在庫管理の習慣について
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私渡辺優里が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク42回目になりました。よろしくお願いします。
今日は、在庫日数を毎週確認する習慣というテーマです。
組織の在庫状況
世の中はブラックフライデーでしたねって感じなんですけど、私はこういうの、これを機に何か買おうみたいなモチベーションあんまわからないタイプなんですけど、
ピンポイントで何か欲しいっていうものがない限りはあんまり影響ないタイプなんで、あんまお祭り感を味わってないんですけど、何か買いました?
あれで言うとですね、想像通りだと思うんですけど、全く何も買ってないですと。
ブラックフライデーってすごいですよね。ここ数年また盛り上がるようになりましたね。
クライアントさんでいくと楽天の11月の反則は後半のブラックフライデーの方が大きいので、そっちに集中させましょうみたいな話が上がるぐらいだったので、
ヨッタガの流れが変わってるなぁと思いながら、自分個人で何か欲しいものはあるわけじゃないので、何も買ってないです。
予想通りの回答でした。
すいません。
そうですね、季節性を取り入れてみたら、あんまり盛り上がらず終わるっていう。
本題行きますね。
在庫人数を毎週確認する習慣というテーマ。すごいリテールトークらしいですね。
そうですね。都市に生えてコンサル引き続きやってますという中で、大手含むいくつかのコンサルティングをする中で結構びっくりするのが、
商品別の在庫人数を確認する習慣が結構薄い会社が多いなということですね。
確認はしている毎週数字として出して、資料としてはあるものの、みんな眺めてるだけみたいなことがあって、
基準値を持っていないので、その在庫人数が良いのか悪いのかちょっとわからないし、
基本的には在庫人数と基準値を見て意思決定をするっていうのが大事だと思ってるんですけれども、その意思決定が在庫人数とつながっていないみたいな形になってるなと思います。
僕自身が出る会議ってどっちかっていうと、販売側、販促側の会議に出ることが多くて、
商品企画とかMDの部分っていうよりは、ECであったり店舗販売でどうするかみたいなところに入っているんですけれども、
結構組織としてECとか店舗側は在庫の予算を持たないみたいなことが結構あるなと思っていて、在庫人数が薄いですと。
そういった組織でいくと在庫水準であったり在庫人数みたいなのを厳しく振り返ったりしないので、
仕入れが緩くなりがちだなみたいな感じに思いますと。
消化率が低くて常にキャリーをずっと持ってるみたいな状態になっていて、
キャリーを裁くのを2,3年に一度、今年はキャリーを大々的に裁こうみたいな感じでやって荒りを落とすんだけれども、
今年の分が結局仕入れを厳しく見てないので在庫人数が緩くなっていて、キャリーがまた発生してっていうような、
そういうサイクルを繰り返している会社が多いなみたいなのを結構感じていますと。
会社が多い中で2社結構どっぷり入って在庫水準っていうのを毎週こうやって見ていきましょうみたいなのを習慣化した結果、
結構在庫水準が大きく改善した例があったので、ちょっと何やったかみたいなのを見ていきたいなと思います。
私も実感としてあるのが在庫人数は、私がもともとアパレに行った時は在庫人数が出るような設計にしていなかったので、
たまに見てみようというふうにしてやるんですけど、そもそも水準わかんないねみたいな。
在庫水準の改善事例
なので、水準わかんないから出すモチベーションもわかないし、結局見ないみたいな感じになっていたので、
なんかその出してなかったよねっていうのがすごく理解できます。
なるほど、出してないよね皆さん。
この在庫人数の確認を習慣化するって具体の話聞いていきたいんですけど、
すごい客観的に思ったのは在庫人数の確認する必要があるよねっていうことに、
企業さん課題を感じてないから習慣化してないんだろうなと思ってて、
そこに課題感を持ってもらうところからのスタートみたいな感じになりそうだなみたいな。
それでいくと課題感は持ってます。
フワッと持ってます。
在庫は重いなあっていう解像度で持ってるんですよね。
そういう時にどうして僕らとかコンサル呼ばれるかっていうと、
いっぱい売れれば解消するんで、売る方で考えちゃうんですよね。
売れるかみたいなところのコンサルから入ってほしいみたいな話になるんですけど、
いやいやそれだと多分商品力以上にマーケット観測で売れないですよっていう話から入って、
そういう話入れすぎてる可能性も大きいので、まずは在庫水準。
本社に適した在庫水準を設計して、そこからはみ出てるはみ出てないのを
基準値を持つところからやりましょうみたいな話を結構してます。
やる方法としては、上手くいってる上場企業の在庫水準っていうのをまずは調べて、
一番近しい上場企業はどこなのかっていうところをまずは当てにいきますと、
過去の数年の在庫水準とリードタイム、何日分の発注をしているのかと、
発注してから何日で到着するのかみたいなところの設計から、
また商品特性によっては在庫をたくさん持ってても大丈夫であったり、
たくさん持ちすぎるとまずいので短く持ちましょうっていう商品もあるので、
そうしたところを見ながら結構オーダーメイドで設計していくっていうような形になります。
した在庫水準と現在地がどれだけ乖離しているのか、その要因は何かを見ていきましょうってやります。
例えば120日ぐらいが適正そうですねみたいな水準下に合意できたら、
じゃあ今120日水準なはずなのに180日持ってますねと。
これってどうやって適正値に近づけますかみたいなところで、
ハイブリッドになるかなと思うんですけれども、今ある在庫を削減するのと仕入れを減らすみたいな、
両面でやっていかないといけなそうですねみたいなところを話したりしますと。
こうしても結構ありがちなのは売上と荒りを大きくしたい、最大化したい。
消化と在庫は二の次みたいな会社も結構まだまだ多いなと思っていて、
この会社だと抵抗感が生まれやすいかなと思うんですけれども、
うちに依頼していただいている会社だと在庫に対する問題意識が高いので、
比較的にスムーズにこの辺りで協力していただいて進んでいくかなというふうに思います。
水準、在庫水準を持ちましょうって話したけど、私モバイルやってた時に、
なかなか在庫水準をどこにすればいいのかみたいな情報が全然落ちていなくて分からなくて、
たぶん仕入れ形態にもよって違うと思うんですけど、目安ってどんな感じなんでしたっけ?
しかも難しいところが、基柱のどの月を切るかによっても、
たぶん相当バラバラになって、仕入れがすごい多い。
次の月の分を売る仕入れが多いけれども、売上が少ない8月とかだと、
ものすごいその月だけ見ると在庫日数って膨らみがち。
ものすごい売れてるんだけど仕入れ自体は落ち着くみたいな月、12月とかそうですかね、
みたいなところになると在庫日数はすごい少なくなるみたいな形なんで、
点で切っていくと全然バラバラだったりして、ここも難しいポイントかなと思います。
ただ年間投資でどのぐらいかみたいなところと、
商品別で今の段階だったらどうかみたいなところは結構大事かなと思ってます。
一応上場企業の水準でいくと定番品が多くて大量発注していて、
リードタイムがすごい長いユニクロみたいな会社だと120から140日みたいなのが多いかなっていうところと、
アダストリアとかパルみたいなトレンドがすごい早くてレディースの比率が多くて、
ショーロットでおそらく中国での生産が多いリードタイムがそこまで長くないアパレルみたいな会社だと、
60日から90日に3ヶ月分の在庫が持ってるのが多いかなみたいなところと、
また仕入れメインの島村とかクラシコムみたいな会社だと、
本当に仕入れがメインなので30日から50日みたいな形で、
かなり短い運用をされている会社が多いかなみたいな感じで思います。
こんな形です。上場企業のこういう水準だよね。
どれに近いんだっけみたいなところを仕入れが多くて島村とかクラシコムに近いのか、
ショーロット単納期でリードタイムそこまで長くないアダストリアやパルみたいな感じなのか、
がっつりユニクロみたいな感じでドーンと頼んで売り減らしていくみたいな、
そういう方式なのかによって適正に質を当たりをつけるみたいな感じです。
それに対して自社のリードタイムがどのぐらいで、
発注してから納品されるまでのリードタイムがどのぐらいで、
それに対して安全在庫をどのぐらい積むといい感じの在庫になるかみたいなところを含めて、
設計していくような形になりますね。
リードタイムも含めて考えるということなんですね。
リードタイムと安全在庫をどのぐらい持つかみたいな形で、
ほんとざっくりいくとリードタイムがおおむね45日、
発注してから納品されて販売できるようになるまで45日で、
在庫日数の基準設定
2ヶ月分の在庫を持っておけば安心だよねみたいなことであれば、
90日ぐらいの在庫日数が目安になるかなみたいな形になります。
ちょっと難しいのが売り減らしみたいな企業だとちょっと難しいのが、
本当に起床に6ヶ月分の在庫をドーンって発注して、
6ヶ月かけてどんどん売り減らしていくみたいな会社だと、
シーズンの最初は180日分の在庫が入っていて、
徐々に徐々に減っていって、それがちゃんと次のシーズンの仕入れが入ると、
180日プラス残在庫みたいな形になるかなみたいな感じなので、
シーズンの始めというか、売り減らしの納品がされたタイミングで
200日とか210日みたいな、そういう在庫日数になりながら
徐々に減らしていくみたいな、そんなイメージかなと思います。
大事なのが、こうすればいいですよっていうのがなかなか決まらないものではあるので、
こういった議論をしながら、うちの会社のビジネスモデルってこうなので、
年間を通してこのぐらいの在庫日数になるように、
各月でこのぐらいになるように、みたいなところを合意していくのが
すごい大事かなというふうに思っています。
この基準値を持った上で、本当に在庫日数の倍の在庫があると、
基準値の倍の在庫があると過剰なので、
反則値引きであったりクーポンであったり、
先々の仕入れの予算を削減するなんかして、
在庫日数を調整していきましょう、みたいな形になります。
基準の在庫日数よりも短い場合は、
あらり確保しないともったいないので、
放ってても売れちゃう状態だとは思うので、
あらりを確保するようにセールやクーポンみたいなのが
極力当たらないようにするみたいな、そんな処理をするような形です。
全職のペアマノンだと、全体の在庫水準もそうですし、
商品ごとの水準についても、一応在庫日数45日を基準値として、
90日所在庫を持っている品番が過剰在庫の恐れあり、
みたいな形でベンチマーク対象にする、みたいな、
そんな運用をしていました。
販売終了日と在庫管理
在庫日数の水準が設計できたら、
一歩解像度上がっている状態になっているとは思うんですけど、
それを守るためのアクション、ちょっと具体的に聞いていきたいです。
これちょっとアパレルに特有になっちゃうかもなとは思っているところなんですけど、
販売終了日設定しましょう、みたいなことはすごいやってます。
今だと冬物のコートでいくと、2月の末までしか売れないですよねと。
そうすると明確に販売終了日って、
2025年の2月28日です、みたいな形になりますと。
今収録しているのが12月の上旬なので、
12月の頭の段階で何日分の在庫だと適正でしょうか?
もう一回言ってください。
今12月の上旬です。12月1日だとします。
2月28日までしか売れないです、コート。
何日分の在庫日数だと適正と言えそうですか?
90日に設定するとちょっと大変ですけど、90なのかな?
そうですね、90だとちょっと売れ残っちゃうかも、みたいなそんなイメージかもしれないですね。
イメージ感を持ちながら販売終了日を設定していきます、というような形です。
商品ごとに販売終了日と今の在庫日数を見て、
そこまでに売り切れるかどうかっていうのを本当に見ていくっていうのを
ゴリゴリ回していきましょうっていう形でやってます。
何日分の在庫を発注するみたいな感覚が結構大事そうですね。
アパレルはシーズン性が強いから厄介ですよね。
そうなんですよね。季節需要の波。
そうは言ってもECでやってるとイベントの波がみたいなところを
サングラス売ってる友人も言いますし、
Amazonのイベントでもボコボコブレるからあれを読まないといけないみたいな話あるので、
季節性とイベント性っていうのはどの会社でも左右されちゃうんだなっていうところはありますね。
本当に冬物のコートだと12月のセール期から1月前半まではピークが大きくて、
1月後半から2月末までは相当失速するって分かっていると、
1月前半までに在庫日数30日を切る水準にしておかないと売れ残り発生しそうだな、
みたいなそんなイメージを持ってもらって、
ここは商品ごとの在庫日数のイメージですね。
今何枚売れているのであれば将来このぐらい売れるよねみたいな形で、
今在庫日数このぐらいだと将来は鈍化するから今がピークなので、
順調に消化してるしてないみたいなのをイメージしながら見ていくっていうのがすごい大事になるかなと思います。
結構ここまでやってる会社は本当に少ないんだなと思っていて、
個人だと全職で500品番の半分なんで250品番ぐらいシーズンでは出るんですけど、
全品番毎週2回これを全部やってました。
すごい。
これすごい大事だと思っているので、
ある程度簡単に商品ごとの在庫日数が出て、
販売数と直近のオフ率が確認できて、
その上でセール価格と反則内容を決めれるようなシートを作成してやっていて、
それが本当にストアレコードの在庫回転率のダッシュボードの元になっているような感じですね。
90日にしようみたいに水準を定めたとして、
絶対それを水準だったらOKというわけではなくて、
シーズンを加味した上での視点をちゃんと持ってなきゃいけないし、
もうちょっとこまめに見てなきゃいけないということですね。
全体の水準を持ちながら各商品ごとにそれぞれどうかみたいなところを
全体として設計する感じですね。
コントロールするアクションを取るみたいなところまで考えると、
ある程度定期的に在庫日数という指標を確認する必要がある。
タイトルの話になると思うんですけど、
さっき週2って言ってましたけど、週2は結構すごいやってる方だと思っていて、
どのくらいで確認するものですか?
した方がいいですか?
週1ですかね。
3月のタイムセールの価格を決定するタイミングで
在庫日数を確認するというのが一番いいかなと思っていて、
先週、冬半速であったり寝引きをしました。
結果がこうでした。在庫日数はこうなりました。
来週どうしますか?というのが一番きれいなサイクルかなと思うので、
需要予測と意思決定
1週間に1回がいいかなと思っています。
やっぱり数字で各アイテムごとの在庫日数と売り切れるかどうか、
季節の需要の波も踏まえて、
売り切れるかどうかの予測を行う回というのを設ける。
その前に担当者が全部の品番をどうだったかというのを意思決定して、
これは寝引きを深くする。
これは絶対もう寝引いちゃダメ。
売れすぎているので寝引いちゃダメ。
1回寝引いたらものすごい動くようになったので、
ちょっとタイムセールのオフ率を戻すみたいな、
細かい意思決定を全品番ごとにやって、
あらりと消化率を最大化するみたいなのがすごい大事なのかなというふうに思っています。
リテールトークを聞いていただいているリスナーさんだったら、
大体わかっていると思う中、あえて聞くんですけど、
在庫日数の水準を保てると、
それってつまりこうだよねみたいなイメージがつきにくいものなのかなというふうに思っているんですけど、
どう考えるといいですか。
在庫日数の水準を保てるということは潰れないということですよね。
仕入れたものをちゃんと現金化して、
潰れないと言うと言い過ぎですけど潰れにくい。
在庫が適正水準に保たれているので、
常に在庫がお金に循環するというサイクルが保たれているということになると思います。
なので過剰に仕入れてしまって黒字倒産になるみたいなところが防げるのかなみたいな感じで思います。
収支とか定期的に振り返ってアクションするというサイクルがない企業さんが、
サイクル回せるということが結構大きい効果だなというふうに思いました。
在庫の振り返りと細かく意思決定を繰り返すというのが、
仕入れ制度の向上につながるなと思っていて、
フィードバックが緩い会社さんが多そうだなと思っていますと、
結局売り切る意識がないので、なんとなく残っちゃいましたね。
なんとなく全部30%オフ、40%オフ、50%オフまでしかしないみたいな感じで、
なんとなくの販売をしていると、
本当に30%オフの前でなくなっちゃった商品は売れ筋としていいみたいな感じになるんですけれども、
30%オフ、40%オフ、50%オフまでなんとなくゆるゆると残ってしまった商品に関しては、
何がダメだったかというフィードバックが結構効かないかなと思っています。
売れる時期に値引き、適正価格にしないと、
ちゃんと売れていかないなというのが、
こういう細かいオペレーションを見てて思っているところです。
一方で、ちゃんと20%オフとか30%オフに売れている時期、
シーズン中にすると飛ぶように売れるけれども、
在庫日数の重要性
あらりは確保できないみたいな商品に対しては、
どこが悪かったのかみたいなフィードバックを
企画担当にしていくみたいな形になるので、
そういったところが、やっぱり全部売り切るみたいなことをやらないと、
フィードバックが甘くなっちゃうなというのを思いますね。
消化率70%でした、平均オフ率25%でした、
をどう捉えるかというのがなかなか難しいんじゃないかなと思っています。
それって繰り返すことで鍛えられていくわけですね。
そうなんですよね。この辺のやっぱり消化とあらりのバランスみたいなのを、
商品ごとにちゃんと振り返るみたいなところをしっかりやっていかないと、
その商品って良かったんだっけ、悪かったんだっけみたいなのも、
分かんなくなってしまうんじゃないかなと思っています。
平均オフ率15%で消化率70%の商品だったら、
それ仕入れ絞ったら平均オフ率15%のまま、
消化率90%持っていけたんでしたっけみたいな。
それでもそれはミニマムロットがあったから、
それは仕入れなきゃダメでみたいな議論になると、
そもそもちょっとそれは仕入れも多いし、
自分たちの販売力に対して仕入れは多いし、
実力値的には多分消化率を90%にするんだったら、
オフ率30%ぐらいまで踏み込んでないと、
平均のオフで30%ぐらいを踏み込んでないと、
実力値とは言えないので、
それは本当全体からするとどうなんでしたっけみたいな、
そうしたデータの基準値を持って振り返るみたいなところも、
在庫水準みたいなのをしっかり設けないと、
やりにくいのかなというふうに思っています。
在庫か、私も昔在庫型のキャリーをすごい売りさばくというか、
すごいオフでワゴンでさばくみたいなのをやったことがあって、
減化率とかがん虫でちょっとバグった90%オフとか、
やっとさばけてもうめっちゃ内側でハイタッチとかしたんですけど、
そういうのを思い出して割と胃が痛かったです。
うちの直近クライアントさんがブラックフライデーで90%オフで
キャリーの持ち越したダウンジャケットを3000万円分の上代のダウンジャケットを
300万円で売りさばいていて、
値段も考慮すると手元に残るのは100万ちょっとみたいな感じでした。
ただその在庫も60%オフでも全然動かなくて、
70、80って動かして、
じゃあブラックフライデーで90%にするかでようやく動いたという形なので、
本当にしょうがないけれども、消化できてよかったねと。
やっぱりこういう3000万円分の上代分が200万円ちょっと足りないぐらいみたいな、
そういう金額にしかならなくて、
本当に超募上のあらりも大幅マイナスみたいな感じだけれども、
在庫は少なくなって現金が回収できたので、
この現金をもとに次の商品シールもできるっていう風になると、
在庫がぐるぐる改善していって、
潰れにくくなるんだろうなみたいな感じに思います。
これを機動的に在庫を消化できる組織は強いし、
そもそもこういう失敗経験をして、
こういう仕入れはしちゃいけないっていう風に、
フィードバックが強く返ってくる組織っていうのは
強いんだろうなっていう風に思ってます。
販売戦略と改善
最後綺麗にまとまりましたね。ありがとうございます。
今日は在庫日数を毎週確認する週間のお話でした。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、
質問やメッセージはこちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
