経営計画の重要性
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク、59回目になります。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日はですね、外さない経営計画の作り方という話を聞いていきます。
この番組の裏テーマとして、私、樋口さんの人間性を引き出すって言ってたのを思い出したので聞いてみるんですけど、テレビって見ますか?樋口さん。
テレビは意外に見るんですよ。
昨日からガンダムが始まったんで、ガンダムは直近すべて全部毎週見てるっていう感じです。
加えてお笑い好きなんて。
ティーバーで毎週ゴッドタウン、マルコポロリー、アメコス、ロンドンハーツ、この辺は全部毎週見てますね。
多分リスナーさんめっちゃ意外だと思うんですけど。
結構M1も追いますし。
M1追うとかは意外とは言わないかもしれないけど、毎週その辺見てるって結構意外だと思いますよ。
ゴッドタウンとかも10年以上見てますね、多分。
結構くだらないやつですよね。
めちゃくちゃくだらないですね。
めちゃくちゃくだらないですね。でも結構見てますね。
人間味ちょっと引き出せた気がします。
洗濯物をしながら見てます。
家庭的。
家庭的。
手持ちぶち方になっちゃうんで、何もできないんでテレビ流すぐらいがちょうどいいなっていうので。
なるほど。流れで効率化をしながらですね。
そうですね。
意外。
私はテレビあんま見ないのと、朝は子供向けの番組をちょっと流している。
夜は基本見ないし、テレビというか、モニターに向かうことがあるとすればあれかな、
ネットフリックスで自分が好きなものを見るとか、映画を見るとか、そんな感じになってきましたね。
はい。
本題に行きたいと思います。
外さない経営計画の作り方ですね。
少し前に、なぜ経営計画を作るべきなのかっていう回があったと思うんですけど、そこで経営計画の重要性を話していきたいと思います。
そこで経営計画の重要性を話したんですが、今回は実践編な感じのお話が聞けるかなと思っています。
結構思っているのが、中小企業のクライアントさんと大企業のクライアントさん、両方いるんですけれども、
結構、計画の作り方がうまくなくて、初月から大外しちゃうみたいな組織が結構あるあるであります。
初月から予算比マイナス20%ですとか30%ですみたいな感じで、もう外してしまうので、予算が手をなしてないというか、
何で手が狂ってこうなっちゃったんだっけっていう振り返りも難しいみたいな感じで、
ちょっとそれだと本当に、計画作って理論値から実績振り返ってみたいなところがうまく回ってないので、
ちゃんと経営計画発足に作るにはどうしたらいいかみたいなところを話していければなというふうに思っています。
計画外れの原因
お願いします。そもそも経営計画が外れてしまう原因ってどこにあるんですかね?
2つかなと思っていて、1個目が実力値から外れた計画値を作ってしまう。
希望的観測が盛り盛りに込められているみたいなケースが1個目だと思います。
大手企業とか子会社とかでありがちな話で、意思決定をする上層部があらかじめこういう数字が欲しい。
この部門は売上10億、営業利益黒字みたいな感じの数値目標ありきで落とし込んじゃってるっていう感じで外しちゃうのが大きいかなと思っています。
2つ目が余日の振り返りが不十分みたいなので、中小企業でありがちなのが何が経営のドライバーとなっているかがわからないままずっとやってきちゃってると。
仕入れてるって数字が出てみたいな感じなんですけれども、計画に基づいて仕入れとかをしていないので、余日の振り返りができなくて、
去年はなんとなくこんな感じだったので、今年もなんとなく同じような仕入れをしてみたいになって、なんとなく同じような違うような結果が出ちゃうっていう。
2つが多いかなというふうに思ってます。
2つ目のケースでいくと本当に何が良かったかみたいなのが振り返れてないので、MDなのか反則なのかみたいな、
売上利益を上げるドライバーがどれか特定しないままやってしまうので、再現性がなくなって外す時は大きく外すし、当たる時は結構大きく売上がるみたいな、
そんな形で行き当たりばったりが結構よくあるんじゃないかなというふうに思ってます。
計画外れの影響
仮説立ててやってみて振り返ってっていう、振り返りまでがセットだっていう話もしましたよね。
そうですよ。振り返りがないので仕入れとか反則採用みたいなオペレーションとかを紐づけてやれなかったりして、
想定と違った動きがどんどん出てしまって、そんなケースが多いかなというふうに思います。
経営計画が外れるといろんな良くないことが起きてきそうですね。
結構でもIT系の企業とか、僕自身1社目売却した人材系企業とかだと、いわゆるOKRみたいなのってやったりしません?
あります。
OKRって基本的には高すぎる目標を掲げて、外してもしょうがないけれども頑張りましょうみたいな計画だと思ってるんですよ。
これって仕入れとか在庫がないIT系の企業とか人材系の企業だとやってもいいかなと思っていて、
計画外したとしても在庫が過剰に残って経営状況が悪くなるみたいなことはなくて、むしろ達成することによって大きく売上も利益も成長するみたいな目標設計だと思うので、
それはいいかなと思う一方で、合理で真似するとものすごいやけどするなと思ってます。
なるほど。
仕入れとか在庫があるので経営計画外れちゃうっていうことは在庫が過剰になるか、逆に言えば少なくなっちゃう。
売上が好調に推移すると売上が少なくなって売り逃しをしてしまうっていう感じなので、ちゃんと外さない経営計画を立てるのが仕入れのある合理だとすごい大事だなというふうに思ってます。
外れたときに起こる悪影響として1個目は過剰在庫とキャッシュフローの発売。
これは一番つらいなっていうので、前職の子ども服の時もこの状況に陥らないためにはどうするかっていうので、消化率99%シーズン内に消化しましょうっていうKPIを一番大事なものとしていくら値引いてでも売り切るっていう体制にしてましたと。
結構在庫が過剰になっちゃってご相談いただけるクライアントさんなんかだと、毎年10%ずつちょっとずつ在庫が残っていって、ちょっとずつミルフィーユみたいに重なっていって健全な状況の倍以上の在庫を結果として持っちゃってるみたいな。
そういう組織が在庫コントロールできてないと起こっちゃうなと思っていて、この間でキャッシュフローどんどん悪化してるはずなんですけれども、利益は出ててずっと黒字で増収増益も保ててるみたいな感じだと意外に金融機関からも借り入れができちゃっているので、
営業キャッシュフローベースは微妙に黒字かだいぶ赤字なんだけれども、尊益計算省上、PL上はプラスなので結構借り入れができちゃって騙し騙しやってるみたいな会社さんがかなりあるなというふうに思ってます。
ゆでがえるだと思うんですけど、怖いですね。積み重なっていくし、それに気づいてない感じが。在庫って一見資産に見えるというか、資産に見えるがちだけど経営的には動かせないから怖い存在で、これポッドキャスト始めてからかなり痛感してます。
本当そうで見えるかもなされてないケースが多くて、この在庫は何年に仕入れたものかみたいなラベリングみたいなのができてないケースがあるんで、そのラベリングしていくとやっぱり古い在庫って全然売れないし、オフしてねびいても売れてないですよねみたいなのがこびりついちゃってるのが怖いなというふうに思います。
2個目があるのが、計画が外れちゃうとブランド製品へのフィードバックが機能不全に陥っちゃうケースが結構あるかもなと思ってます。計画が外れてしまうと本当にその商品が計画通りに売れなかったのって企画が悪いんだっけ、MDの仕入れのタイミングが悪いんだっけ、反則がかけられてなくて認知が取れなかったんだっけみたいな、どこが悪かったのかっていうのが振り返りがちょっと曖昧になってしまう。
みたいなところがあって、結構ありがちなのが、そもそもブランドのポジショニングとか悪くて市場で指示を得られてないはずなのに別の要因、反則が要因だよねみたいな感じにしてまた同じような商品を作って仕入れてしまうみたいなことが結構あるので、ちゃんと計画を立てていつまでにこの商品を入れていくら以上売れるはずだ、そのために広告投資はこれだけかけるみたいなのをちゃんとあらかじめやって、
すべての数字が想定通りにいった時売上がいってるのかいってないのかっていうのを振り返らないと、何が悪かったのかっていうのをちゃんと振り返るのが難しいなと思ってます。
3つ目が組織のモチベーション低下。これは結構クライアントさんでも起こりがちなんですけど、初月予算-30%です。
おそらく回復する見込みもないでしょうみたいな感じでスタートすると、私の今年の目標も無理だみたいになってしまって、それはモチベーション上がんないですよねっていう。
経営計画の重要性
数字の目標とかKPIが上から降ってきた、上層部が欲しい数字を元にドーンて降りてきて、実力値から離れてる、初月から無理だってなると腹落ち感もないので、どう取り組めばいいかわからない。
ただ、やっぱりやってる感は出さないといけないというか、ちゃんと頑張ってますよっていうのは出さないといけないので、それっぽい報告をするんだけれども、数字は上がらないし、結果はついてこないという感じで、組織モチベーションがすごい下がっちゃうっていうのが見てて辛いですね。
経営計画外しと起こり得ることとして、今3つ言ってもらったと思うんですけど、過剰在庫キャッシュフローの悪化っていうのと、ブランドとか製品へのフィードバックの機能不全、3つ目が組織のモチベーションテイカーですね。
これどれもしんどいけど、組織モチベーションの低下は結構怖いなというか、どうせ目標届かないと空気になっちゃうと世界に向かえなくなりますもんね。
なんで外しちゃうんだっけっていうのと、外すとどうなるんだっけって聞いてきましたけど、外さない経営計画の作り方っていうテーマの部分を聞きたいです。
これ理想論だって言われちゃうかなとは思いながら、まずは実力値の売り上げから積み上げるっていうのを結構僕は言ってます。
実力値の売り上げってなんだっけっていうと、本当にコンディション悪かったとしても最低限達成できる売り上げをまずベースに考えると。
これ参用紹介のV字回復みたいな話したときの大江社長も言ってたんですけれども、本当に絶対に達成できる売り上げから計算をして、それでも利益が出るように反寒比を抑制するみたいなのがスタートですっていう話をしていて、そこの考え方に近いかなと思います。
結構売り上げが無駄になっちゃってるケース、2番目でも言うんですけれども、各カテゴリーごとにどこが良くてどこが悪いかみたいな見たときに、荒利率がすごい悪いみたいなカテゴリーが絶対出てくるんですけど、そういうところを勇気を持って削るみたいな形で、売り上げを落としてでも利益を残すシャープな筋肉質な売り上げと利益体制にしていくっていう形で、実力値をちゃんと測りましょうと。
このあたり結構、僕ら売却したアダストリアみたいな会社って前年比マイナスの売り上げの予算を結構作ったりするなっていうのを思ったんですよね。
実力値を見込んでやりましょうというところと、在庫のコントロールというところに重きを置いているので、売り上げが下がったとしてもちゃんと筋肉質な売り上げにするのであれば、一旦かがむっていうのは立て直しするっていうのは結構やってるなっていうので、そういうのが振り返れて前年比マイナスの売り上げ予算を作れる組織が結構強いのかなっていうのは感じています。
なるほどですね。在庫のコントロールを目的にしてっていうのもそうだし、実力値をちゃんと理解しているからこそその前年割れの計画があり得るっていうことですもんね。
もう本当その通りですね。2つ目は実力値の売り上げから積み上げましょう。全体像としてうちの実力ってこうだよねみたいなところを見た後に、商品単位かカテゴリー単位で見るのかは、あとは自社の独自の分け方で作成するっていうケースもあるんですけれども、
ちょっと理由度大きいところで、どこが伸びしろあって伸びしろないのかみたいなのを各KPIを元に見ていくっていうやり方ですと。
これと僕らの全職の子供服で言うと生地単位、ワッフルとかニットとか天竺とか裏肝裏毛みたいな生地単位で工場に発注してたんで、
このそれぞれの生地が強みあるのか、マーケットで受け入れられていて強みがあるのかどうかっていうのを分解してみていましたと。
他社さんの話聞くとやっぱりカテゴリーごとで見ますとか、ワンピース、ジャケット、トップス、半袖、長袖みたいな感じで見ていって、カテゴリーで設計するっていう会社さんもあれば、
面白い会社さんだとテイスト、ガーリーテイストとかナチュラルテイストみたいな感じで、ブランド小規模だけどいくつか持っていてトレンドの上がり下がりがあるので、
今期ガーリーは伸びてたけれども来期どうなるだろうみたいな振り返りからやっていくっていう。これはちょっと自社のどういう分け方で考えるとしっくりくるのか。
一番オーソドックスなのはカテゴリーかなと思うので、カテゴリー単位で分けていって考えてもらえればと思うんですけど、これを見ていくと。見ていく指標は僕らでいくと結構いっぱいあるんですけど、
1個目が売り上げあらゆる絶対額の昨年比が伸びているか落ちているのか。来期伸ばせる要因はあるかどうか。商品の追加、カテゴリーの追加で横に伸ばせるかというところと、
単品の売り切れを起こしちゃっていたから、もっと縦に積めば売れたんじゃないか、みたいなところの横と縦が余地があるかどうかを考えるというのが1個目。
それを考えていく上でも、あらり率が昨年に伸びているか落ちているかを見ています。売り上げあらりは伸びているんだけど、あらり率が落ちている場合は黄色信号みたいな形で、
ねびいて売っている可能性があるので、このまま伸ばしていくとどんどんねびき幅を大きくして売らなきゃいけないという状況なので、あらり率が落ちているかどうかを見ます。
同様にオフ率とねびき率は同じような形で見ます。
あとは仕入れの減価率、値入れ率みたいなのが伸びているか落ちているかを昨年比で見て、ここはコスト改善の結果がもろに出るところなので、
ここのコントロールというのがあらりに直に影響してくるという形なので、ここを見ます。
あとは消化率も見ていて、消化率が伸びているか落ちているか、あらり率も消化率も高い水準であればまだまだ伸ばせる。
ねびきもしてなくて消化も高い状況なので、もっとあっても全然売れると。
どっちかが悪いないし、どちらも悪い場合は仕入れ過ぎの可能性が高いので、そこは見直しをしましょうという感じで見ています。
あとは在庫の指標で2個見ていて、在庫日数が前年比伸びているか減っているかみたいなところを見ているのと、
売上増加率と仕入れ増加率が売上が120%伸びているけど在庫も150%伸びていたら、全然在庫をさばけていないという形なので、
こんな指標を見ていって、本当に利益が出せているかというあらりの指標と、在庫の健全性、消化と在庫の健全性を保てているかの2点から、
両方いけていれば伸ばせるよねみたいなのを見ていくというのをやっています。
売上増加率と一緒に仕入れ増加率も、在庫の増加率も見なきゃってことなんですね。
そうなの。これらの指標をちゃんと整理できている企業ってなかなか少ないので、
スターレコードを使ってもらうとこのあたりパッと見れるので、このあたり整理しながらダウンロードしながら資料を一緒に作っていって考えるということを結構やっています。
次が3つ目で、今製品のKPIを見ていたので、反則のKPIも見ていきましょうというのをやっています。
反則のKPIはそこまでダイレクトには影響しないものの、今まで広告をやっていなかった組織とかだとドンと伸ばせるので、
最終的な意思決定
製品が振り返りをしながら、ここを攻めたら全然伸びますよみたいな会社さんがあるので、そういった場合にはここを見ています。
店舗ビジネスの場合は出店店舗制なんかを見ていくという形になるかなというのに加えて、
僕らの会社だとクーポンポイントでの還元率と広告宣伝費の比率みたいなところを見ていって、
プラスアルファで最終的な限界利益率みたいなところを見ています。
結構あれあれなのが、上から予算が降ってきちゃう組織なんかだと、
広告費の売上比率が前年費マイナス20%なんだけど、セッションの目標は前年と変わらないし、売上も変わらないという形で、
広告効率を上げるか商品の効率が上がらないと達成できないみたいな目標を落としながらも、
製品のフィードバックが不十分だったりするので、どっちも何かどっちつかずになっちゃうみたいなケースが結構複数社で起きているなという感じですね。
基本的に僕らの全職の経験値からいくと、規模が大きくなればなるほど、
僕らでいくと4億、6億、20億みたいなフェーズだったんですけど、やっぱり6から20にジャンプアップするときに、
全ての効率が悪くなっている。
前年費の比率も上がりやすくなるし、ローアースも下がるし、限界利益率も下がる。
あらり率も下がって消化率だけキープしたので、余計あらりをキープすることができなくて下がってるみたいな感じなので、
大きくなるジャンプアップするときほど、ここは保守的に見た方がいいかもなという感じで思っています。
最後にこれらの要因分析した最後はもうエイヤーで決めるという感じですと。
なんでかというと、未来の予測は絶対にできないので、
ただ細かく伸びる要因と落ちる要因を考えていって、それぞれの勝ち負け表というのがバーって出て、
最終的な結果が予測値に近づけばいいみたいな感じで思っているので、
こういう形で細かく見ていくという感じはすごい大事かなと思います。
ニトリのIR資料って見たことあります?
ないかな?
ニトリのIR資料とかって、経営の数値目標というのを勝ち負けで○×つけてるみたいな表があるんですけど、
20項目ぐらいに及ぶのかな?
経営計画の重要性
回転率、総資本回転率とか、1株あたりの純利益高とかそういうのに加えて、
売り場の販売効率、商品の回転率、労働生産性、1人あたりの売り場面積とかみたいなのを
KPIも受けてやって、○×でやってるんですけど、
だいたいですね、勝ち負け同じぐらいみたいな感じですよね。
それでやりながらも、最終的な利益目標とか計画値は達成してるっていう感じなので、
そういう考え方が近いかなと。
面白いですね。散々ロジカルな話をして、最後にエイヤーっていうのが現実的だなと思って、
通資だけじゃ決めきれない部分も当然あるし、最後にエイヤーって出てくるのが好きです。
めっちゃエイヤーですよ、最後は。
細かく整理をしながらも、このぐらい伸びるかな、これは保守的にやろうみたいな、
なんとなくここだよね、みたいな感じですね。
エイヤーだけになっちゃダメだよねって話ですね。
エイヤーだけは絶対ダメで、エイヤーの比率が高すぎるのも良くなくて、
細かく見ながらも最後はエイヤーっていう感覚ですかね。
こんな形で、あらかじめ前提となる条件みたいな、
あらり率はこうなるはず、昨年からこうなって今期着地なので、
来期は20%成長するとあらりはキープできる、なぜならこういう要因があるのか、
あらりはキープできない、悪化しますと。
でもその代わり利益を出すために広告効率を改善しますみたいなのか、
いろんなシナリオが出てくると思うので、
こういった細かいKPIを整理して、来期はこうなる、なぜならこうだっていうシナリオを
それぞれにつけて、それぞれが当たったり外れたりして最終的な数字ができる。
あらかじめ仮説をストーリーとして立てておくので、
振り返りがめっちゃ簡単になるという感じですね。
この辺をちゃんと作って振り返ってって結構めんどくさいので、
サポートしてほしいみたいな企業さんも多いかなと思って、
今そういったところの経営計画を作って振り返りしましょうっていうのを
何社かと一緒にやってるっていう、そんな形ですね。
仮説立てて、振り返ってって積み重ねして、
その学びによって結果として外さない経営計画ができてくるってことですね。
そうですね、これを何度も繰り返すと外さないようになるのかなと思ってます。
ありがとうございます。
振り返りのプロセス
今日は外さない経営計画の作り方という話でした。ありがとうございます。
はい、ありがとうございます。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
