っておきます。
まだ枠はありますので、よかったら来てくださいという感じです。
本題行きます。
今日のテーマは、そのブランド本当に儲かっている?中小企業におけるブランド別利益管理の重要性ですね。
ブランドごとに営業利益の管理までやりたいみたいな話が出ているってことなんですか?
そうですね。複数ブランド扱っていて、1ブランド数億単位でたくさんD2C系の会社でよくあるブランド立ち上げて、新しいブランド立ち上げてっていうのを繰り返しているような会社さんで、
通常10ブランドぐらいあるけれども、儲かっているのと儲かっていないのが結構はっきり分かれそうだから、
ちゃんと限界利益ベースだとどうしても黒字になっちゃっているので分からないから、
その先の人権に含めた営業利益がどうなっているかっていうのを管理会計で出したいよねっていう話があって、
その出てきたものを元にブランドの党配合であったり、どうしていくかを考えたいみたいな話だったので、
その中でうちでやりますよっていうような形でやりました。
固定費の分配と管理
ブランド別のPLを作るみたいな感じですもんね。簡単に聞こえるけど結構めんどくさそうだなと思うのが、
私は店舗ビジネスだったので、店舗単位のPLはやってましたけど、それもめんどくさくって、
全体にかかっている費用の分配どうしているのとか、そんな話が聞ければと思っております。
まさに同じような形で、このブランドにはこれだけの人がかかっていて、
これだけの人がかかっているので、このぐらいの家賃の負担をしてみたいなのを分け分けしていったっていうような形です。
それをちゃんと把握することによって、ブランドを立ち上げるのにどのぐらいのコストかかるのかであったり、
分益分岐点がいくらで、どのぐらいの人を張ったらどのぐらいの売り上げと限界利益を出さないといけないのかを
整理するいい機会にもなるかなと思ってますし、やってよかったなという形です。
これで何から始めるんですか?
いわゆる管理回帰をやりましょうという話なんですけれども、
まず最初出発点は財務所表上の数字を把握するというような形で、月次の試算表を出してもらいました。
このスタートにして財務所表上の数字を損益単位に、今回だとまだ期中なので、期中の途中までの売り上げ利益、限界利益と
その途中までの財務所表上の数字を各ブランドに分けていくような形で、損益計算書をブランドごとに作っていくというような感じでした。
ちなみにこれ結構、僕自身出身の伊藤寿という商社だと、各課ごとにPLとBSというのがあって、
管理回帰がすごい発達してたなって思うんですよね。
管理回帰上のPL、BSというのが評価に直結というか、ここで利益をいくら以上出すというのが部長、課長だけじゃなくて、
課全体の評価にもつながるみたいな形になっていて、利益をどうしましょうみたいなのをやってました。
いわゆる亜明馬系というのが徹底してなされているというような感じで、
なじみがあるというか、伊藤寿の新卒の時の最初の仕事って、このPLBSを徹底的に管理させられるというか、
学びましょうというところをやりながら、トレードの舞台の頂点であればトレードをやってみたいな感じなんですけれども、
それをやっていたので、なんとなくできるなという感じで思っていました。
今回のクライアントさんだと、スターレコードを導入してくれていたので、限界利益までの管理はスターレコード上でやっていたので、
ポチポチって押すと出てきて、ここが簡単だったという感じですね。
なるほどですね。導入していない場合だと、限界利益を出すのにどんなことをしなければいけないのでしたっけ?
まず売上をちゃんと注文データからCSVでダウンロードして、売上を出します。
それも発送ベースで出しますというところが一つと、その上で原価を注文CSVにある商品の各注文の商品から原価をVlookupとかで当てて、
商品に紐づく原価というのを合計して計算して、売上総利益を出しますと。
そこから販売手数料、物流費用、広告宣伝費みたいな売上に連動する変動費をそれぞれ安分していく必要がありますと。
販売手数料でいくと、ZOZO、楽天、自社サイト、あとは各種ECモルで手数料がかかるので、
それを出展しているプラットフォームごとに売上かける手数料率で計算して、
ZOZOだったら、ZOZOの手数料率35%か多いかなと思うんですけれども、35%かけて計算すると。
それをブランドごとにちゃんと安分して分けるというのをやらないといけないというような形ですと。
物流費用も同じような形で、基本的には支払い送料と委託していれば物流作業費というような形で入出庫にかかる費用というのがかかりますと。
これもブランドごとの注文CSVのデータを基にブランドごとの出荷数かける支払い送料はまるっと600円なのか700円なのかみたいなのを決め打ちで当てていって、
これを計算しますと。
ブランドごとの物流作業費というのも同じように売上とか作業料に応じて多いのが多分SKU。
1個のSKUをピックして出荷するのにいくらみたいにかかる体系が多いので、
販売されたSKU数に応じてブランドごとに物流作業費を安分するという作業がいりますと。
広告宣伝費に関しては各種ECMOLの広告費であったり、MetaGoogleなどの広告費をブランドごとに安分しますと。
安分の仕方も、例えば楽天とかZOZOTOWNの検索連動型広告とかだと、
もう明細にこの品番にいくらかかりました、クリック数何回ですみたいなのが出るので、
それはその品番に応じて、品番に紐づくブランドにその費用を割り振りましょうみたいな形でやれますが、
一方でMetaとかGoogleの広告で単品の広告をキャンペーンとして作ってない場合だと、
安分するのが結構面倒なので、まるっと売上に応じて安分しましょうとかそういうところを決めていって、
客観性と速報性というか、すぐできるみたいなところを両方担保しながら作業していくというような形になります。
面倒くさいですね。
多分これ導入しないで作業しようとすると結構大変かなと思います。
あと売上のデータが10億とか超えてくると、そもそも月間で1億以上ある月もあるので、
注文データが膨大になるので、エクセルないしスプレッドシートを何個か分けて作っていく形になるので結構大変だと思いますね。
なるほど。ここまで限界利益まで出たら、あとは固定費の部分をどうしていくかと思うんですけど、
各ブランドに分配するような感じの要素が出てきますもんね、固定費だと。
そうですね。固定費の中でもブランドに紐づく、これはもうこのブランドに紐づきますっていう費用と、共通費用だよねっていうものに分けられるので、
まずはブランドごとに紐づく固定費っていうのを分解して紐づけていきますと、
例えば人件費であれば結構、たぶん小さい会社とかEC専業の会社であるあるかなと思うのが、
1人の人が複数のブランドを担当してますみたいな。
ここはブランド事業部長をやっていて、ここはサポートで入っていて、ここは見るだけやってますみたいな感じで分けられると、
その人の人件費を60対30対10みたいな感じでブランドA、B、Cに割り振ると。
その人の月給を各月ごとに60対30対10みたいな形で割り振ったブランドに紐づけていくっていう作業を全員分やりますと。
店舗なんかあると、店舗の家賃っていうのは店舗を展開しているブランドに紐づくので、そこは紐づけますっていうような形にやりますと。
あとは大きいところでいくと業務委託料みたいな形でコンサル入れてったりだとかする場合には、
ブランド独自でコンサル入れてる場合はそのブランドに紐づけて業務委託料を計上するみたいな形になってますと。
こんな感じでブランドに直接紐づく固定費とそうじゃないものに分けて、
ブランド別利益管理の必要性
まずはブランドごとに紐づく固定費っていうのをパパパッと振り分けるっていうのが1個目の固定費の作業ですね。
私が店舗のPL作ってるときに一番ネックだったというか、
本部経費、例えば経理の人件費だとかそういうのとかも含めて本部経費の分配どうするかっていうのが結構難しかったし、
これを変えることで赤字になっちゃう店舗があったりとか結構そういうのが発生するので、
ここ何基準に分配するのがいいのかなっていうのは悩みでしたね。
これは結構やり方いろいろありますし、本当納得感と正しさというか、
まあみんながそうだよねっていうようなところが重要になるとは思います。
特に評価制度と紐づくときって赤字になったらとか、この配布基準だったら黒字なのにみたいなときは、
この本当に納得感、現場の方の納得感っていうのはかなり大事になるかなと思います。
一方で今回評価制度の導入っていうよりは経営者の意思決定のための資料としてのブランド別PLだったので、
正しければOKとある程度客観的に正しいと思えばOKっていうような形で割り振りをしていきました。
この割り振る基準は配布基準とか呼んだりするんですけれども、今回は2つの基準で分けていて、
売上高基準と人員基準みたいな形で基準を2つ設けました。
売上高基準はそのままでブランドごとの売上に応じて共通経費を配布する基準で、
人員基準は人員数に応じて共通経費を配布するような基準です。
割りやすいところでいくと、本社の家賃みたいなところでいくと、人員数に応じて席が割り当てられているので、
これは人員基準でいきましょうみたいな形でやってました。
経理とか総務の人材、先ほどおっしゃってたようなところでいくと、
難しいところなんですけれども、売上が多い方が業務量も多いだろうと仮定をして、
注文数が多いから裁かなきゃいけない、仕分けも増えるだろうみたいなことを仮定して、
売上高基準で配布するみたいな形でやりました。
こんなような形でひもつかない費用を一個一個見ながら、
売上高基準の方がいいのか、人員基準の方がいいのかというのを決めて配布していって、
スプレッドシートで計算式を送って割り振りするというような形でやりました。
なるほどです。ブランドごとのPLができたとすると、
割と今まで見えていなかったいろんなものが裸になりますよね。
そうなんですよね。特に限界利益でマイナスというケースは少ないので、
それよりはやっぱり限界利益の下の固定費割り振って利益率がどうかというのが
明らかになったのが良かったところです。
今、砥部さんに原稿でちょっとだけシェアしている、
いい指標だと売上総利益率がいいと緑になって、悪いと赤になるみたいな形で
カラースケールでつけているような感じなんですけど、
ブランドごとに凹凸があるなという感じで、
真っ赤っかのブランドは真っ赤っかみたいな感じになっています。
利益が出ているブランドであれば、
人員をもっと配置したら売上って伸びるんだっけみたいなところを考えたり、
利益が出ていないブランドであれば、
じゃあこれって廃止しちゃっていいんだっけとか、
廃止して別のを立ち上げるのがいいんだっけであったり、
その時に紐づいている人員って他のブランドに寄せることができるんだっけ、
本当に収益性が悪くて業務委託の人も結構張り付けているようなブランドであれば、
じゃあそれはちょっとコストカットできるんだっけみたいな、
そういった形で本当に良いところはより伸びないかなっていうところを考えるし、
悪いところに関しては、
じゃあ廃止しちゃったとしてそこの人員を全部削れるのかどうかみたいなところって、
そうではないケースが多いので、
じゃあどうしなきゃいけないんだっけっていうところを考えるっていうのが、
かなりクリアにできるなと思いました。
結構難しいのがブランドを廃止したとしても本社経費って結局金額が変わらないので、
変わりふりは今もう一回しわ寄せがいくだけなので、
必ずしも廃止して利益率が良くなるかっていうと、
ちゃんと紐づく経費を削らないと本社経費の負担が重くなるだけで、
残ったブランドの利益率も悪化するっていうことになるので、
業務の最適化と意思決定
この辺りも作ることですごく明確になるので、
見える化ができたのが良かったんじゃないかなとは思います。
本当スターレコード導入していたから作業僕自身がやったので、
すごいステップに進んで良かったし、
怖いなと思ったのが月次決算であらりり潰れる要因みたいなお話をこの前したと思うんですけれども、
あれをやったままの財務諸表でブランド別の会計作ろうとしても上手くいかないだろうなと思ったので、
間違っている数字というか、これは本当に正しいのかなと思っている数字で評価体系作ったり、
あとはブランドの党配合みたいな重要な経営の意思決定をすることになると、
これは結構怖いなと思ったので、
子供の子のいくら儲かっているかを正しく認識できるような管理の体制を作るっていうのが大事だなと思ったのと、
こうやった経営の意思決定というのは、
こうやって管理会計としてブランド別のPLを出すことによって、
どこのブランドが良い悪い、その要因とその分析をした上での意思決定みたいなのが
ちゃんと行えるってすごい大事だなと思いました。
本当ですね。
それでいくと一歩進んで、さらに商品別での限界利益とか、
営業利益まで出している会社さんもあると思うんですけれども、
ここも大事かなとは思って、
北野達人さんなんかだと本で、商品別でこの管理会計を導入して、
ABCDEかな、123C5かなわからないんですけど、
段階を分けて商品減価までかかる利益と、
変動費がかかる利益と、人件費かかる利益と、
みたいなのを細かく分けて出していて、
どの商品の生産性が高いのかみたいなところを見える化しているっていう話をしています。
そこもやっていくと商品体での見える化っていうのが進むので、
そこもいいんだろうなと思っています。
すごい。
その思想のもと、ストアレコードでも最近、
商品別の限界利益の機能っていうのを提供したので、
ちょっと聞いてて興味出てきたなっていう方は、
お問い合わせしてもらえると嬉しいです。
はい、ありがとうございます。
今日は商品別の限界利益の機能をご紹介していただきました。
次回もぜひよろしくお願いします。
