イーザッカマニアの紹介
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部由里が、
インドのM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク61回目になります。よろしくお願いします。
お願いします。
イーザッカマニア破産から学ぶ経営管理の重要性、という話です。
ちょっと重めのテーマなので最初軽い話したいんですけど、
この間テレビ見ますよね、みたいな話をしていて、面白い番組ありました?みたいなの聞こうと思ってました。
それでいくと、アパレル界隈の人がツイッターX上で話題にしてた古着屋さんの話は、僕も見てすごく面白かったです。
ちょっと前ですね、ザ・ノンフィクション、下北沢で夢見る若者の芸術みたいな感じで古着屋を呑んでいる店長たちの話みたいなので、
面白かったな、フォーカスされている古着屋さんは全然儲かってないみたいな、
一緒にやっている店長さんを月給10万円で雇っているんだけれども、
本当に小器使いすぎて最後は辞めてしまうみたいな、という古着店舗とものすごい上手くいっている古着店舗で年賞数十億みたいな形でやっていて、
そこの対比でストーリーが進んでいくっていうのはすごい面白いなと思って見ました。
下北沢、私10年くらい下北近くにいたので、下北沢10年でかなり変わっちゃったんですよね。
古き良き古着屋さん、しっかりセレクトをしている古着屋さんみたいなのが結構なくなっていって、
チェーンの古着屋さん、すごいやゆすればリサイクルショップみたいなお店さんがすごい増えちゃって、
下北にずっと住んでいた人が悲しいねって言っているのをずっと聞いていたんで。
面白いなと思ったのが2個あって、1個が仕入れが本当に宝探しみたいな感じで、
バングラから2トン届きましたとか、ここからお宝を発見してやりますみたいなところと、
あと儲かってない店舗だと、福の山からお宝ワンピースみたいなのをピックアップしてやったぜみたいに喜んでたんだけど、
その辺に置いといたらまた福の山に紛れちゃって、もう見つかんないみたいなので嘆いているっていう。
だからなかなかうまくいかないんじゃないかなみたいなのを思ったりしながら見れるっていうのが面白ポイント1個目。
もう1個はうまくいっている、いわゆるチェーン店系の年少数十億の会社の社長さんが、
おそらくリップサービスもあると思うんですけど、テレビ用のリップサービスかもしれないですけど、
やっぱり好きを仕事にするって難しくないですかみたいな質問されたときに、
どっかのタイミングでお金の方が好きになるみたいなことを言っていて、
好きとビジネスを切り分けて自分の好きを押し通すだけじゃなくて、
お客さんが求めていることとか、ビジネスとしてどうなるかみたいなところにフォーカスしないとうまくいかなそうっていうのを、
うまくいってない店舗の店長さんとかは本当自分が好きなものを置いて、
分かる人に分かってもらいたいみたいな気持ちが結構前面に番組の中でも出てたんで、
この対比のもすごい面白かったですね。
アパレル、最初はみんな前者の店長さんタイプで始めるんだけれども、
変わっていくみたいなのは結構あるあるだったかな。
前回のまた企業相談みたいな話でいくと、今週も受けたんですよ一個。
ゴリッゴリデザイナーズブランドで自分たちのセンスで売りたいみたいな子たち。
まずは最初ドロップシッピングとかセンスのキュレーションみたいな感じでやって、
売り方覚えてからそっち行った方がいいかもね、みたいな話をしちゃったりします、僕とか。
それめちゃくちゃ嫌がられるんじゃないですか?
そうですかねって聞いてくれてましたけど、嫌がられてる可能性もありますね。
スモールにやろうよみたいな。
センスを生かしてみたいな伝え方にもよる気がするけれど。
経営管理の重要性の再認識
結構ゴリゴリモード系みたいな感じでしたね。
価格もどこどこみたいな感じなんで、結構難易度高そうっていう気がしました。
僕は全然わかんないですけど。
そっち派の気持ちは私はよくわかるつもりなので。
本題に行きたいと思います。
今日は飯坂マニア派さんから学ぶ経営管理の重要性というテーマです。
びっくりしました。
すごい売れてるショップさんだっていう認識だったんで、びっくりしましたね。
ツイッターかなんかで見たかな、最初は。
僕らも前職の子供服の時にベンチマークしてたし、クライアントさん楽天系やってる会社さんも多いので、ベンチマークしてる方たちも多かったので、僕もびっくりしました。
やっぱり売上40億くらいあって、ショップオブザイヤーも直近取っていたので、すごい好調なのかなと思ってました。
まさにZOZOでも売ってて楽天でも売っていて、自社サイトもあるので、ストアレコードの営業先としてめっちゃいいなと思って。
リストしてたんですよね。
したら今回のニュース見ちゃったんで、なかなかそういうことだったんだ、もっと早く入れれば、もっと早く経営管理できれば良かったんじゃないかなっていうのもあって、取り上げようと思いました。
崩壊情報を元にいろいろ臆測、想像も含めて話すという感じなんですけれども、経営管理の重要性について改めて考えたいなと思っています。
内情全然分からないんですけど、ある程度売上があるアパレルの破産要因って、在庫と費用のコントロールがうまくいかないことだなと。
在庫が溜まってキャッシュウローが詰まっちゃう、適切な費用のコントロールができていないので、どんどんキャッシュが減っていって追い込まれてしまうという感じが多いのかなというふうに思っています。
産業障害のV字回復の話で前にしましたけど、大江社長の在庫コントロールと費用コントロール、この2個で、実力値の売上げから費用をコントロールして仕入れも絞って、そこがスタートになるみたいな。
その実力値の売上げでも利益が出るような体制を作るのが一番大事って言ってるのが、本当今回も言いたいことかなというふうに思います。
寝引きとかもガンガンやってたような印象があって、私もずっと見てたわけじゃないですけど、今私はニュース記事を見てるんですけど、その中でも推測原因が挙げられているのを見ました。
楽天の集客で、やっぱりオフ率、寝引き率の高いクーポンの発行ってものすごい効果があるので、僕自身も現職でも今のクライアントさんも結構やってる会社さんあるんですけど、どうしてもそこに利益寄存するので、そういったところがあるのかなと思います。
要因としてはいろいろあるかなと思ってるんですけど、1個目は結構コロナ禍の後で大手が急激にECにシフトしてきて、シェア争いが結構厳しくなっているので、そこで苦しんでいる、もともとの2010年代から楽天で売ってましたみたいな会社さんが苦労してるっていう話はすごい聞きます。
そんな中で、ECモールってものすごい競争激しい社会なので、ランキングで売れてる商品が可視化されるんで、すぐパクられるんですよね、翌年。
そこと同じように売れていた人気商品でも、だんだん荒りが落ちてくるというか、値引きしないと去年の販売数担保できない。
ECモールのロジック上、欠品率が低くないと上に上がってこないというのはすごい言われていて、楽天の営業さんも欠品率下げましょうって言うんですけど、欠品率を上げようとすると仕入れをたくさんしないといけなくて、
売上げをキープするために、人気品番の売上げをキープするために、欠品率を下げようとして仕入れが増えちゃって、消化率が悪い。これでキャッシュが減っちゃいます。
販売数量担保するために値引きとかクーポンでドーンとオフして、利益を度返しして売上げをキープする、みたいなことが結構起こってたのかなっていうのを思いました。
なんで思ったかというと、40億円前後で売上げが安定してるんですよね。いい作家さんの推移をずっと見ると。
結構、あらり率を悪化しながら売上げをキープしちゃった結果なんじゃないかなと思っていて、そんなのを売上げの推移見ててすごい思ったという感じです。
売上げあらりだけで管理していると、さらに問題になるみたいなところもあって、限界利益まで見ないと売上げあらりが上がっているから、利益も絶対増えてるだろうみたいな管理を結構やってしまいがちなんですけど、
ECって限界利益見ていかないと年々キャッシュがなくなってしまうので、ここの可視化はできてたのかなっていうのは気になるところでしたね。
限界利益って私がやってた時、店舗がメインでECも一応やってましたみたいな感じですけど、あんまり実感として持ってなくて、限界利益を把握することってそんな経営において重要なんですねって今思ってます。
めっちゃ大事で、限界利益だけじゃなくて全部の構造を把握するのが大事かなと思っているんですけれども、ECでいくと限界利益大事です。売上げ、減価、あらり、ここまでが売上げ総利益と呼ばれるところ。
その下に変動費、売上げに紐づく変動費としての販売手数料、広告、物流費。これを引いたのが限界利益って形ですね。そこから人件費、地代家賃、その他費用みたいなのを引いて営業利益が出てくるんですけれども、これそれぞれ把握するってすごい大事だなっていうふうに思ってます。
全職のペアマンだとそれぞれの比率を売上げ100、減価45であらり55、広告費、販売手数料、物流費をまるっと全部で38、限界利益17で人件費4、その他固定費4で営業利益が9から10出るみたいな設計にしてたっていう感じなんですよね。
原価が45だからあらりが55になって、そこから38引いて17残って、そこから8人件費用とその他固定費の4引いて営業利益9みたいなそんな設計にしてました。
大体それで進んでましたね。45、6期とかは。
ユニクロとかアダストリアの売り切りに対する各費用の比率って結構有価証券報告書とかでまとめてクライアントさんに提供してあるりしてるんですけど、めっちゃ綺麗に推移するんですよね。
ユニクロで言うと広告費は3.4%前後で推移していて、地代家賃は3%から4%の間みたいな形で推移していて、
店舗ビジネスなんでやっぱり人件費が重くて14%。
委託費これは多分物流の委託費かな何かで2%で送料系の物流費で4%みたいな形で本当に比率一定なんですよね。
なんでこうなっているかというと、費用のコントロールをちゃんとしているのと、ここの一定の比率で利益を出しながら成長する方程式をちゃんと出せているという形なんだなというふうに思います。
売上に対してのその費用の比率が安定しているのが理想ということですね。
店舗型の企業さんとECの企業さんだとこの辺で違うんでしたっけ?
店舗系の企業さんだと固定費の比率が高いです。結局人件費と地代家賃が高めに出るので宣伝等も兼ねているというような形です。
EC系の企業だと特にモールとかだと販売手数料が上がって、モールって集客のために人がいるというわけでもなければ、ある程度モールが代替わりして販売してくれるので人件費の比率が下がりやすいというのがあります。
結論、店舗系の会社だとあらりの管理で大丈夫です。
経営管理の重要性
なぜかというと広告宣伝費とか販売手数料とか売上に連動する変動費の部分がそんなにECほど大きくないので、
あらりこれだけ取れていれば変動費の部分はちょろちょろで、人件費と固定費がちゃんと賄えるぐらいあらりが出ていればOKという管理で大丈夫です。
一方でEC系で広告宣伝費とか販売手数料とか売上に連動する変動費が高い場合には、あらりで55出てても広告宣伝費で40使ってて、
販売手数料で10使ってたらもう5しか残りませんみたいな形になってしまうので、あらりがすごいいってても安心できないというようなところがあるかなと思います。
ECは変動比率が高いからちゃんと限界利益まで見てないと問題が起きやすいということですね。
具体的にどんなリスクを考えればいいですか?
ノートで書いたんですけど、クライアントさんでも秋冬調子良かったからガツンと仕入れて、12月に大量に着火したんですよね。
その冬物商品を1月と2月に裁かなきゃいけなかったんで、かなり踏み込んで推して販売していたら、
売り上げたあらりは前年比で2.5倍から3倍ぐらい伸びましたと。
でも限界利益は半分未満になってましたということが起きましたと。
なんでかっていうと、オフして踏み込んだその商品を後世も使って裁かないという形になっちゃったので、限界利益はどんどんマイナス。
これ指摘するまで気づいてなくて、クライアントさん。
すごい儲かったんで、売り上げもあらりもめっちゃ伸びたんで、利益残ってるかなと思ったらあれ?みたいな感じになったので、これが一番のリスクかなと思います。
あとは消化率も考慮できてないと、結構売り上げあらりを維持したいから、先ほどの話じゃないですけど、モールの検索順位を保つために欠品率を抑えたい。
なので、販売機械のロスを減らすために実質売れるよりも仕入れたくなっちゃうと。
在庫リスクの考察
そうすると売り上げあらりはキープできるので、売り上げあらりいいじゃんってなるんですけど、ネットのキャッシュフローはだいぶマイナスっていうことが起きるんじゃないかなと思ってます。
なるほどな。在庫リスク考えずに売り上げ保つためにいっぱいいっぱいになっちゃうのはちょっとわかる気がするなって感じですね。
ほんと売り上げを縮小する意思決定ってめっちゃ大事だと思っていて、それをするのがこの比率が崩れてしまったときにやっぱりあらり率が落ちました。
であったり広告宣伝費の比率が上がってしまって限界利益がすごい悪くなりましたみたいなタイミングで、実力値以上の売り上げにしてしまっているかもっていう意思決定ができるかどうかが結構このアパレルECとか小売ECですごい大事だなっていうのは改めて思ってます。
ちょっと余談じゃないですけど、全職とかだと売り上げ半分になっても大丈夫みたいなそういうシミュレーションをしていて、利益率が10残っていればその分を吐き出すのに売り上げ半分になっても大丈夫みたいなシミュレーションをしていて、もし変なことになったら売り上げを落としてもう1回設計し直そうみたいな話は結構代表としてました。
そういうところも余裕を持った固定費耐性みたいなところは結構意識してやってたって感じですね。
どうしても売り上げキープしたい意欲みたいなのって日系大企業の賢い人たちもやってしまうっていうことだと思っていて往々にしておきます。
飯坂さんの推移見ててもやっぱり37から40億ぐらいで推移している中で同じようなことが起こったんじゃないかなと思ってます。
売り上げキープできるんだけどあらりが徐々に低下するようにて、先ほども話しましたけど人気商品に競合商品出ました。
同程度の売り上げ確保するには割引ポイント還元とかどんどんやります。
結果として利益が下がっちゃいますっていうのが一番大きいかなと。
こういう過去の人気商品に対して売り上げをキープするんじゃなくてあらり率をキープするみたいな意思決定ができると、
その分売り上げもあらり高も減っちゃうんですけど、じゃあその分をカバーする商品作れるのかであったり、
じゃあ下がった分でしょうがないからコストカットして売り上げも下げましょうみたいな意思決定が結構しないといけないんだなって思ってます。
人気商品でちゃんとあらりを確保する、確保できる体制に持ってかないと、
稼ぎ頭に見えてるけど実はそれが首を絞めてるみたいな結果が起こり得るってことですね。
やっぱり本当、過去の人気品番で楽天とかZOZOでもレビューがすごい溜まってる品番って切りにくいんだと思うんですよね、MDさんからしても。
やっぱり売上げもあらりも読めるし、計画が上から落ちてきたときに、
この品番でこれだけ作らないと新規でこのぐらいやらなきゃいけないしみたいなのが出てくるので、
ちょっとそこがうまく回らなくなり始めるとズルズルと売上げあらり落ちちゃうなっていうのはすごい思うところですね。
なのでやっぱりこういった商品のあらりとかあらり率、消化率なんかを時系列で年度で見ていくみたいなのを
結構とあるクライアントさんとやって、そうした結果この人気品番に頼ってちゃダメだよねみたいな話がパッと出るんですよ。
そうするとなるとそういうのが簡単に把握できる体制とかって大事になるなっていうのは思ってます。
システム化の必要性
そうですよね。ちゃんとこう落ちてきてないとわかんないですよね、常に。
そうなんですよ。そのためにはやっぱり社内で品番ごとの売上げあらりの時系列をすぐ確認できる体制。
これはシステム化もそうですし、システム化してないのであればスプレッドシートでパッと見れるみたいなそういう体制は大事ですよね。
そのデータをもとに他社の競合製品がどうなってるかっていうのを分析して、売上げあらりなんで下がってるんだっけっていうのが
共通認識としてみんな持てるみたいな体制、商品企画チームの能力はすごい大事になるのかなっていう思ってます。
なんでデータをしっかりと整備する経営管理の体制と市場分析調査をデータごとに行う企画チームの能力の両面必要になってくるのかなと思っていて
往々にしてやっぱり売上げ40億ぐらいの会社さんでもこのデータの整備であったり、それを振り返る体制っていうのはなかなか整ってない会社さんが多いなと思っているので
ストアレコードとかそういうシステムってかなり余地あるんじゃないかなと思って考えてます。
結構ありがちなのが過去の人気品番にちょっと固執しちゃうような組織だと
なんかこの品番って本当はもっと売れるんですよねみたいなのがちょろっと出てきちゃうんですよね。
それってやっぱ過去の栄光に縋ってしまいがちでそこはもうパッと切り替えて新しい商品入れに行くみたいな
そういう新陳代謝を入れれるような組織にしていかないと難しいかもなっていうのは結構そういう会社さんと話してると思ったりします。
人気商品並みみたいな構図ってやっぱりモールだとその傾向強いんですかね。
そうですねモールだとやっぱり特に楽天っていうモールは前もお話ししたかもしれないですけど
ZOZOってやっぱ新商品どんどん入れていくアパレルのサイトなので新商品の露出が高くなるようなそういうUIになってるなと思ってますと
一方で楽天とかって日用品水とか食料品とかも売ってるモールなので
過去の販売実績とかが結構SEOロジック上重視されるのでトレンドがマイルドになりやすい
要は人気商品っていうのが上に来やすいみたいな形の性質があるので
ちょっとそこはやっぱり人気商品頼みみたいな構図に楽天になってるとなるのかなっていうふうに思ってます。
なるほど。
逆に言うとトレンドの変化が緩やかなので楽天主体のブランドさんの方が息長く商品売れると
一方で会みたいに息長く売ってた商品が下手ってるけれども同じように売ってしまっていると
新陳代謝の起こしづらくなってなかなか難しくなっちゃうっていうのは起きてるかなと思ってます。
ちょっと話変わるんですけど楽天って経営管理めっちゃ難しいんですよ。
前職でも僕やってたときやっぱり売り上げのかなりの割合を楽天で上げてたんですけれども
大きくなるに従って問題がすごい浮き彫りになってました。
特に請求付きがずれるのでものすごい経営管理やりにくかったですね。
反則のってことですか?
そうですね。反則と手数料ですね。
そうなんだ。
ものすごい困るのがZOZOとか他のモールさんってシンプルで売れた金額かける35%クーポン利用とZOZOアード広告費でこれだけやりました。
なんでこれだけ入金しますで月内のずれが起きないんですよね。
それに対して楽天さんってそもそもの費用体系がめっちゃ10項目とか10何項目あって
それぞれがどれだけずれてるみたいなのがあるんでものすごい難しいですと。
上げるとシステム利用料PCにかかるシステム利用料は2ヶ月ずれです。
広告掲載料は1ヶ月ずれです。
ポイント付与は2ヶ月ずれですみたいな感じでものすごいずれるんですよね。
これのずれでつらいところってアパレルってどうしても波あるじゃないですか。
日バチ売れずにセールの月売れるみたいなそういう波がある中で僕らの前職だと6月はそこそこ売れて8月は全く売れないみたいなそんな月だったので
2ヶ月分この販売手数料と広告費がずれると8月に6月の売れた金額に対する手数料がかかっちゃって
8月オリジナルというのが起こってました。
その分4月とか5月は売れてない2月とかの手数料で出てくるんで営業利益が占めるとものすごい出てると。
これ見てめちゃくちゃ好調じゃんって言って責めてると8月にドーンって赤字になってネットするとこのぐらいになるよねっていう風になっちゃうんですよね。
さらにつらいこととして楽天って上げた売り上げと支払わなきゃいけない手数料広告費をネットしてプラスの場合は振り込んでくれるんですけどマイナスの場合って楽天に振り込まなきゃいけないんですよ。
マイナス?
売上げ入金が100万です。でも前々月めちゃくちゃ頑張って反則したんで販売手数料と広告費で150万かかりました。
なんでマイナス50万なんで楽天に50万円払ってくださいっていう請求書が来るんですよね。
これ僕複数回払っていてマジかってなりましたね。
いやそうですよね。なんか仕入れだけ考えても結構しんどかったというか売り上げないときに仕入れしなきゃいけないからしんどかったなぁみたいなのがありますけど。
反則費用が後からずれていくのか。キャッシュフローそれしんどいですね。
このあたり全職は特にPMIしてからはかなり細かく管理していたんでPLの予測精度結構高めだったんですけどこの予測やるの結構めんどくさいんで暇だった僕みたいなのがいないと結構ならないになっちゃうんじゃないかなと思って。
またさらに細かい話すると売り上げもちょっとずれちゃっていて楽天って締め日が2回あって確か25と10日締めかなみたいな感じで締めてくれるんですけどそれを使っていると
経営管理の重要性
例えば今月だと4月の25までの売り上げを計上するんですけど30日の月末時点の在庫って5日分発送されているのでないじゃないですかみたいな売り上げと在庫のずれも発生して
これあらり率を月次で見てるとそのずれになっちゃったりするんで地味にこの辺の修正も楽天のこの入出金の明細じゃなくて楽天の注文データを発送日ベースで1日から30日にで検索してどれが売り上げに当たるかを計算し直して計上するっていうのをやってました。
これやると在庫と売り上げ連動してあらり率も修正されて今月はこれだけちゃんとあらり出てるんだなぁみたいなのが見える化されていてここまでマニアックにやってる会社さん結構少ないなと思っているのでこういうのやりたかったら是非ストアレコード入れてぐっと話していただけるとすごい見える化されるなと思っています。
確かにマニアックな感じですね。そこまでやりきるのは。これ井坂さんの話あくまで憶測の話ではありますけど学び終えるとしたら売り上げあらりだけ見てちゃダメでしっかり中身見てないとしんどいもんするよねってことですかね。
本当に売り上げあらり限界利益っていうこの費用の構造をしっかり把握しましょう。それを把握した上で進捗把握するのであれば経営管理の体制がすごい大事。プラスアルファやっぱりキャッシュフローを見ないといけないので限界利益見て固定費のキャッシュアウトと仕入れと販売のキャッシュフローを全部見るっていう感じにしないといけないなと思ってます。
やっぱりユニクロみたいに売り上げに対する比率が一定のまま拡大していくっていうのが勝利の方程式じゃないですけど一番大事なことだと思っていて比率が崩れたら構造改革の着手タイミングなんじゃないかなというふうに思ってます。
一方でやっぱり売上100億未満の会社さんだとそもそものこの費用の構造の理想像みたいなのを固く持っている会社さんって少ないなと思っていてそもそもそんなにどういう構造になっているかも知らなかったりなんとなくこんな感じかなみたいな感じでやっているのでそこは結構強固に持った方がいいんじゃないかなというふうに思ってます。
スターレコード入れた会社さんでいいフィードバック得られたのは限界利益率このぐらいでやってたんだけど他社さんにそういう話したらもっと突っ込んで売上げ伸ばせるよみたいなそういうことも言われてちょっと後世踏んでみようかなっていうのを検討してますみたいな形で自分たちの状態がわかってその状態を他社さんと話すとなんかうちはこのぐらいでやってるで売上げもっと伸ばせそうみたいなそういうところにもなるので自分たちのビジネスの肝というか構造がどうなっていて
どこのレバーを引くと売上げ伸びるのか利益増えるのかみたいなのを考えるなんというか基盤になるという形なので絶対そこは整備するのをお勧めしていてなかなかそこの整備進まないということであれば弊社得意分野なのでお声掛けいただけると嬉しいですというような形です。
ありがとうございました。
今日は飯坂マニアさんの破産から学ぶ経営管理の重要性というテーマでした。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
