中小小売企業のKPI設計
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク86回目です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日は前回の続きになりますが、中小小売企業における初めてのKPI設計-行動KPI編ということでお届けします。
樋口さん、土日とか何やってるんですか?
土日は、子供が胃腸炎が今、流行っているじゃないですか。
なので、外に出れず、下の子がアビー教官の。
吐きまくってて、すごいかわいそうでしたね。
でも元気になったので良かったんですけど、土日土曜日発症して、日曜日はずっと出かけられず、みたいな感じだったんで何もやってません。
ただ金曜日の夜に、社員2人の若い子が来てもらって、僕と子供2人と遊んでもらって、っていうのをやりました。
遊んでもらってなんですね。
ゲームもやってくれましたね。
ゲーム?へー。いいですね。お兄さんたちが遊んでくれる。
マリオパーティーを真剣な顔でやってました。
私も友達を家に呼ぶのは割と好きで、ホームパーティー的なというか、私がひたすらおつまみを作り続けて、みんなで飲みながら、みたいなやつですね。よくやってます。
そうっすよね。あとはそう、面白かったのは2個あって、1個はすごい似てるって言われました。
お子さんと?
子供と僕が似てるって言われて、上の子は話し方が似てる。
ユキさんみたいな話し方をしますね、みたいな。
あれ、女の子ですよね、2人とも。
女の子です。女の子、女の子で、9歳、5歳なんですけど、上の子は、なんかちょっと、話し方に冷たさを感じますって。
ちょっとショーラー心配ですね。
ちょっと心配なんで、修正しないと。下の子は、ゲームやってる時の真剣な顔が似てます。
へー。
のめり込んだ顔が似てるって言われて、面白かったっていうのが1個目。
2個目は、これは気をつけないとなと思ったんですけど、若い社員の子なんで、呼び捨てとかで呼ぶんですよ。
ヒルマ君っていうんで、ヒルマみたいな感じで呼ぶんですけど、子供にも映っちゃって、子供がヒルマ、ゲームやろうよ、みたいな感じで。
しょうがないかなと思いながらも、僕も一緒に一緒にやってた仲いいやつの子供と遊ぶんですけど、コウタロウって呼びます。
で、うちの子も、そいつはショーって言うんですけど、ショーって呼び捨てなんで、そういうのが映っちゃうなと思って、気をつけなきゃいけないけど、どうしようもないなと思って。
まあ、いいかっていう感じですね。
うちも、別に子供に呼び捨てで呼ばせて、それはそれでいいかなと勝手に思ってました。
気分悪くする人いたらどうしようと思って。
まあ、そうですね。そこはちょっと空気読んでもらって。
まあ、そうですね。呼び捨てで呼ぶってことは関係性もできてるから、大丈夫かなって感じで思ったっていうのが2つです。
そこはもう任せますよ、本人たちは。
本題いきたいと思います。
行動KPIの重要性
今日は中小小売り企業における初めてのKPI設計、行動KPI編ということで、前回の業績KPIの続きになります。
おさらいなんですけど、業績KPIっていうのは結果を測る指標で、行動KPIはその結果を生み出す行動を測る指標っていうことでしたよね。
おっしゃる通りです。
やっぱり業績KPIと行動KPI混同しがちなんで、ここ分けて考えましょう。
で、業績KPIを設定した上で、その結果につながる行動KPIやりましょうっていう話。
今回、前回話をした売り上げであったりっていう業績KPIを設計したものをどう達成するかみたいなところで、何を設定するといいんだっけみたいな話をしようと思ってます。
業績KPIに関しては、小売りでいくと、これを僕はよく設定していて、振り返ってるっていうところでいくと、
仕入れの減価率と値引き率、売り上げだか消化率にブレイクすると、あらり率まで振り返りが細かくできるので、
イベントとして何があったのかっていうのを振り返って、良かった悪かったをやると本当にクリアに見えてくるよねっていうところを今結構クライアントさんと整理してやってるっていう話で、
今回はそこにひも付く行動KPIの話をしたいなと思ってます。小売業における行動KPIって結構難しいなと思っていて、
僕自身一社目って人材系企業をやっていて、普通に営業とかをしていたみたいな感じなので、
企業開拓の人材業の行動KPIってめちゃくちゃ分かりやすいなと思っていて、売却したネオキャリアに行った時もこれでやってたっていうのでいくと、
家電数っていう一番最初の行動があって、商談につながる、アポないし商談につながる商談数があって、商談率、家電数分の商談数で商談率を出して、
契約数を商談に至った中で契約にどれだけ行くかっていうところで契約率と契約数を追っていく。
結局率を改善するのとか、トークスクリプトとかやって改善していくっていうところがあっても、
まずはこの家電の数を担保しましょうみたいな形で、電話をかけまくれば商談数がどんどん増えていって契約数が増えるよねみたいなところを、
ちゃんと設計して個人に振っていって、達成できてるかできてないかを本当にシンプルな行動KPIとして担保していくと、
シンプルに業績伸びていくみたいな感じで設計しやすいなと思ったんですけど、
これを小売業に当てはめると結構難しいなというのが最初にジョインした時の感想だったんですよね。
家電数とかだとインサイドセールス的なところで割と行動量が直結するかなと思いますけど、確かに小売業にそのまま当てはめられないですもんね。
これ難しいなと思って、よく言われるコンサルの人とか、ECの人とか訪問者数×購入率×客単価で要因を分析していって、
これをKPIにしましょうみたいな話をされても、割と訪問者数って業績KPIの一つかなと思っていて、
行動KPIにしにくいよな、訪問者数をって言われても、じゃあそのために何の行動を積み重ねると増えるんだっけっていうのが、
なかなか見えてこないから結果指標の一つかなみたいな感じで思ってます。
クライアントさんとかと話してても、よくある議論で売上削退で落ちちゃってますと。
購入率と客単価が変わってなくて、訪問者数が足りないので訪問者数を伸ばそうみたいな結論にはなるんですけど、
じゃあ具体的に何やるんでしたっけみたいなところで、アクションに全くつながっていかなくて困っちゃうっていう事態が結構よくあるあるかなと思ってます。
うんうん。訪問者数を伸ばすにあたって何をするか、コントロールする行動が明確じゃないよねってことでしょうね。
そうなんですよ。結局僕自身はこれ行動のKPIって呼ぶのがいいのかわかんないんですけど、
そういうKPI、コントロール可能なものを行動KPIの一種だとしてやると、どう設定するのがいいかなと思っていて、それを紹介しますと。
発注金額と品番数の管理
なんかちょっと違和感あるかもしれないんですけれども、コントロール可能な行動KPIとして、
発注金額、で2つ目が発注する品番数、で3つ目がうち新規の発注品番数の3つと捉えてますと。
昨年対比で発注金額、発注品番数、新規の発注品番数がどういう風に伸びていったり、減らすのであればどういうストーリーで減らしていって、それはなぜかみたいなところを整理していくと売上決まるかなと思っていて、
発注する金額が売上の上限を決めるので、ここをちゃんとコントロールしましょうみたいな感じで話をすることが多いです。
確かに発注金額も発注品番数も、そのうちの新規発注がどれぐらい占めるかっていうのも、どれも行動がめちゃくちゃ伴うから分かりやすいですね。
ちょっとでも行動KPIなのって言われると違和感あるかなと思うんですけど、これブレイクしていくと発注回数っていう行動のKPIにも行けるんで、
その上から整理した方がいいんじゃないかなっていうのが予算立ててて思っているところですと。
1個目が発注金額で、発注金額の低下、上台ベースの発注金額以上の売上って作ることができないので、これがもう本当に売上を決めますと。
そこから値引きがどうでしょうかがどうでっていうので最終的な売上の着地が決まるんですけれども、
この発注金額の予算を決めているケースって結構小売の中小だと少ないなと思っていて、
前職とかだいぶ前の会社はどうでした?アパレルの時って決めてました?発注金額の予算。
だいたい決まってて売上これぐらい取らなきゃだから、これぐらいを発注しないとやばいよねみたいなのは年間で一応見てはいましたね。
月次はどうですか?月次はあんまりなかったですかね。
私たちの場合って結構特殊で買い付け単位みたいな感じなんですよね。
こんな感じで見てました。
なるほどなるほど。
一応月にはブレイクしやすいって感じですかね。買い付けなんで。
そうですね。
そうなんですよね。一方でこれ決まってない会社で、しかもリードタイムが1ヶ月とかある場合だと決めてなくて、
なんとなく発注できるアイテムがないからズルズルズルズル発注してなかったら、
3ヶ月後とかに発注金額が足りなくて売上を激減するみたいなことが結構起こりがちだなと思っていて、
これちゃんと予算設計して、今月の発注が2ヶ月後、3ヶ月後の売上になるっていうところをちゃんと意識してもらってやらないと、
本当にズルズル落ちちゃうなっていうのを本当に実感していて、
これをちゃんと予算化するために発注金額を行動KPIとして置きましょうっていうのをやっています。
本当にいいじゃない。物がないと売れないっていう話で、発注金額の設定が甘いと売上の天井が決まっちゃうってことですもんね。
ある程度数年間、年数運用しているブランドって売上横ばいのケースとかだと、担当者の性格の強き弱きによって、
弱きの場合は少ない金額しか発注しなくて、3年単位でどんどんどんどん減っていっちゃうと。
強きでドンと積んで残っちゃうのも問題だけれども、弱きのケースの問題が結構大きいかなと思っていて、
少ない金額しか発注できずに売上が減ってるんで、多少荒利率とか限界利益率が改善しても絶対額落ちちゃうんですよね。
なんで利益自体が足りなくなっちゃって赤字化しちゃうみたいな、そういうケースは対処できるのでしなきゃいけないなと思ってるっていう感じですね。
ありがとうございます。2つ目が発注品番数ですね。
品番数は結構大事だと思っていて、後でも話するんですけど、発注の品番の総数と新規に発注している品番数って結構大事で、
今日出してくださいって言うんですけど、出せないケースも多くて、管理してないので分かりませんみたいなケースは結構あって、
ここからストアレコード入れてもらってパッと出せるようにしましょうっていうのをやったりしてます。
最初から品番単位で管理しているケースもあれば、アパレルとかだとカテゴリーとか記事みたいな単位で発注金額と発注品番数を管理していて、
品番ごとに振り分けるみたいなケースもあります。
ここ難しいなって思うのは、発注品番数は多ければ多いほどいいわけじゃないっていう感じで、ここは難しいと思っています。
アパレル品番数とかユニクロ品番数とかで調べてみると、集約したことによって利益率が上がりましたみたいな話を結構書いてあったりするので、
実際に自分の成功体験とか、あとはこういう品番絞り込みがうまくいった秘訣ですっていう記事がやっぱりストーリーになりやすいのか出てくるので、
集約すべき派っていう人もいるし、いやいや品番を極力増やしていってお客さんのニーズに応えたり、
横に増やした品番から大ヒット商品が出て売り上げ伸びるでしょうみたいな、品番極力増やすべき派は結構分かれるんじゃないかなと思っていて、
自身の成功体験にも根差してどっちになっちゃうのかなみたいなところもあると思っています。
これは分かれるんだろうなと思っていて、私がやっていたのは完全に多品番というかものすごい種類が多いような展開だったので、
集約した方がいいだろうなと思って、集約してみると今度は数積んでる商品の鮮度がどんどん低くなっちゃって、うまくいかないみたいなのも経験していて、向き不向きがあるんだろうなと思います。
まさにそうでビジネスモデルと会社の状況によって臨機応変にやらなきゃいけなくて、過去のポッドキャストで話した相反するストーリーでいくと、
1個目が産業障害のV字回復の回で話したと思うけど、やっぱり利益の出ない無駄な品番を削って、品番の絞り込みを行って、注力すべき品番を集約した結果、利益率、消化率上がっていきましたみたいな話があったと思っていて、こういうケースもあります。
一方でこの前話したパルの3コインズの商品企画って、月に700とか800やって、とにかく大量に出すと。
で、顧客ニーズに細かく応えて、売り場の鮮度も保てるので、じゃあちょっとフラッと寄ってみよう。で、新しい商品が入ってるみたいな、それでうまくいってるっていう、この2つのケースがあるので、派閥も分かれちゃうんじゃないかなというふうに思ってます。
今の状態から品番を増やすとか減らすとかって考えた時に、このメリット・デメリットってどんな感じで考えればいいんですかね。
品番を増やす・減らすメリットとデメリット
まず品番を増やすメリット・デメリットでいくと、メリットとしては顧客のニーズに応えることができて、売り上げが増える可能性が高まりますと。
で、その中からヒット商品が出れば大きく売り上げ伸びるので、品番を増やすメリットの1個目がそれですと。
2個目が新作の告知回数が増えるっていう形で、売ってるものの入れ替わりも激しくなるので、売り場の鮮度っていうのが高まって、訪問者数であったり、店舗であったら来店者数を増やしやすいのかなというふうに思ってます。
逆にデメリットは、同じ発注金額の中で品番を増やすと効率的に生産できなくなるので、原価が上がりやすいですよねと。
あとは裏返しなんですけど、どの品番を売っていいのか注力するのかが3万になっちゃうので、在庫が残りやすいっていうリスクといったデメリットと。
3つ目が単純に品番を増やすとその分マンパワーがかかりますよねと。
商品企画がいりますし、販売するときにいいしだったら商品ページ作らないといけないしみたいな形で品番を増やせば増やすほど作業が多くなるというのがデメリット。
品番を減らすメリットデメリットはもうこの逆で、品番を減らして集約すると生産コストが下がるので原価が改善される。
注力するべき品番が明確になるので在庫が残りにくくなる。定番品であれば売り上げが伸びるみたいな効果も考えられると。
品番を減らすデメリットとしては顧客ニーズに応えられる可能性が低くなるので売り上げが下がっちゃう可能性があります。
新作の告知回数みたいなところも減って売り場の鮮度が下がって、訪問者数、来店者数が減るデメリットがあり得るというような形ですね。
品番数を増やす減らすのコントロールで売り上げリスクみたいなところもあるし在庫リスクとかもあるし結構いろんなバランスが変わってくる感じですね。
新作商品の投入比率とKPI
なんで課題が例えば原価率とか在庫に課題があってっていう会社さんが品番数を増やすと儲からないまま在庫が増えちゃうっていう形になるので集約すべきだし
原価や在庫に問題がなくて品番数を増やしていくカテゴリーを増やしていくことで新たなニーズに応えて売り上げが伸びそうであれば品番を増やしていくのが正解だと思いますし
製品者の状況というのを整理しながらどっちにするか意思決定するのが大事だと思うんですけど
これをやるのが大変で皆さん悩むのかなっていうのをお話し聞いていると思います。
一つ目が発注金額、二つ目が発注品番数、三つ目が発注品番数のうちの新規の品番数ってことですよね。新作を出し続けることが大事っていう話、前もありましたよね。
そうですね、前もお話しした会社を次のステージに導く新商品の投入比率みたいな話をしていて
3Mさんっていうセロハンテープとかキッチン用品みたいな生活用品を扱う会社さんでも新商品の売上比率っていうのをKPIにしていますと
1年以内の新作の売上比率を確か10%にしてるっていう形なので新作の売上比率を10%にするってことは発注金額の比率も10%以上ないと絶対物理的にいかないので
そこを確保し続けている、イコール商品規格をその分やっている、新規の発注の品番数もそれだけ担保しているっていうので
そこをKPIとして設計するのはすごい大事だなと思っています。
結構定番品で売れてきて、この商品が売上作ってくれるから新作はちょろちょろでいいやみたいになると将来の売上が落ちてしまうかなというふうに思っていて
すごい上手く売上15億ぐらいで毎年行っているアパレルのD2Cの会社さんのKPIとかいろいろ話してみさせてもらったんですけど
定番商品というか既存の商品、去年から計測している商品の発注比率が65%
新規の比率を35%にするっていうのを基本的に黄金比率みたいな形で設定していて
この35%常に確保して新しいチャレンジをするっていうのを重要視しているっていうのは話をされていて面白いなと思いました。
結構ここは新商品どのぐらい売れるかわからなくて、研究開発費的な要素があるんですけど
僕自身の管理としては消化率99%で在庫を残さない前提で限界利益、変動費除いて広告費も含めて限界利益率ゼロでしたみたいな形であれば
ナイスチャレンジとして認めちゃっていいのかなと思ってます。
もちろんサプリメントとか食品みたいなロットが大きい会社さんでこれやるの難しいかなと思うんですけれども
アパレルとか作家とかある程度多めのSKUを扱うような会社であれば
消化率99%で限界利益ゼロであれば全然新作たくさんチャレンジした方がいいかなっていうふうに思ってたりします。
ナイスチャレンジとして認める考え方って現場側の企画側の心理的安全性的にもいいなと思うし
チャレンジしやすい環境みたいなのも作れてていいなと思います。
最近反省したのはやっぱりこの在庫とか消化率とか見に行くと
在庫とか消化率が気になっちゃって新作はやりませんとか
中はできるだけ絞りたいですみたいなマインドになってしまって
売上がシュリンクしちゃうみたいなことが起こり得るなと思っていて
ここの設計をちゃんとやってあげた上でここまではチャレンジ枠でいいよねとか
こういうふうに普通にこの金額を発注してこのサイクルを回してたら
このあらりと限界利益が出るので
新作ちゃんとこういうふうにチャレンジしようっていう設計をしてあげるっていうのは
ものすごい大事だと思って
この設計を多分全職だと代表が全部ちゃんとやっていた
やったものを僕自身が回していくオペレーションしていくっていう感じだったので
その設計MD含めた商品企画に振っていくみたいな設計の重要性は
改めてちょっと感じているところかなというふうに思っています。
やっぱ会社であるのは定番品で売上作れちゃうとそこがあるから
来年もこのぐらいいくだろうと思って予算組みます。
定番品の競合品番を他社が作ってきて
定番品が全然売れなくなっちゃって売上激減して
じゃあそれを補うような新作を出せてなくて
業績が傾いちゃうみたいなことを結構リアルに聞いたりするので
新作の投入比率みたいなところは絶対KPIとして持って
チャレンジをやめないっていうのは重要なんじゃないかなと思っています。
守りと攻めのバランスみたいなのがちゃんとキープされていかないといけないよね。
ありがとうございます。
今日は中小小売企業における初めてのKPI設計行動KPI編でした。
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
