中小小売企業のKPI設計の重要性
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク85回目です。よろしくお願いします。
お願いします。
今日は、中小小売企業における初めてのKPI設計-業績KPI編ということでお届けします。
最初に雑談ですが、バニーガールが接客してくれる店に行ったと聞きました。
そうなんですよね。この前、知り合いの経営者の方に連れて行ってもらって、赤坂にあるんですけど、すごい会員制のクラブみたいな形で、接客がバニーガールなんですよ。
なんで、ガールスバーとかキャバクラと違って、隣にとか前に女の子が座って、女の子との会話に夢中になってしまって、経営者同士は喋れないみたいなことがなくて、
あくまで接客がバニーガールなだけなんで、お酒を持ってきてくれる子がバニーガール、食事を持ってきてくれる子がバニーガール。
持ってきてくれた時にちょっとちょっかい出すみたいな、そういうシステム。
ちょっかいは出すんだ。
ちょっかいは出してましたね。
ただ、みんなとも仲良くなれてみたいな感じで、いや面白いシステムだなと思いました。
会員制クラブで入会金が数万円かかって、月会費も1万円くらいなのかな、いくらかかって、全国つつ裏裏、北は仙台、南は福岡みたいな感じであって、
面白いシステムがオンラインボトルキーピングみたいな、どっか一拠点でボトルをキープしたら、その残量多分測って全国で飲めるみたいな感じなので、
お題もそんなにいかないみたいな説明を受けました。
ただ、バニーガール個人に乗る間があるのか、結構営業の圧は強くて、入会しませんかみたいな。
入会する時は私の名前書いてください、名刺渡しますみたいな。
ああ、なるほど。
そういう感じでした。
やっぱりバニーガールが接客してくれるっていうのは、とてつもないメリットがあって会員になる人がいるってことなんですかね。
多分面白くて、経営者同士で話すのに、ちょっとこういう店もあるから行ってみましょうみたいな感じで行くのにちょうどいいのかなと思いましたね。
なるほど。キャバクラとかみたいに話が分断されちゃうわけじゃないくって、面白みがあるっていうのがいいんですね、きっと。
あと値段も多分、お会計は見てないですけど、こなれたお値段になってるんじゃないかなと思いました。
はい、なるほど。
話若干変わりますけど、ガールズバーとかキャバクラって女性の方と話をするタイミングも出てくると思うんですけど、なんかあんまり得意じゃなさそうですけど、何話してるんですか。
超気使って場を盛り上げようとするか、お任せするかっていう感じなんですけど、消費者時代から苦手で嫌でした。
最近話すのは、仕事柄ファッションブランドとかも見ることが多いので、若い子がどういうブランド見てるのかなみたいな感じで、好きなブランドとか聞きますね。
この前会った子は、超有名なブランドでみんな知ってると思うんですけれども、エミリアウィズって言うんですよって言われて、全く分かんなくて。
私も分かんないです。
調べてみると、インスタでフォロワー10万ぐらいで、ZOZOにも出展していて、自社でやってるD2Cブランドだったんで、これなかなかおじさんは知る機会ないなと思ったんですけど。
いろいろ話聞いてると、藍澤エミリさんっていう、キャバクラかなラウンジか分かんないですけど、綺麗なお姉さんが立ち上げた自社ブランド、そこのブランドが好きで買ってるんですよみたいな感じで話をしていて。
なかなか知らない世界というか、それをものすごい有名なブランドとして認識してるから、認知の断絶がありそうだなと思って、奥深いなと思いましたね。
確かに。
グローバルワークとかショッピングセンターブランドいくつか言ったんですけど、あんまピンといけなくて、なんすかそのブランドぐらいな感じだったんで。
認知コードもSNS中心で、駅ビルもいったとしてもルミネまでで、そこに入ってないとみたいな、そういう可能性あるなと思って、マーケティングとかそういう認知を図るのをやらなきゃいけないなっていうのは思いました。
ルミネも新宿だとルミネSとか、そっち消えないやなみたいな感じがしましたね。
業績KPIとその設計
そうなんですよ。
副職専門学生に聞いた好きなブランドランキングとか、時々先見新聞とかで見ますけど、スタンダードがザラとかになったりしますね、逆に。
そういう話は考えられないですよね、たぶん。
若者の意見を取り入れるにはいいかもしれないですね。
そうなんです、市場調査で言ってます。
本題に行きたいと思います。
今日のテーマは、中小企業における初めてのKPI設計、業績KPI編ということですね。
今ぐらいの時期って経営計画の立案時期なんですよね。
早い会社が今ぐらいに始めていて、遅い会社でも2月決算の会社で11月、12月には決めて、来期の計画の承認を取って、
2月の頭から新規であったり、3月の頭から新規でやるために、
本当年明けにはもう承認されてないといけないみたいな、そんなスケジュールなので、
今まさにKPI設計とモニタリングっていうのをやっていきましょうっていうのをクライアントさんと話してます。
結構これやっていて、どういうふうにあらかじめKPI設計っていうのを行って、予算化して、
モニタリングしていくのかみたいなところは、やってない会社さんもすごい多いので、
改めてちょっと何度か話してると思うんですけど、整理して話をするといいかなと思っています。
業績KPI編っていうことですけど、この業績KPIって何ですか?
KPIってキーパフォーマンスインディケーターで、いろいろ言葉遊びができちゃうなと思ってます。
KPIとKGIは分けましょう。KGIはキーゴールインディケーターで、これは別でとか、
キーサクセスファクターがみたいな話とか、そのためのキーサクセスファクターがあって、
KGIがあって、KPIがみたいな、そういうところはちょっと言葉遊びは好きじゃないっていう感じなんですけれども、
それでもちょっと大事なところで、業績KPIと行動のKPIって分けて考えないと混同しちゃうと良くないので、
今回この業績KPIというのを扱いますという話です。
業績KPIはいわゆる売上、荒り、荒り率、消化率みたいな企業活動の結果が指標として現れるKPIです。
行動KPIは、小売りでいくと新規販売品番数であったり、発注回数、クーポン実施回数、セール期間みたいな形で、
結果を出すための構造を評価するためのKPIという形です。
その言葉遊びになっちゃうかもしれないですけど、KGI、KPI、KDIみたいな感じで、
Do Indicator、これなんかうちの会社だとKDIって言ったりするんですけど、これとなんか感覚近いかなと思ってます。
確かにそのKPIと業績KPIと行動KPI、私はいわゆるKDIと言ってますけど、これは確かに分けて考える必要がありそうですね。
はい、統一してほしいですね。この言葉遊びの変化統一がされてないんで、
行動KPIって言ってるのがそうKDIとか出てきちゃって、ちょっとあれなんですけど、一応こう言ってると。
業績KPIの設計もできてないケースが多いので、まずはここからやりますという形なんですけれども、
業績KPIだけ設計しても、売上目標これです、荒利率こうですって言っても、
それを達成するために紐づく行動ってなんだっけみたいなのを分解して価格していかないと、
結局どうすれば成果が出るかっていうのが、経営側も分からなければ現場の人も分からないっていう形になって、
結構大変なことになってるクライアントさんなんかもいるので、
どういう指標として見えるかして、何と比較してどう伸ばしていくかみたいな設計をしていきましょうっていうのが今回のメインの話ですと。
まずMD関連のこの業績KPIの設計みたいな話をしたいなと思うんですけれども、これすごい大事だなと思っています。
一方で結構何度かポッドキャストとかでも話している通り、この設計が間違っているから、
予算が最初から実力値とかけ離れてしまって、歪んでスタートする。
なので、初月から予算達成率70%とか80%みたいな形で、もう初月からこけちゃってるみたいなケースがすごいあります。
中身分析しようとしても、そのKPIの設計の裏側のロジックっていうのはふわふわっとしているので、
何が予算設計で間違ってたんだっけっていう分析すらできないっていうケースがかなりあるので、
値入れ減価率と値引きの率
ここの歪みをなくすためと予算をどういうふうに設計して、何の数値が見込みと違ったんだっけみたいな振り返りをできるように、こんな立て方をするという話ができればなと思っています。
歪みが生まれやすいみたいな話だと思うんですけど、MD関連の業績KPI、指標みたいなものだと何になることが多いんですかね。
まず1個目が、僕が結構言ってるのは仕入れ減価率。いわゆる値引きする前の減価率ですね。
値引きする前のあらり率として、値入れ率っていう言葉で管理しているケースもあるんですけど、裏表です。利益で見るのか減価で見るのかっていう形です。
仕入れ減価率って高いほど顧客還元が多いじゃないですか。減価率40%の商品と30%だと40%の商品の方がお客さんに還元しているのが多いですと。
そこで還元率が高いと値引きしてもあらりを生み出す余地が少なくなっちゃうので、運営が難しくなると。
逆もまたしっかりですね。仕入れ減価率が低いと顧客還元が少ないので、本当にお得かなみたいなのを思われてしまいがちな商品が増えますと。
値引きをしてもあらりを生み出す余地があるので、結構実験的なチャレンジングなデザインの品番とかを入れて、売れなかったらセールで値引きして販売していくみたいな、そういう運用ができやすいみたいな形ですと。
値入れ減価率を高くして値引きを少なくして売り切るブランドにするのか。
はたまたある程度値入れ減価率を低くしてオフ踏み込んで売れてない商品を売り切るブランドにするのかって、まさにブランドの戦略とコンセプトそのものの設計にかかる問題で、
ここの1個目の値入れ減価率みたいなところを見ましょうって話をしますと。
値入れ減価率を上げる、キープ、下げるみたいなので、いろいろ意思決定できます。その理由は何かみたいなところを考えないといけないと。
例えば、原価が高騰している。面価が上がってるし、買わせも円安だし、みたいなところを受けて原価が高騰しているケースで、選択肢いろいろあるなと思ってますと。
値入れ減価率を上げてでも価格をキープするっていう戦略を取るっていうケースもあれば、原価が上がっちゃったんで価格に反映させて利益率、減価率をキープするっていう選択を取れるっていうところもあるし、
もっと値上げして、シール原価率を下げるっていう意思決定もできますと。これをどの選択を取るのか、そしてその理由は何かみたいなところまで整理している会社って結構少ないなと思ってます。
これが見える化されていて現場に落ちてるっていうケースはほとんどなくて、ここをちゃんと設計する人は見える化したほうがいいなっていうふうに思ってますっていうのが1個目。
もう1個が表裏一体なんですけれども値引きの率ですね。平均オフ率、値引き率、どれだけ値引きをして販売したかの率のところですと。
利益率の設定
値入れ減価率とともに値引き率決まると商品の減価率っていうのが決まるので、売上総利益率が決まりますと。
値入れ減価率を1マイナスオフ率で割ったもの、実売の価格で割ったものっていうのが商品の減価率になるので。
例えばわかりやすい例でいくと、値入れの減価率低下100の商品で、値入れ減価率が30です。
この商品を40%引きの60で販売したときって、減価率30割る60の50っていうのが減価率になりますよねと。
減価率が決まると売上総利益率も決まるので、この2つの設定が本当に利益額まで決めてしまうので、ここのまず1、2をどうするかっていうのを決めましょうと。
これがまさにブランドのコンセプトと販売戦略にすごい密接に関わるところになるので、最初に設定するというか、
昨年の振り返りからどういうふうにしたほうがいいのかっていうところを振り返るために、この2つの数字を見ますと。
極力値引きしないで販売するのがベストなのは言うまでもないんですけれども、
パレルとか雑貨などで新作で大量のSKUを扱う場合って、どうしても売れない商品が出てきてしまうので、
その商品っていうのを適切に値引きして、在庫を回転させて次の商品開発の原始にする。
在庫を貯めないようにするっていう重要性はずっと言ってきている通りで、これを回しましょうと。
この値引きを深めると消化率が高くなるし、キャッシュが溜まるっていうような形です。
本当にこれも戦略のオプションがいろいろあるっていう形で、値引きをいっぱいして売り上げと消化率を高めるっていう戦略も取れるし、
値引きを抑えて利益を確保するために、適切なタイミングで仕入れればもっと値引きを抑えられるよね。
ただ売り上げはキープしましょうみたいなのも取れるし、見切りの速さみたいな形で、
売れる時期に値引きを深めて売れない商品を捌けば、売れない時期に80%オフとか90%オフみたいな無茶な値引きで売る必要がなくなるので、
そういったところをなくせば値引き率を下げられるよねみたいな、そういったアクションに落として考えていくことが大事かなと思っています。
売上高の影響
どの選択をとるにしても、ベンチマウントするような数字を頭に入れておくといいかなと思うのが、
IR資料とか見ると、アパレル系の小売り企業だと、おそらく仕入れ減価率30%前後、値引きの率を30%前後、
そこから商品の減価率が43から45%ぐらいで、売上げ利益率55%前後で設計しているケースが多いかなと思います。
これは多分IR資料を見ているとそんな感じじゃないかなという形で思っていて、
実際に中の人に話を聞いていると、そこに近しいみたいな話を聞くので、多分こんな形だと思います。
D2C系の企業で顧客歓迎を謳って減価を高めていますみたいな会社だと、
仕入れの減価率35%前後、その分値引き率を20%前後に抑えていて、商品減価率を45%前後、
売上げ総利益率は店舗持つアパレルと同じような55%前後で設計できるといいなという会社が結構多いかなと思います。
僕自身の前職のペアマノンだと、さらに踏み込んで仕入れの減価率を40%前後、値引きの率を10%前後に抑えることで、
商品の減価率45%前後の売上げ総利益率も55%前後みたいな、そういう設計にしていました。
なので、小売の構造として、T2Cだろうと店舗持つ会社でも売上げ総利益率が55%から65%の間です。
その裏側の仕入れ減価率って30%から40%、値引きの率が10%から30%みたいな、そういう設計になっているなと思っていて、
どの指標をベンチマークにして設計するかっていうのは考えた方がいいかなと思っています。
ちょっと長くなっちゃうんですけど、3つ目が売上げですね。
最初に話した仕入れの減価率と平均オフ率決まると売上げの減価率決まるっていう話をしたと思うんですけれども、
減価が決まってあらりが決まって売上げ高を決めると、売上げ高、売上げ減価、売上げ総利益が全部決まりますと。
これも場合分けをして考えるみたいな形でいくと、
仕入れの減価率を下げる、つまり顧客還元を減らすのであれば、基本的には売上げにはマイナスの影響があります。
お得感が薄れちゃうので、減価が下がるイコール利益を取れるようにすると、お客さんにとってはマイナスの影響があると考えます。
逆に前年に比べて仕入れ減価率を上げると、顧客還元を増やすないし、そのままにしているっていう形なので、
売上げには基本的にはプラスないし、キープする方向性で動くのかなみたいな形で思います。
値引き率も下げるとお得な価格で買える機会が減るので、マイナスの影響があるし、
値引き率を上げればお得な価格で買える機会が増えるので、売上げにはプラスになりますよと。
基本的にはこの動きをしていて、仕入れ減価率を下げて値引き率を下げると売上げは相当マイナスになりそうな影響がありそう。
値引き率を上げて仕入れ減価率を下げると、プラスとマイナス両方影響があるので、これはどっちが大きいかみたいなのを判断する。
仕入れの減価率を上げて値引き率を下げると、これもプラスとマイナス両方あるので、どういうふうに作用するか考えると。
仕入れの減価率を上げて値引き率を上げると売上げにはプラスになるんだけれども、あらりには結構マイナスが大きいみたいな形になります。
この4つの選択肢のどれを取ったのかみたいなのを理由とともに整理して、こういうシナリオなので仕入れ減価率を上げます、下げます。
値引き率は上げます、下げますみたいなのを整理した上で売上げを設計すると、歪みが少なくなるなと思っていて、
ここ結構雑に仕入れ減価率は絶対昨年から固定です。値引きは抑制です。
何でかというと、気合と根性でやるからですと。
売上げ20%成長しますみたいな形で設計すると、正月から予算費80%とか70%みたいな破綻した予算ができてしまうと。
なのでここの設計をすごいしっかりシナリオとともに整理してやっていくのが大事だなみたいな思ってるんですけど、なかなか難しいなっていうのは思います。
これは今話聞いた感じだと、仕入れ減価の上げ下げと値引き率の上げ下げを4商言で捉えた時に売上げにどう影響するかっていうのがしっかりあるけれども、
仕入れ減価変わらず値引きはせず売上げ上げるっていうのはかなり矛盾していることになるので、
何らかのウルトラCが期待できないと伸びないからちょっと矛盾してるよねって話ですもんね。
そうですね。原因がはっきりしていてこの対策を打てば絶対それでも売上げ上がるないしキープできるみたいなところを予算設計する人がちゃんと整理できていれば、
それは現場の納得感もあるし達成する角度も高くなるんですけれども、そうじゃないケースも相当多いので注意してほしいなというふうに思います。
でこの売上げをいくらに設定するかがものすごい肝で難しいところだなと僕自身もサポートしながらも思っているところなんですけれども、
これまでどういうふうに成長してきたか成長率の推移と消化率の推移ですね。消化率が悪いのに売上げ伸ばそうとするとさらに消化悪くなるみたいな形になりますと。
であとは市場の成長がどうなっているか競合の参入度合いどうなっているかみたいなところと、また自社で決めれる仕入れ減価値引率の昨年実績からの比較から売上げはこのようになるよねっていうのを整理していくっていうのがすごい大事。
数字をもとにここを議論できるとすごいいいなっていう形です。
適正な消化率の目安
で全職の話でいくと本当売上げすごい伸ばしていたっていう形だったので本当にお得なプチプラ価格で提供するでおしゃれな商品を低価格でできるだけ低価で販売するみたいな戦略だったので、
年を追うごとに結構市入れ減価率は横ばいから若干上昇するぐらいの形でした。競合に比べても最安値でおしゃれなものっていう風になるとどうしても減価が上がってしまうみたいな形でやってましたと。
消化率99%っていう縛りをあえて設けてたこともあって扱うロットが増えてくる売上げの規模が大きくなってくると売れ残る商品もやっぱり増えてくるのでどうしても値引率も年々高まっていったっていうような形ですと。
これでいくと減価率上げてお客さん還元を増やして値引率も結果として高まってきたので売上が相当成長しないとあらりが確保できないっていう構造だったんですけれども、
あらりの率と減価利益の率は下がっていったんですけれども、売上げはそもそも倍々で成長していたこと、ここに対して半会費の比率の抑制っていうのを決めていたので、利益の絶対額はものすごい残るようになったっていうような形です。
ここまでで仕入れの減価率と平均のオフ率決まれば減価率決まるので売上げ総利益で売上げ減価まで決まると、ここまでシナリオを整理すればかなり重要な売上げ総利益っていう部分が決まるので、ここをちゃんと整理して決めるとだいぶできたかなっていうような形ですね。
ここに来て消化率ですよね。
消化率めちゃくちゃ大事で、ここまではいいんですよね。仕入れ減価率を決めて売上げ決めると、PLの目標値が決まりますと。
一方で、じゃあむやみやたらに仕入れして売上げ伸ばせばいいのかっていうと、そうでもないので、消化率もKPIとして設計しましょうと。
これをすることによって仕入れに歯止めがかかるので、むやみやたらな仕入れができなくなって在庫が増えるのを抑制できますと。
消化率については結構ポッドキャストで話してると思うんですけれども、仕入れたものの消化率だけじゃなくて、既種在庫も含めて消化を計算しましょうという形で言っていて、売上げ減価を既種在庫の金額足す仕入れ金額で割って計算しているような形ですと。
この前提でいくと仕入れの金額って計算式で決まって、ちょっと詳細省いちゃいますけど、目標値となる売上げ減価を消化率で割って既種在庫の金額を引いた分というのがその年に仕入れるべき金額と消化率の関係性になるので、この金額を決めましょうと。
結構この金額と消化率決めないまま設計している会社さんはすごい多いというか、消化率あんまり見てないみたいな会社が多いので、そこは結構設定しましょうね。で、この仕入れの中でこの売上げとあらりを達成するんですよっていうのは結構整理して一緒にやってます。
この番組、最近言ってなかったかな。健全な適性在庫イコールキャッシュフローだよねみたいな話はずっと言ってきたと思うんですけど、理想的な消化率の目安ってどんな感じなんでしたっけ?
これはもうビジネスモデルによって変わるので何ともなんですけれども、目安として言っているのが一番消化率低い企業でユニクロぐらいがいいんじゃないかみたいな話をしていて、このユニクロで消化率75%在庫日数が120日前後っていうのが結構多いですね。
なんでユニクロを一番長くしているかというと、あれだけ大量のロットでベーシックな商品を揃えていて、SKUも多いみたいな会社で120日で回しているのであれば、そこが最長になっていいんじゃないかなっていう観点です。
島村でいくと島村は仕入れ形式でぐるぐる回す形式なので、消化率88%の在庫日数が50日切るぐらい。トレンド扱う系のアダストリアで消化率82%の在庫日数80日前。
春も同じような形で消化率85%の在庫日数60日70日切るぐらいみたいな形でなっています。
なので商品の入れ替えがある程度あるブランドであればトレンド性が相当高くてっていう感じだと消化率80から85で設計。
ベーシックな商品が多くて、ある程度季節性が少ないみたいなブランドでもユニクロ並の消化率の70%前後、70から75%ぐらいで設計するといいんじゃないかなと思います。
業績KPIの重要性
70%未満の消化率設定すると各社さん見させてもらってるんですけど、結構在庫が溜まりがちになっちゃう。
どこかでそのツケを大きく払うことになるっていう形かなと思うので、70から75は支出した方がいいかなっていうのがもろもろ見ての感覚値ですね。
ありがとうございます。そうするとMD関連の業績KPIというところで言うと、仕入れ減価率、値引き率、売上高消化率ですね。
そうですね。これが変数となって売上減価も決まるし、売上総利益も決まるし、売上総利益率も全部決まるというような形です。
この仕入れ減価率、値引き率、売上高消化率をシナリオを持って整理しておくことが重要で、これを振り返ることによってあらり率も振り返れるし、あらりの絶対額も振り返れるというような形になります。
ここの各個別のシナリオがなかなか持てていないというのが多くの会社さんであるので、まずはこれを設定して、こういう計算式で売上から売上総利益まで出しましょうというところを一緒になって整理するというような形です。
結構このデータがないんですよね。
売上減価率出してくださいって言っても、いやデータ膨大なんで、これを出すの結構大変ですってあったり、消化率出してくださいって言っても、あれどうなってたっけなみたいな。
機種細工もちょっと実はこれデータとして不正確でみたいなことが結構あるので、そうすると何が良くて悪かったかみたいなところが振り返りにくいなと思うので、この辺りをパッと出せるような支援というのでストアレコードを導入しましょうよ。
このデータを見ながら振り返りを行って、より良い仕決定しましょうよみたいな話をしているっていうのが各社さん増えてきたという形です。
開発に関してもこれ結構今スプレッドシートとかでやってるんですけれども、KPIとしてポチポチ入力したら予算ができるっていうものに消化できるなと思って、ストアレコードのその機能の中にこの4つのKPIを入れると月次のMDの予算、売上からあらり、在庫、仕入れ、発注までできるみたいなそういうのを今作っていて、
ダッシュボード化するっていうところを今、鋭意開発中で今月中には出せるのかなみたいなそんな形です。
すごい、ダッシュボードめっちゃいいですね。自社のKPI入力するとみたいなカスタマイズ性のあるものかなり重要ありそうだなと思いました。ありがとうございます。
今回業績KPI編っていうことでしたけど、行動KPI編もありそうですね。
そうですね。逆に言うと、もう行動KPI編の方が肝かなと思っていて、ここをどう設計するのかが結構小売りだと難しいところがあるので、こんな形で落とし込んで設計してますみたいなところをお話ししていきたいと思います。
ありがとうございます。今日は中小小売り企業における初めてのKPI設計、業績KPI編ということでした。ありがとうございます。
KPI設計とその活用
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
