KPIの重要性と設計
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク27回始まりました。よろしくお願いします。
お願いします。
今日はですね、KPIを見る回数と仮説施行の回数というところでお話し聞いていきたいと思っています。
ツイートをきっかけとした話題なので、ちょっとツイッターについて聞きたいなと思ったんですけど、樋口さんのツイッター、相変わらず人間味がゼロですけど、あれはもうお仕事用スタンスなんですね。
今も昔も変わらず、ツイッターは事業のために運用していますっていうところと、基本的には役立つメモ帳を公開しているみたいな感覚で運用しています。
一方で、ツイッターのアルゴリズムも変わってきていて、コミュニケーションをちゃんと取らないと届かなくなっているような感じでもあるので、ちょっとバランスは運用のこのバランスは検討しようかなというふうに思っているという感じです。
そうですね、何が正解かなんですけど、私とかを垂れ流しているので、生活を。ありがとうございます。
今日はあれですね、もともとレイアフェックスの福島さんのツイートを見かけたっていうのがきっかけとなって、この回があるって感じですよね。
そうですね、ツイートを読み上げると、月時で見ていた数値を週次で見る、週次で見ていた数値を日時で見る、日時で見ていた数値をあわり時間で見る、これだけで数値は改善される、とてもシンプルで実用的な手法みたいなのは、僕自身も前職でも結構感じるところあったなと思ったので、ちょっと小売業界でも今経営コンサル入っている会社にも対しても感じるところもあるので、話ができるといいかなというふうに思っています。
ありがとうございます。KPI設計の重要さみたいなのは以前にもお話されていて、アプローチ次第でコントロールできる指標にするべきっていう話でしたよね。
KPI管理の課題
そうですね、それで言うとKPI含めて、KGIにもなるかもしれないんですけれども、定点での観測っていうのが思った以上にされていないかなと思っていて、KGI、KPIちょっとごっちゃにしながら話をしてしまうんですけれども、この辺は本当に経営コンサル入って初期に設定していて、ここを見ていきましょうみたいな話をしているので、ちょっとそういったところも含めて話せればなというふうに思っています。
で、結構KPI管理なんかしなくても勢いで伸びている会社っていうのが結構あって、もうお客さんが欲しいものっていうのを作れば売れるので、KPIの設計している暇があったらオペレーション回しましょうみたいになっている会社が結構多いかなというふうに思っています。
それはそれで一つの正解な感じもしますけど、やっぱり良くないんですかね。
それだけだと上手くいってる時はいいんですけど、悪くなった時に何が原因で悪くなったのかっていう対応が遅れがちで、勝って兜の尾を締めようじゃないですけれども、上手くいってる時にこそどういうゲームで戦っていて、どういうKPIが伸びにつながっているのかみたいなところを結構ちゃんと観測しないといけないなというふうに思っています。
組織開発の文脈でもそう言われたりしてて、売り上げは全てを癒してみせちゃうというか、伸びてる時は結構悪い部分が明るみに出なくて、数字が悪くなってくるとそれまで隠れてたあれこれが明るみに出ちゃうので、伸びてる時こそしっかり組織作っていこうねみたいなのはすごく納得感があるんですけど、
KPIの話だったので、上手くいってる時こそKPI設計をしっかりして、見る回数ちゃんと見て改善サイクル回していくべきってことですね。
KPIを置くべきっていうのは理論上納得される企業さんが多いのかなとは思うんですけど、ゲームプレイスだと上手く設計とか運用されてなかったりするんですかね。
されてないんですよねっていうのを感じていて、されてない理由って何なのかなっていう、もろもろこの1年半ぐらいそれやらせてもらう中で考えていると、3つあるかなと思っていて、1個目はやらなくても上手くいってるからっていう幸せなケース。
2個目が何をKPIとしていいかわからないからっていうケース。一応置いてるけれども、眺めてるだけになっちゃってるケースも含むですね。
3つ目がKPIを収集するのに結構手間がかかるっていうので、作業できてないみたいな、ここが複合的要因かなというふうに思います。
やらなくても上手くいってるケースだと本当に仕事に追われていて、売れば売れるので、ちょっとそこの作業にオペレーション時間取られちゃってますと。
何をKPIとして追っていいかわからない会社に関しては、売り上げは追ってるし、なんとなくあらりも追っているけれども、それ以上は追ってないみたいなケースと、
KPIを収集するのに時間がかかっちゃうっていうケースだと、2と複合の何をKPIとしていいかわからないっていうのと、複合技で時間も手間もかかるし、
何のためにやっているかいいかわかんないので、めんどくさくてやりませんみたいな感じかなと思って、この1,2,3の複合要因で結構やってない会社が多いのかなと思います。
わかりすぎる感じがするというか、特に私アパレル時代のことを考えると、2番目の何をKPIとしていいかわからないからっていうのと、3番目のKPI収集するのに手間がかかるっていうのがすごいわかるなと思ったんですけど、
そもそもアパレル企業だとっていう言い方が正しいのかわかんないですけど、KPIっていう言葉に耳なじみがないみたいなのも少しあるかも。
KPIに代わるその中間目標とか、ゴールにたどり着く途中の指標みたいなのが設計されてれば全然それでいいわけですけど、
私アパレルに1社目11年いましたけど、KPIっていう言葉なんて使ったことなくて、
当時、サイバーエージェントのマネージャーの方が友達にいて、事業の壁打ちみたいなのをしてもらっている時に、KPIは?って聞かれて、何それ?って言ったのを覚えてます。
そんな状態なんですね。
KPIの観察頻度
福島さんのツイートの話だと、KPIを見るべき頻度の話でしたよね。単純に頻度が上がればその分コミット度も上がりやすいっていうことなのかなと思うんですけど、
小売り企業において、これはこの頻度で確認した方がいいよね、みたいな具体ちょっと聞いていきたいなと思っています。
今回前提として、ちょっと運用面みたいなところで話をするので、最初の商品企画とか設計のMDの初期の部分というよりは、
過剰在庫不正で売上利益を最大化するオペレーション運用の部分という観点でちょっと話をできればなと思っています。
また、このMD設計商品企画はまた見るべき指標が別にあるという形かなと思うので、ちょっとそこは省いた前提で聞いてもらえればと思っています。
頻度の話だったので、時間で見るべきとか、日時で見る、中時で見るみたいな感じでそれぞれ聞けますか?
分かりました。まず時間で見るべき、時間で見るべき指標ってそんなに多くはないかなと思うんですけれども、
アダストリア行った時も、基幹システムの初期の画面のトップページに絶対売り上げが出てるんですよね。
今日何日時点の受注みたいな形で。時間で見るべき指標は売上げかなと思っていて、小売りの事業者で大体うまくいってる会社は、
大体1時間ごとに管理画面の売上げ見に行くっていうのを、結構習慣化してる人多いなっていうのを経営者の話聞いてても思ってます。
特に今日、これまでの昨日の試作であったり、先週1週間の試作が出てくるのがその当日の売上げみたいな形なので、
それを結構眺めながら見てるっていう人が多いです。
あとはEC関連の人だと、LINEで配信した直後とか、新作の発売タイミングとか、楽天のイベントスタートみたいな時って、
如実にアクセスと売上げに跳ね返ってくるので、そういう時だと売上げを10分単位で見たりしてるっていう人はかなり多いんじゃないかなと思ってます。
確かにですね。
時間で見るべきなのは売上げだとして、日時で見るべき指標はどうですか?
これは僕自身が見てた指標にもなっていて、クライアントさんにもこういうふうに見ていきましょうって話をしている部分でいくと、
日時は2つでいいかなと思ってます。
1つは売上げとあらりのレベルは日々単位で観察して、
試作とあとは値引きの効果がどうだったかっていうのをピンポイントで確認した方がいいかなと思ってます。
あらりの部分はやっぱり値引き、クーポンみたいな反則の試作が反映されたり、
あとは減価率のちょっと高めの勝負品番みたいなのを告知したとき、露出を強化したときにあらり率は下がるみたいな形で出てくると思うので、
売上げあらりとあらりの率みたいなところは日時単位で確認して、狙った通りの反則試作になっているかみたいなのは確認することができるかなというふうに思ってます。
あともう一つは、リアル店舗が多いとあんまり確認しないのかなと思うんですけれども、売上げに対する広告費の比率は結構毎日見てます。
医師メインでウェブ広告をしているのであれば、その前日の広告っていうのがうまくいってるかどうかっていうのを翌日確認しておかないと、
これ1週間やってしまうと広告費すごい垂れ流しちゃって売上げに全然効いてないまま横に伸びちゃうみたいなケースがあるので、
この売上げ広告比率っていうのはかなり毎日見てます。毎日見ることで各広告試作の効果を可視化できるなと思っていて、
例えば、管理画面上の数字と売上げがひも付いてるかって結構乖離があるケースが多いので、その確認に使えるロアースだけ見てても、そこの指標はいいけれども売上げ伸びてないっていうケースもあれば、
管理画面のロアースは明らかにあんまり良くないんだけれども、売上げには効いてそうみたいなケースが結構あったりするので、そこは結構見てます。
あとはギフティングの効果を可視化するっていう時も、この毎日見てるのが効いてくるところがあるなと思っていて、
明らかにこのギフティングであったり、インフルエンサーのマーケティングが翌日の売上げに効いてるよねっていうのを可視化するときには、この売上げの広告比率っていうのを見ると見えてくるかなとは思います。
逆に言うと、お金払ってギフティングしてインフルエンサーさんにやっているのに、売上げ全然伸びてないみたいなケースはものすごいあるんで、そこは実施した人と売上げの増減みたいなところは見ると、
限界利益の重要性
この人はすごい良かった悪かった、相性もあると思うんですけれども、そういったところが可視化できるかなとは思っています。
ギフティングは最近あんまり良い噂聞かなくなってきた感じがしてます。
一方で結果出てる会社もあるので、ギフティングでうまく回してる会社もクライアントさんでいらっしゃるんで、一概には否定できないなとは思いながら、
ちゃんと売上げとの連動があるかっていうのを結構我々も入りながら、日時・週次で確認している感じですね。
ありがとうございます。日時で見るべき指標は売上げやらりと売上げ報告率ですね。
週次で見るべき指標ってどうですか?
週次からいつも僕自身はこれ見ましょうみたいに言ってる限界利益の絶対額と限界利益率みたいなのは見ていきましょうという風に話してます。
いわゆる売上げから注文に連動した費用を殺ピーター、変動費を殺ピーター、限界利益を基本小売の人は皆さん見ているかなとは思っているんですけれども、
限界利益まで出すの結構大変だからあらりまでしか見てませんっていうケース結構あって、
限界利益まで見ると広告費であったり試作半会費で入れてるような広告費、ポイント、クーポンみたいなそういったところも一緒に見れるので、
日時で見ている売上げ広告費比率じゃなくて送料無料キャンペーンとかもここに入ってきますし、
そういった後は広告費を増やした減らしたギフティングのもの、
あとはアフィリエイト両立をアップさせたことにより販売手数料が上がってる下がってるみたいなそうしたところも含めて、
見ていくためにはこの限界利益みたいなところを見た方がいいかなと思ってます。
一方で結構この限界利益を計算するのってシステム化されてない会社も多いですし、
やっぱりちょっと計算にひと手間必要だったりするので、ここを追ってないケースあるかなとは思ってます。
そんなに反則走らせてなければそんなに難しくないのかもですけど、
多分複数のチャンネルで複雑な反則同時進行してたりすると可視化するのにかなり手間がかかりそうですね。
ちゃんと利益が出てるかの確認をしていった方がいいよねっていうことですかね。
そうですね。本当に限界利益を確認するまで冷や冷やしたケースを上げると、
楽天のスーパーセールに合わせて試作を複数走らせたことがあって、
結果売上はものすごい上がって単日で3000万円以上かな、売った時があったんですけれども、
蓋開いて限界利益を計算するまでものすごい冷や冷やし出ました。
本当に儲かってるんだっけみたいなのを代表も僕自身も心配しながら、
在庫管理の指標
実際に計算してみたら意外に利益残ってるってなったんですけど、これは結構心配でした。
やったこととしては、戦略商品の価格の引き下げ、目玉となるような商品を、
他社の価格もベンチマークしながらここまで引き下げましょうっていうのを数品番やりました。
あとは楽天さんだとルームモニターと呼ばれるトップアフィリエーターに対するアフィエイト両立を上げたり下げたりできるので、
これをアップさせました。開始2時間スタートクーポンで20%オフ以上のクーポンを発行しました。
検索連動広告も結構積みました。楽天市場だと枠の広告があるので複数買って、
固定金額がかかるのでそれをやりましたみたいな形でやったところ、
やっぱり戦略商品がどれだけ売れるかって蓋開けてみないとわからないので、
あらり率がどれだけ悪化するかわからない。トップアフィリエーターの両立アップも初めての施策だったので、
どのぐらいインパクトあるか正直わからないままやりましたみたいな感じで、
結構勝負を仕掛けたところ、成功したんでよかったんですけれども、
結構これ一歩間違えると利益全然出なかったみたいなことにもなり得ない危ないことをやっていたなというふうに思っていて、
もちろん事前にシミュレーションしたんですけどね、大丈夫だろうと思いながら、
本当にいけるのかなっていうのですごく心配した日でした。
なるほど、確かに怖いですね。蓋開けてみたら利益出てなかったじゃんっていうのも言えると思うと怖いですね。
ありがとうございます。
終値で見るべき指標が限界利益の絶対額と限界利益率ですね。他にはありますか?
この限界利益の絶対額と限界利益率ってどっちかというと経営視点というか部長レベルが見て、
試作をこうしましょうとか、ここまで突っ込んで広告費かけてこのぐらいのトップラインを目指しましょうみたいな形なので、
ここからどっちかというと現場視点のオペレーションみたいなところの話をしていきます。
1個目が在庫日数と平均オフ率を見ていきましょうっていうところを言ってますと、
何ヶ月分の在庫を持っているか在庫日数で見ましょうと、90日だったら3ヶ月分、120日だったら4ヶ月分みたいなところを
ブランド全体とシーズンコード内時販売終了日と商品別で見ていって、それぞれどうなっているかというのを把握するというのを結構大事にしてましたと。
そもそも在庫日数に関してはここもコンサルト入ることが多いんですけれども、
何ヶ月分の在庫を持っておくのが適正ですかが答えられない会社もかなり多いので、この設計から入っていくと。
在庫日数に関してはいろいろな理論があるんで、僕もそこまで深いところはわからないんですけれども、
リードタイムと売れ行き、商品の売れ行きの傾向から何日分の在庫を持っておくと売り逃しは防げて、
在庫が残りにくくなるかっていう適正値を設定してそこに向けてやっていきましょうっていうような形でやってますと。
例えばもうアパレルとかあとはジュエリーとかでロット数を結構積まなきゃいけないみたいな場合だと、
半期に1回ドカンと生産をして仕入れるみたいなそういうケースであれば、
発注したシーズンの立ち上がりなんかは在庫を半年分持ち回すみたいな形で、
180から220日、6ヶ月から7ヶ月分持って、その後1ヶ月ごとどんどんどんどん減らして、
またシーズン始まるときに増えるみたいな、そういう設計になっている会社さんはじゃあそういうふうにしましょうであったり、
仕入れで販売していたり生産でもかなりQRが進んでいる会社さんとかだと、
30日程度のリードタイムでクイックに納品できるのであれば、
60日なくても50日ぐらい持ってれば十分だよねみたいな、そういった指標化をまずしておきましょうと。
で、どのぐらいブランドの特性として、どのぐらいの在庫日数を持っておくのが最適か、
みたいなのを設計してから、ここの指標を周次で見ていきましょう、みたいな形です。
で、まず最初にブランドごとの在庫日数みたいな、これ複数ブランド運営している場合なんですけれども、
このブランドだったらこの在庫日数、このブランドだったらこの在庫日数っていうのを設定して、
そこにちゃんと合ってるかどうかみたいなところを見に行きますと。
で、合わせて平均オフ率みたいなところで、在庫が重ければちゃんとセールをして消化を進めて、
セールないし期間限定価格みたいな形で、消化を進める施策を打ってるかどうかっていうのを全体から把握しますと。
もし在庫日数が基準値よりも相当低かったら、セールしちゃうとオフ率が、
あらりが悪化してしまうので、それはやめましょうみたいな形で、そこを観測して、
今自分たちのブランドがどういう状態かっていうのを把握すると。
大抵在庫が重くなりがちなので、ここをあらり率を既存してでもちゃんと売れる価格まで下げれるか、
みたいなのが消化の上では大事かなとは思ってます。
在庫日数見て到達できなそうであれば、オフしたりとかしなきゃいけないから、
定期的にちゃんと見てなきゃってことですね。
販売戦略の施行
ブランド単位も見てなきゃいけないけど、商品単位でも見てなきゃってさっきおっしゃってましたよね。
そうですね。商品単位の前にシーズンコードとか販売終了日みたいなのを設定して、
その単位で見ていくっていうのを結構アダストリアはやっていたなと思ってます。
例えば今だと夏の季節なんで、夏の半袖のTシャツとかって、
7月がピーク、6、7がピークで8から急激に落ち込んで、
9になるとあんまり売れなくなるみたいな形なので、
遅くとも8月31日までにはほぼ全部売り切らないと苦しくなるよね、
みたいな話になると思うので、そこが順調に進んでいるかみたいなのを見ていきますと。
まずそもそもこれをやる上で、ブランドごとの在庫日数の基準を設定する、
さらに商品ごとに販売終了日を設定して、
この商品は何日までに売らなきゃいけないよねっていうのを設定しないといけないっていう、
そこからやらなきゃいけないみたいなところもあります。
で結構、まだ夏だしオフ踏み込まなくていいでしょう、Tシャツは売れるしみたいな、
これは定番品で去年も売れたし来年も売りたいからみたいな感じでいくと、
7月の終わりの時点で在庫日数が60日ありますみたいな、
そういったこともありますと。
でブランドとして60日が在庫の平均的に持っていていい指標だったとしても、
夏の半袖が今60日持ってるってことは、8月末、9月末でようやく売り切れるみたいな、
そういう指標になっているので、8月と9月のこの売上げの原則を考えると、
結構重そうみたいな形で判断をしますと。
そういったものに関してはちょっと踏み込まないといけないかも、
この販売終了日までちゃんとこれって売り切れるんだっけみたいなコミュニケーションを、
数字でやると意識が変わるっていうような形ですね。
基本的にはあらりをどういうふうに最大化するかみたいな話なので、
在庫日数が順調であればオフはしないし、施策は走らせない。
一方で在庫日数が順調に消化してなさそうであれば、
露出強化して何とかなるんだったら露出強化、
期間限定価格みたいなユニクロみたいな、
本当劇的に値下げをする3日間みたいな、
そういったもので変わるのであればそれをやっていって、
それでもダメならマークダウンして常に値下げをして、
マークダウンの不律を深めて処分屋で処分するみたいな段階を踏んで、
意思決定を細かくやっていくっていうのが、
あらりの最大化の上では非常に重要かなというふうに思っています。
確かにブランド単位で見るだけじゃなくて、
KPIと収支管理
もっと細かく見なきゃいけないよねっていうのは、
商品によって全然進捗違いますもんね。
そうですね。
収支でやっぱりちゃんと見ている必要がありますよね。
そうですね。結局試作は収支単位で、
日曜日一番売れるみたいな会社さんも多いと思って、
1週間の試作の集大成が日曜日に出て、
その数字の結果を月曜日に見るっていうサイクルが多いと思うので、
収支で確認する癖をつけていくのがいいかなというふうに思っています。
ユニクロの柳井さんの一生給配かな、
もう一個か忘れてしまったんですけど、
できる商品企画かAMDの方は見切りが早いみたいな形で、
売れ行きが悪いのであれば期間限定価格を早めに取り入れて、
大胆に値下げして動かして、
ダメな商品っていうのは早めにマークダウンしていくみたいなことが書かれていて、
これは本当にアダストリアでも同じようなことをやっているなと思っていて、
プロパーセル期間みたいなのにこだわりすぎず、
売れる時期に売れる価格で売るのが、
消化と荒削りの最大化には一番大事だよねっていう、
そういう哲学で運営されていたかなと思うので、
そこをやっていくっていうのが結構、
僕ら自身はそういうふうに最終的にたどり着いて、
答え合わせできたみたいな感覚なんですけど、
ここを実施していくのは大事かなと思います。
推奨発注数量とデータ管理
で、なんで本当商品別の在庫日数と平均オフ率を全品番見て、
それぞれに対して在庫多いものは全部見て、
それぞれ試作をどの段階でやるのかっていうのを定義してやっていくっていうのが、
担当者レベルだと必要かなというふうに思っています。
ありがとうございます。
終値で見るべき指標、他にもありますか?
まだまだ続くんですけど、もう1個見ていく指標としては、
結構仕入れとか発注するのがこまめな会社さんだと、
商品ごとの推奨発注数量というか、
販売予測数と売り切れの予測っていうのを見ていくべきかなと思っていて、
追加生産できるのであれば、
販売終了日までにもっと売れるよっていうデータが出ているのであれば、
それを追加で発注するっていうのは、
売上と荒れりの最大化ではすごい大事になるかなと思っています。
商品別の在庫日数っていうのを見て、
セールのオフ率を決めるっていうのが守りの試作だとすると、
商品ごとの追加の判断っていうのは、
攻めというか売上の最大化につながる指標かなというふうに思っています。
推奨発注数量って言いましたよね。
それは初めて聞いたかもです。
売れ方から予測して、機械ロスしないように在庫確保するには、
これだけ発注しなきゃだよっていう数値ってことですよね。
そうですね。増後みたいなもので気にしなくていいんですけど、
販売予測数とかそういう形で各社持っているかと思うんですけれども、
今のある在庫と販売予測数を引いて、
このぐらいは売れそうだね、この品番みたいなのを出してやっていくと。
追加の発注を、僕らでやってたのは足元の実績、
直近2週間とかの実績と前年の傾向から係数でかけて、
このぐらい伸びていきそう。
失速する時期はこのぐらいだから、
トータルこのぐらいの数量になりそうっていうのを
スプレッドシートで計算してやってました。
これ仕組み化して、このタイミングでこの追加発注をしなきゃいけないから、
このタイミングでは絶対見ましょうっていうのをやっていて、
発注タイミングではそれを見ているっていうような形でした。
結局これやるのも、商品ごとに販売終了日をきちんと設定するのと、
在庫日数がどのぐらいが最適かみたいなのを設定して、
いつまでにどのぐらい売り切らなきゃいけないのかみたいなのを
守って設定しておかないとこまめな発注もできないし、
いざ追加発注する時のルールというか、
発注する数量もどたかんでやってしまいがちなので、
ちゃんとここをルールに基づいて、
このタイミングで発注します、数量の予測はこうですみたいなルールを決めた上で、
ただ最後はルールベースで発注するんじゃなくて、
MDとか商品企画官みたいなので発注するのが正しいと思ってます。
やっぱりMDとか商品企画の人が、
これは下手ってきてるからあんまり言っちゃダメだとか、
この勢いは数値以上に良さそうだから、
ちょっとリスク取って発注しても大丈夫みたいなところって、
非常に大事だなと思っているし、
そこが最終的にはMDとか商品企画の腕の見せどころかなと思うので、
そこをでも感度を働かせるために、
データの汚染立てっていうのはこまめにかつ正確にできると、
精度の高いMDとか追加の発注ができるかなと思っているっていうような形です。
OTB表の活用と仮説施行
なるほど。
そこに加えてちょっとデータとして見ていくところでいくと、
コンバージョンレート、商品ごとのコンバージョンレートみたいなのは見て、
露出を増やすのか、セールでオフ踏むのか、
追加発注するときもコンバージョンレート見ながら、
このぐらいだったらいけそうみたいなのを見てたりもしてます。
王道の施策では商品ごとにPV数とコンバージョン率見ながら、
PV少ないけどコンバージョン率が高い商品の露出を増やしましょうっていうのは
結構王道の施策としてあるので、
それは結構同時に見てるっていうような形ですね。
なるほど。
今たぶん習字の3番目でしたね。
他にありますか、習字。
最後にちょっとややこしい話なんですけれども、
これまた別の機会に話そうかなと思うんですけど、
OTB表っていうオープントゥバイって呼ばれる管理手法があって、
法理企業ではクライアントさんでも導入している会社さんが多いですと。
ちょっと詳しい説明は省いちゃうんですけれども、
基本的にはExcelとかスプレッドシートで、
売上げ、減価、仕入れ、在庫の売上げとか減価とか仕入れ在庫の部分を
変化させると連動して変化していくみたいなシートになってますと。
例えば売上げが増えると販売する商品の減価が増えるので、
在庫が減りますと。
仕入れを増やせば在庫も増えますし、
仕入れを減らすと在庫の見通し減りますみたいなのを、
本当に売上げ、減価、仕入れ、在庫を連動させて管理していくというような
そんなシートになってますと。
このシートだと何を管理しているかというと、
足元の売上げの進捗を見ながら、
先々の売上げってどうなるかという予測を立てます。
昨年比でこのぐらい伸びてて、
予算に対してもこのぐらいの進捗だから、
例えば110%で伸びてるんで110%で行きそう。
予算よりも110%で行くので、
在庫が足りなくなりそうだから仕入れを増やそうというジャッジをしたり、
逆に予算比厳しい、80%で進捗してますという時に、
仕入れを予算比100%でやると、
完全に在庫が残る方向に行ってしまうので、
ここのコントロールをするための表というような形です。
もう本当に売上げを伸ばすために、
セールを踏んで売上げをどんと伸ばして、
原価を増やして在庫を減らすのか、
仕入れを減らして在庫を守るのか、
はたまた好調なのであれば、
売上げが伸びているので仕入れを増やして、
先々の売上げとあらりを最大化するのか、
みたいなそんなコントロールをしているものがあるんですけれども、
これアダストリアに行ってからやらされたって言うと変なんですけど、
数字で見てたんですけど、改造度高くなりますね。
本当に数字でこの見通しを変更して、
売上げと原価利益の見通しっていうのは、
数字で変更していたんですけれども、
その先々の仕入れの見通しと在庫の見通しをやることによって、
この部分ってもっと在庫守っても大丈夫、
在庫を減らさなくてもいいので、
あらりもうちょっとよくできそう、
みたいなところが見える化されたので、
かなり面倒ですけど、やるべきかなというふうに思っています。
OTB評は佐藤雅さんっていう方の解説の記事を読んだことがあります。
めちゃくちゃ読みました、僕も。
本当にこれって氷の経営の羅針盤みたいな感じで、
ちゃんとした方向に進んでいるかな、
変な方向に行かないかな、
みたいな形で確認するツールとして優秀なので、
ぜひ皆さんやってほしいなというふうに思っています。
すごい教材が落っこちてるんで。
週次で見るべきはその4つですかね。
ですね。
最後まとめると、時間で見るべきは売上。
日時で見るべきは売上あらりと売上広告比率。
週次で見るべきが4つあって、
限界利益の絶対額と限界利益率。
ブランド全体の在庫日数、
販売終了期間ごとの在庫日数と、
商品別の在庫日数と平均法律。
3番目が商品ごとの推奨発注数量と売り切り予測。
4番目がOTBの更新による売上、あらり、
仕入れ、在庫の見通しの更新という感じですかね。
いずれも定期的な頻度で定点を見ていくということに
意味があるという感じですよね。
そうですね。最終的に重要なこととしては、
KPI管理って見ててもダメだなというのを思っていて、
KPIを見るから仮説が出てきて、
こうすればいいんじゃないかみたいな仮説が出てきて、
仮説が出るので施策が思いつくみたいな形だと思っています。
なのでKPI管理と仮説を立てて施策を実行するというのが
セットになってないと意味ないかなというふうに思います。
例えば商品別の在庫日数とコンバージョンレートと
訪問者数を見ながら、
特定の商品に対して露出した方がいいのか、
思い切って見切って販売価格を下げた方がいいのか
みたいなのを商品単位で数字で施策を実施するということをやると
KPIと仮説施行の重要性
また全然数字が変わるのかなみたいな形で思っています。
やっぱり数値を定期的に見るからこそ仮説というのが浮かび上がってきて、
仮説に対してこういう施策をやればいいかなみたいな形で
施策を実行するから数字が変化していって、
数字の変化を振り返ることによって価値筋というか
こういうふうにしていけば売上あらりは大きくなって
在庫は膨らまないみたいな形の価値筋が見えてくるという感じなので
KPI管理はスタートとしてそこから仮説と施策を積み重ねるみたいな
そんなぐるぐる回していけるとすごくいいのかなというのを
今日々お客さんと一緒にやっているというような形かなと思います。
すごい学びの深い回でした。ありがとうございます。
ちょっとなんかもうちょっと次につながりそう
月時もどうなのみたいな話とかも聞きたかったので
たぶん次回は続き的な感じでお話し聞ければと思います。
次は月時とシーズンの振り返りみたいな
ここでちょっとMDっぽいところで
この仕入れが良かったのか悪かったのかみたいなところを
シーズン締めてやるみたいな話もできるといいかなと思っているので
よろしくお願いします。
番組の案内
ありがとうございます。
ディテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので
質問やメッセージはこちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。