売上見通しの重要性
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私と米由里が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク50回目になりました。よろしくお願いします。
お願いします。
今日のテーマはですね、売り上げに通しの重要性の後にちょっとニョロニョロってあるんですけど、50回すごくないですか?
アメリカの州と同じですよ、50回。
すごい。よく続きましたね。
本当ですよ。100回続いたらイベントやりますか?
やりますかね。来てくれるかな、たくさん。何かしらオフ会、飲み会とかになるのかなと思います。
最悪3人でもやりましょう。
よろしくお願いします。
問題に行きます。売上見通しの重要性の後にニョロニョロがあって、リビートした商品を入荷直後に30%オフしてきっちり売り切った話。
タイトルでだいぶ矛盾している初めての回じゃないですかね。
言いたいことは売上の見通しの重要性ってことですよね?
そうですね。発注ミスりましたっていう話なんですよね、要は。
発注ミスったけれども、そのリカバリーとして見通し毎週立ててたんで、何とか売り切れたみたいな話をできればなと思ってます。
僕自身、前職で売上とあらり率の見通し、限界利益率もなんですけど、常に立てて振り返り続けていて、結構外さないようになっていたなというふうに思ってます。
僕自身入社して、最初はオペレーション組むのに専念してたんですけど、売上と在庫の責任はもうお任せしますって言われて、
必要になってからはやっぱり見通し立ててコントロールしないとっていうのを思っていたんで、毎週のように見通し立てて振り返って外したら何でだろうみたいなのをやっていて、結構これが重要だなと思ってます。
一方でクライアントさんとかいろんな方の話聞いてると、そもそも見通し立ててませんみたいな話になったりして、
来週の見通しどうなりそうですかって聞いても帰ってこないみたいな形のことも結構あったりするので、そこは一緒に立て方ってこんな形で考えていってみたいなのをやっているっていうような感じです。
先日もアパレルブランドのクライアントさんとミーティングしてて、結構クライアントさんが見通し弱気になっていて、このままだと広告費も減らした方がいいですかねみたいなコミュニケーションをしている中で、
僕が手元で計算して、実際はもっと強気にいけますよみたいな感じで、その強気の見通しに基づいて広告予算設定して、ぴったりきっちり見通しどおりいって気持ちよかったっていう経験もあったんで、
ちょっとそういう話で直近の経験からこんな話できればなと思ってます。
見通しの精度向上
少し前の予算策定の回でも話しましたけど、自分たちの実力値をちゃんと把握して、改造高くストーリー作っていくっていうので、現実的な予算が出せるよねって話だったと思うんですよね。
今回の見通しを立てる、通じる話かなと思っていて、見通し立てるってなると、やっぱり52週目みたいなああいう流れを元にっていう感じなんですか。
基本的な大前提の考え方としては、販売方法とかやり方とかチャンネルとか商品に大きな変化がなければ、前年同様の利比と同じような売り上げのトレンドで動くっていうのを大前提の考え方としてます。
一方でやっぱりチャンネルが増えましたとか、反則方法変わりますとか、広告を新しく出しました、イベントをやりますみたいな感じで、
それらが全く一緒であれば同じ動きをするし、そうは言っても全く一緒にはならないと思うので、その場合には差し引きして考えていくみたいな、そういう考え方になります。
本当にまずは販売しているチャンネルの季節動向みたいな基本性を引きますと、その販売動向が基本となって、そこにイベントであったり独自の反則施策みたいなのが前年と異なる場合には、その要素をプラスマイナスしていくみたいな形で見通しの精度を上げていくかなと思ってます。
チャンネルでいくと、例えば楽天とかだと前半、月の前半にスーパーセールないしマラソンみたいなのがあって、後半に小規模のマラソンがあるみたいな形で、大抵の場合は前半のマラソンとかスーパーセールの売上比率が高くて、後半が小さくてみたいな、これは基本の並になっていると。
前年にやったイベント時の施策とイベントじゃない時の施策が何かっていうのを把握しながら、今年やる施策は前年より強い弱いで増減を考えて、仕入れの量も含めて考えて足元の売上の実績を踏まえて、プラスこのぐらいになりそう、逆にマイナスこのぐらいになりそうっていうのを一個一個の要素で見ていくっていうような形になります。
それは像像とかでも一緒で、像像とかだと基本的には日曜日の売上が他に比べて圧倒的に大きいので、月間の売上見ると日曜日の売上がこのぐらいになりそうかなという予測がつくので、そういったところの季節動向と曜日動向を踏まえながら、このぐらいになりそうみたいなところを見ていくっていう、そんな形になるかなと思う。
私は言ってたのが店舗だったんですけど、パルコとか丸井とかやっぱり館のイベントは結構あるので、それに影響めちゃくちゃ受けてましたね。結局削退に準じてっていう感じの考え方してました。
ルミネ店舗とかすごい皆さんベンチマークされていて、何がどれだけ動くかをかなり気にされている方がアパレルだと多いなと思っていて、でも本当におっしゃる通り、基本的にはそういう館のイベントとかも季節性があるこの時期に大体こういうものをやるっていうのがあると思うので、
昨年対比に準じるっていうのがまず一番大きな基本的な考え方で、その中で自社でやっている新規の施策であったり、過去実施したけどやらなくなった施策みたいなところの、昨年からの改善点プラスマイナスの要素をそれぞれ織り込みながら、今回どのぐらいになりそうかなっていうのを仮説を持って見通していくっていうのが大事だと思ってます。
ECモールじゃなくて、自社ECだとしてもやっぱり季節動向によって需要が大きい時期と小さい時期みたいなところは絶対あるので、そこの自社ECだとしても昨年にどんな施策をやっていて、昨年の売上げ動向がどうで、どんなイベントやったかみたいなところから、日時の足元の売上げから見通しを立てていくっていうのは同様にできるかなというふうに思ってます。
なるほどですね。予算策定の時に喋ったかもなんですけど、結構簡単に上ぶれもするし下ぶれもするしみたいなのを経験してて、見通し立てる意欲があんまり湧いてなかったっていうのは正直なところなんですけど、そもそもいつもこの月にはこういうのがあるよねみたいなのはそれに準じるとして、初めてやる施策とか、初めてやってみることだと結構全く予測できなかったなっていうのが本音ですね。
そうですね、そもそも上ぶれ下ぶれがなかなかないように作っていくことも大事かなと思っていて、そこも難しいもののやっていくと結構見えてくるものがあるので、そこをやっぱり何というか回数重ねていくことが大事です。
今までやったことない施策の見通しの立て方は1個はよくある訪問者数、コンバージョンレート、客単価みたいなのを立てて見積もり算出するっていうのが1個で、これは要を外しますと僕もかなり外していて、そもそもコンバージョンレートと客単価はこんなもんでしょっていうのから大きくは外さないんですけど、訪問者数みたいなところでいくと本当にバズったりするとECとかSNSでバズったりするとかなり大きいので、
そうは言ってもまずあらかじめこういう前提をもとに予測を立てたよね、でこう外しちゃいましたっていう振り返りをすることで精度を上がっていくので、それはやるのがいいかなと思ってます。
ここでまたデータですね。何回もやるうちに年度が上がってくるってことですね。
全職の話でいくと楽天のスーパーセールに合わせてルームモニターっていうインフルエンサーさをアサインするっていう施策を初めてやりましたと。そんなに初めてやる施策だし、前年から前回のイベントと比べてこのぐらいかなって見込んでいたら全然その3倍以上売ってしまって、
1日で3000万以上売るみたいな感じで、倉庫もだいぶひいひいいうような受注をして、在庫を大幅に消化して結構利益も既存しちゃうみたいな感じでしたと。
販売戦略の成功例
その後はもう値引きと反則内容、楽天でほとんどイベントやらないようにするみたいな形で利益確保に動いたんで、最終的な着地の利益と売り上げは見通し通りにいったっていう形なんですけれども、
こんな形で1回やったことないことでも見通しをして外してしまったとしても、同じ施策やると次の施策ではかなりニアに近い売り上げと利益を当てることができたので、
実際にデータを貯めていく、見通しを立ててこうなるよねっていったものを貯めていくことでものすごい精度上がっていくなっていうのを感じたので、
外す、全部当てるっていうよりはその仮説を立てて結果が出て振り返るっていう一連のこれを何度も回すっていうのがすごい大事かなと思ってます。
何だろうな、外したとして多分すぐに気づいて途中で修正するみたいなのがめちゃくちゃ大事だなと思ったのと、
経験した失敗をちゃんと経験値に消化できればいいよね、振り返り大事だよねってことですよね。
あとはコンサルの立場で入っていると冒頭でちょっと話した通り強気でいきましょうよみたいな話をして、当てられたっていうのは安心ですし、
コンサルっていう立場だとやっぱり外から話しているので、何というか自分の懐痛まない立場なんでここはちょっと気にしていて、
見込み外れて下振れの売り上げがこうなったとしてもこの範囲で収まるんでやりましょうよっていう提案をするようにしてますと、
そこに可能性があると納得してもらえるのでやってもらえたっていうところが大きいかなと思っていて、冒頭でその見通し通りに決まったアパレルのブランドさんでいくと、
季節動向的に僕が見た結果1月前半よりも後半の方が伸びますっていう結果が出てましたと、
クライアントさんは前半の売上、1月前半の売上が削退費で倍以上かなり良い結果になってしまっていて、こんなペース続かないよねっていうので後半失速するって考えてましたと、
僕自身としては前半が好調理由なので、僕らが広告運用代行入って伸びたというところが多分大きいだろうなと思っていたので、
後半もこのまま伸びると思うので、後半も削退費倍以上伸びますよみたいな形の強気の提案をしましたと、
本当さっき言った通り、例えば僕の見立てが悪く売上が伸びなくて保守的なところに収まったとしても、広告員の比率ってここに収まるんで、
いいチャレンジとしてやってみませんかみたいな形で提案をして、結果として本当にぴったり見通し通りにいったんで、ちょっと安心したなっていうような感じですと。
やり方はこんな感じで、見通し外した時もこのラインで収まるよねみたいなのを持っておくと、
本当に外しちゃって下ぶれたとしてもリカバリーも効くので、ちょっとここは両方持っていくっていうようなことをやったりしています。
下ぶれしてもここっていうのはすごい納得感ありました。
それ持っておかないと結構本当に外してとんでもないことになるっていうのがあるので、特にタイコンだとここはかなり持つようにはしてますね。
そうですね。タイトルにもあるリピート入荷直後に30%オフしてきっちり売り切った話っていうのが気になってるんですけど。
これ多分アパレルだとあるあるだと思っていて、調子良い商品でこれ縦に詰めるから行っちゃおうと思って行っちゃったら販売鈍化してやばかったっていう話ですと。
2021年の春夏シーズンの話で、その年の年間の売上が20億いくかみたいなそんな話をしていて、前年10億から売買ゲームでやっていくみたいなそんな時でしたと。
ただ結構これ外すとアイテム数も増えて仕入れの数量も増えていて、在庫溜まりやすくなってるから慎重にやらないとねみたいな意識はあったっていうような形ですと。
ペヤマノンの仕入れのモデルでいくと全職の代表が作ってくれた形なんですけど、SSAWって形で分けます。
売上見通しのモデル
それぞれの仕入れ予算の半分っていうのを基礎に各商品の売り切れる数量で発注して、残りの半分は最初のシーズンの立ち上がりの販売データからこのぐらい売れそうみたいなのを計算して、売れるものだけで発注するっていうそんなモデルでしたと。
リピート発注することで売上あらり消化率の最大化をして、キャッシュを最大限大きくしましょうっていうモデルでしたと。
継続商品のとある半袖のワンピースが3月の頭ぐらいの売上がものすごい良くて、これは今年もいけるんだなと思って、その記事でのリピートの予定の数量を埋めるために、
その半袖ワンピースの数量を多くしなきゃいけないっていう事情もあって、結構多めに発注しましたと。
春夏シーズンだと3月の前半の売上に応じて、5月以降の5、6、7、8の需要予測っていうのを行って、4月の後半には入荷するようなスケジュールで発注して、いけいけで発注したっていうそんな感じです。
今時点だとまだ順調な感じがしますね。
ただ怪しかったのが入る前にちょっと鈍化してないかなみたいな、在庫がちょっと欠けてるからでしょうみたいに思ってたんですけど、入荷しても販売数が思ったように伸びなくて、在庫日数で毎週管理してたんですけど、見通しよりもだいぶ悪いと。
5月の連休中に、僕家にいた時に見通しの修正をして、あれこれ全然売り切れなくない?みたいな形になって、この分だと在庫相当余るなっていうのを連休中に青ざめながら計算していて、早めにやんないと早めに深いオフ率とクーポン適用して、今までにないぐらい荒利と限界利益を既存してでも、
消化かけないと消化率99%できないなと思ったんで、連休明け代表とすぐ、これ在庫溜まりそうなんで、5月の2週目から早めに行って売り切るよみたいなところを合意して、限界利益多少犠牲にしても消化率優先で進めようっていうのがすぐ切り替えるのができたなと思ってます。
これ本当にマジで消化率を最優先KPIにしていたってことが分かるエピソードですね。
早めの意思決定の重要性
もう本当にそこが一番で、あらりと売り上げは消化率99%やったらついてくる仕様っていう感じでやってましたと。さすがに早い段階で5月の2週目とかで30%オフとかすると、他社やってなかったりするので、
本当に売れ行きが伸びて在庫日数改善して、売上げの見通しも売り切れそうですよみたいなフラグが立ちますと。一方でギリギリやってもこの90%消化、99%消化みたいなところは油断できないな、これでもギリギリだなみたいなそういう数値だったので、
毎週のように30%前後のオフ率と売れ行きに応じてクーポン発行して、さらに限界利益既存しながら何とか消化するっていうのを5月の2週目から7月の前半でようやくこれ見通しだったなっていう感じになったっていうそんな形ですね。
結果として本当消化率99%はできたし、限界利益は多少悪化したけれども、売上げは押し上げることができたので、本当その後半年後M&Aになるんですけれども、その時も在庫のやっぱり消化具合とか、全然不良在庫ないっていうのは評価されたので、M&Aにもつながったかなというふうに思っています。
すごい、ちゃんと長尻あったのがすごいなと思うんですけど、そもそも発注時点の予測と結果が乖離しちゃったのって何か思い当たる原因があるんですか?
思い当たる原因しかなくてですね、当時AWに比べるとSSは精緻なカテゴリーごとの売上予測モデルがなかったっていうのが根本的な原因かなと思っていて、
AWでいくと結構長袖の中でも薄手、厚手、裏肝、裏毛、裏シャギ、ニットみたいな感じで結構細分化したカテゴリーの需要予測データみたいなのを持っていて、モデルも細かく組んでましたと。
それに対してSSはざっくり半袖と長袖ぐらいのグループで、半袖は全部同じ動きするでしょみたいな感じでやっていて、
薄手の半袖と厚手の半袖みたいなのが分けれてなかったみたいなのが多いかなと思っていて、一方で薄手厚手と分けられるほどあんまりデータが溜まってなかったっていうのも実際なところで結構大きく伸ばしていて、
特にSSの商品のラインナップが増えたのがその時期だったので、ここは分けないといけなかったんだなっていう感じですね。
特にあるデータでベスト尽くしたけど、必然的に読み誤ったなっていう感じですね。
なるほど、面白い。
やるんだったら本当5月、6月と7月、9月の売れ行きの異なる、ピークの波が異なる商品っていうのはちゃんとグルーピングして、ストアレコードで登録もできるので、もうちょっと販売予測モデルを立てて組み立てるかなと思います。
結果的に読み誤ったけれども、早いうちに作業に踏み切ることができる体制っていうのが大きいですね。
本当その通りで、商工を優先しているっていう組織の経営の優先順位がちゃんと立ってたことと、見通しを毎週真面目に立てていて、連休中でも休み中でもちょっと心配になって、見通しをやるとやばいっていうのが分かるような体制になってたのが非常に良かったかなと思ってます。
これ一週遅れると多分その分在庫が溜まってしまって、荒利率が将来的に既存されるっていう感じなので、早めの意思決定ってやっぱ大事だなというふうに思ってます。
結構この辺は全アパレルにも共通する。ここまで99%消化まで踏み込まないっていう会社さんも多いと思うので、消化率を。
そうは言っても90とか85みたいな消化率目標をするにしても、早い段階で意思決定することがやっぱり消化と荒利の最大化にはつながるので、常に毎週見通しを立てながら早めに意思決定するっていうのは結構すごい大事だし、長くブランド経営を続けていく上で過剰剤を避けます。荒利をちゃんと確保しますっていうことにもつながるかなと思うので、結構皆さんのお勧めしているというお話でした。
こまめな現状把握ができる体制、そして見直しをしていこうですね。ありがとうございます。今日は売上見通しの重要性のお話でした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、質問やメッセージはこちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
