中小小売企業における経営計画策定のリアル

経営計画の失敗例

この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについて緩くお話しします。

人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。

既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。

リテイルトーク21回目となりました。よろしくお願いします。

お願いします。

今日のテーマは、小売企業経営における経営企画の立案の仕方というところでお話し聞いていきたいんですけど、まず最初に、

樋口さん、ユニクロ、杉本隆さんという方が書かれているユニクロっていう本を読んだっておっしゃってましたよね。

はい、読みました。めっちゃ面白かったです。

私も今読んでいてまだ途中なんですけど、樋口さんめちゃくちゃ忙しいけど、結構本読んでいるじゃないですか。

ちょっと読書習慣とかそういうのについて聞きたいなと思っていて、忙しいのにどのタイミングで読んでるんですかとか、読む時間をちゃんと確保しようとしているのだったりとか、

あとは何情報で本を買っているのかとかその辺聞きたいです。

ちょっと今月忙しかっただけでちょっと忙しぶっちゃったんですけれども、普段結構時間は取るようにしてますね。

開けるようにしてます。読むタイミングについては通勤時間とお風呂の中で読むのがメインで、

あとは子供の面倒を見るふりをしながらこっそり読んでるみたいなのが多いです。

一番好きなのは紙の本をお風呂の湯船につかりながら読むっていうのがすごい好きで、

人に本貸してって言われるとすっごいしわくちゃな本を貸して仲良い人しか貸せないですね。

僕の本はいつもしわくちゃって読みにくいんですけどっていうクレームがきます。

仲良い同期から下の後輩にしか貸せないですね。

本は友人知人のオススメは基本全部買っていて、

漫画とかも面白いよって言われてたら基本全家も買うというような感じにしていて、

本屋も定期的に本屋好きなんで、ビジネス書のコーナーのベストセラー全部見て気になる本買って、

小説も好きなんで小説のコーナーも行って小説読んでみたいなそういう感じでやってます。

ツイッターでたまに流れてくるじゃないですか話題の本とかあれも基本全部買っていて、

ずん読しておいて後から読むっていう感じです。

ビジネス書って知識をもらうために読むものだと思うので、

小説とかどっちかというとエンターテイメントとか両方読むんですね。

読みますね。ビジネス書も結構エンターテイメント寄りのもあるじゃないですか。

気合い入れて読まないといけないのとユニクロみたいなほぼ小説だよねみたいな本もあるんで、

そこはあんまり区別せず両方読んでますね。

と言いながら漫画が圧倒的に多いんですけどね。

この本面白かったよねみたいな話とかはまた別の機会にしたいんですけど、

ぐっちぃさん真面目なので事前に読み直したりしないと気が済まなそうなのでまた今度にしますね。

そうですね。メモとか読んでこないとって思っちゃうのでよろしくお願いします。

ちなみに私一月本をお風呂の中で読む習慣が私もあって、

漫画なんですけどサンクチュアリーわかります?

わかります。

ヤクザと政治の。

大好きで私が持っているサンクチュアリー。

結構好きな人多いですよね。

結構癖ある漫画かなと思うんですけど読むんです。

ファイブルと読んでます私。

そうなんですね。

本題行きます。

今日は小売企業経営における経営企画の立案の仕方というテーマでお話し聞いていきます。

少し前、戦略の失敗は戦術で取り戻せないという回で、いかに戦略が大事かという話をしたんですけど、

経営計画についても同じく重要ですよね。

そうですね。戦略がまず大事でこういう方向に進みましょうという戦略をどういうふうに進めていくかを数値化したものが経営計画だと思っているので、

すごい大事かなというふうに思います。

結論ですね、うまくいってない企業の多くが計画立案大会でもうまくいってないというケースが結構多くて、

今も結構関わらせていただいている会社さんとかで経営計画から立てましょうみたいな形になってるんですけれども、

ちょっと立て方も分からないし、そもそもの立て方が良くないというケースがあるので、

ちょっとそこを手こ入れって言うとちょっと偉そうなんですけれども、入らせていただく機会が多いので、

ちょっとこんなところ見てますっていうポイントをアパレル中心になっちゃうかなと思うんですけれども、話せればと思います。

お願いします。最初からちょっと失敗について聞くのもあれなんですけど、小売ビジネスで経営しんどいあるあるってあります?

いつも在庫の話してるんですけれども、本当に小売企業だと在庫が過剰に膨らんでしまって、

キャッシュがなくなってしまって倒産するっていう黒字倒産も非常に多いのかなというふうに思ってます。

結局、適切に仕入れた在庫を適量仕入れて、ちゃんと消化させる、設定している適切な消化率の下で

営業キャッシュ量を計算してみたいな、そういう当たり前のところがなかなかできていない会社さんが多いんじゃないかなというのは思ったりしてます。

計画立案の実践方法

PL上は利益出てても財布は空っぽで資金がショートしちゃって、どうにも回らなくなるみたいなことが多いってことですよね。

この番組聴いていただいている皆さんは多分、キャッシュフローの重要性と、かつそれが適正在庫とイコールであることが刻まれているのかなと思っているんですけど、

適正在庫イコール良いキャッシュフローの公式っていう感じですよね。

逆に在庫過多っていうことはキャッシュフロー悪化っていうことですもんね。

復習はさっきおき、今回経営計画の話ですけど、

経営計画の立案段階で失敗しているケースってどんなんですか?

よくあるのがパターンとして2つあって、1個目が企業の都合ベースでの予算組みたいなのが1個目ですと、

達成したい売り上げと営業利益の目標が上から降ってきたので、これを前提に組みます。

そこに長尻を合わせたように消化率と荒利率が設定されているので、

企業の実力値を無視した計画になってしまっていて、最初からとんざしてしまう。

計画作りました、来期の計画これでいきましょう。

初月からもうこけてるみたいなケースが結構多いなと思っていて、

これのまずいところとしては、売上計画はかなり高め、

でも初月からいかなそうっていうのが分かっている。

一方で仕入れは売上計画いくの前提に組んでいるので、

在庫がもう過剰になってしまうのが初月から分かっちゃうっていうケースですね。

これは結構怖いなと思ってます。

2個目も似てるんですけれども、前年比プラス10%とか、

前年比プラス20%みたいな予算組をしてしまっていて、

上り調子の時はいいんですけれども、下り調子になっていて、

例えば楽天がメインのブランドさんとかだと、

今結構楽天市場全体がPRも控えていて、

市場全体成長がちょっと寝てきてるよねみたいな話があるので、

そういった中でいくと、トレンドから言うと、

前年比からちょっと売上目標を下げた方がいいみたいなケースでも、

前年比プラス20%で成長してきたので、これを守りたいと言って、

そのまま引いてしまうっていう形のケースが2つ目ですね。

いずれも後ほど実力値見ながら決めましょうっていう話をするんですけれども、

企業の実力値っていうのを直視せずに、自分たちの都合であったり、

これまでの監修っていうものを信じてしまって、

希望的観測に基づく予算になってしまっているっていうのが、

失敗の一番大きなあるあるかなというふうに思っています。

これ両方やってましたよ。

両方やってました?

言っても、私が携わってたのは、そんなに大きい規模の事業じゃなくて、

私がアパレル事業部をディレクションする立場になるまで、

予算計画すらないみたいな形だったんです。

とりあえず計画がないと、いろいろCAの計画も立てられないし困るので、

手探りで予算立ててみて、結局上振れも下振れもめちゃくちゃガンガンするんですよね。

だから計画の重要性がそんなに強くなかったっていうのが正直なところです。

ただ、とはいえ事業推進していく上で、計画がないとどうにもならない。

だから計画作るんだけど、その通りにいかないし、計画自体がゆるふわなんで、

その通りにいくわけもないんですよね。

でも計画もないと、みたいなジレンマを経験しました。

だからちゃんとした計画の立て方は、本当当時知りたかったですね。

本当でもそう、計画立ててないと振り返りが難しいかなと思っていて、

計画こういう前提で組み立てました。

で、KPIはこれとこれとこれです。

なのでどのKPIが悪かった。

それは何でだっけっていうふうな振り返りができないと、

いつまで立ってもここもうまくならないみたいな感じで、

ここは結構うまく回ってないのかなっていうのは思いましたね。

ちょっといろいろ教えてもらいたいんですけど、

まずその計画立案の実践方法も聞くんですけど、

心得みたいなところから聞いてもいいですか。

これ正解じゃないっていう前提でお話しすると、

僕自身本当新卒の時の伊藤中っていう勝者で、

口を酸っぱく言われてきた部分と、

個人的な性格の部分もあるんですけれども、

予算は絶対達成するもの。

で、達成できなかったら死ぬみたいな、

絶対に守らないといけないものとして聞かされていたので、

これがもう本当に勝者のあれもあるし、

僕自身の保守的な性格っていうのもあって、

ここがベースになってますと。

で、小売はそのぐらい保守的にやってもいいのかなっていうふうに思っているのは、

仕入れしたものをちゃんと消化しないと、

キャシューローでマイナスになって狂おし倒産するみたいなところ、

最初にお話しした通りで、

極力知識から乖離したチャレンジングな計画を立てて、

それを前提に仕入れた瞬間に死の始まりなんですよね。

死ななかったとしても、

経営計画の重要性

去年のキャリーの在庫がすごい残るとか、

売れない在庫がすごい残って、

それを解消するのって相当時間がかかるので、

それを抱えながら新しい商品作ってて、

なかなか大変なので、

そういう状況に極力陥らないようにする、

みたいなところが結構大事なのかなというふうに思っています。

もう一方で小売系のビジネスって、

当たるとパーンって売れるんですよね。

ユニクロの本でも書いてあった通り、

フリースのヤマが飛ぶように売れると、

もうすぐ在庫なくなるみたいなところって、

結構やられて当たったなっていう経験がある方って、

すごいわかると思うんですけれども、

なんで仕入れても仕入れても追いつかない。

イコール売り上げはどんどん拡大するし、

消化率も良いまま、荒利率も良いままキープできる、

みたいな感じなので、

その体制、守れる体制をしながら、

どれだけ売り上げが上に跳ねるか、

みたいなところも両立できるかなと思っているので、

守り固めながら売り上げが跳ねるタイミングっていうのを、

備えるっていうのが大事だなっていうふうに思っています。

樋口さんの性格もっていうところありましたけど、

あれですよね、

チャレンジはするけど無理はしないタイプというか、

ハーフマラソンとかも当日までに走り込んで、

完走できる状態にしてから臨む、

みたいなタイプですもんね。

現状把握とターゲット設定

そうなんですよね。

でもあれですよね、

ペアバロンさんの時とかは、

結構グイグイ筋伸ばしてたと思っていて、

安倍っていう感じではなかったんじゃないの?

って思っちゃうんですけど。

そうですね、前職では売り上げ5年前に

二条部まで成長していて、

もちろん一緒にやっていた代表の力が

すごく強いなと思っていて、

その代表も伊東中心で、

僕以上に結構予算は固めに見る

っていうタイプだったので、

二人ともイケイケドンドンでやってたわけでは

なかったんですよね。

その理由っていうのも、

ちょっと先ほどお話しした通り、

小売業って当たるとボーンって跳ねるんですよね。

なのでもう仕入れしないと

物がないみたいな状態になって、

じゃあどんどん仕入れれば売上げ上がる

みたいな形だったので、

ほとんどの商品がオフしないで、

この消化を心配しないでも

ちゃんと99%まで持っていける

みたいなそんな状況だったので、

本当に見通し立ちながら

これだったらある程度

売買ゲームですら保守的だよね

みたいな形で考えてましたと。

プラスアルファで

ローコストオペレーション超徹底してたので

少ない人数で

1人当たりの売り上げ1.5億とか

そういう基準でやっていたので、

最悪拡大しすぎて

消化率を保つためにすっごいオフ率

50%オフとか踏んで

あらりが削られたとしても

営業利益ゼロの水準までの

バッファーを計算していて

そこまではかなりのバッファーがあるので

耐えられるだろうというふうに思っていた

そんなところです。

なるほどですね。

営業利益が計画に達しなくても

ゼロだったら政府みたいな

考え方はあるのかなと思うんですけど

計画とゼロの差分を

バッファーとして最初に想定している

っていう表現が

計画性を感じるというか

多分想定している

していないで変わる意思決定がありそうですもんね

そうですね

そこは結構重視していました

ありがとうございます

本題というか

計画立案どうやってするの

みたいなのをちょっと流れで

教えてもらえたらと思うんですけど

承知しました。いくつかのステップに

分かれているんですけれども

一番最初、僕自身がやる

外から入ってきてやる

みたいな前提でお話しすると

前期の現状の

消化率と平均オフ率を把握しますと

どのぐらい商品仕入れて

どのぐらい商品さばけていて

セールクーポンなどを使って

どのぐらいのオフ率で販売していたか

っていう健康状態を見ますと

消化率が低いんだったら

売り上げ拡大しようとすると結構

在庫が余る可能性が高いので

何らかしら

こういう仮説があるので売り上げ

拡大しても消化率は悪くならない

みたいなところがないとやっちゃいけないな

というふうに思っていますと

値引き率、平均オフ率

みたいなところも確認していて

ブランド、カテゴリー、商品

単位でそれぞれ確認して

健康状態を見ていきますと

基本的に平均オフ率が高いのであれば

値引きで販売

数量を担保しているという形なので

この状態で売り上げ拡大させようとしても

あらりが残んない可能性が

高くなる

仕入ればっかり増えてリスクばっかり増えて

儲けが少なくなってしまうみたいな形なので

この平均オフ率の

低い高いと消化率の高い

低いみたいなのを掛け合わせて

消化率高くて平均オフ率低い

みたいな状態であれば売り上げ拡大

狙えるけれどもそうではない場合は

ちょっと仕入れが過剰になっているんじゃないかな

みたいな形で整理して

ブランドごとカテゴリーごと商品ごと

に整理していって

全体を見て

伸ばせる伸ばせないみたいなのを

細かく判断していくっていうそんな入り方を

しています

あれですよねいつも現状把握

からスタートみたいなところは変わらないですね

消化率と

平均オフ率の

二軸の四小限で

見て

消化率が高くてかつ平均オフ率が

低い状態だと値下げ

そこまでしないってことなので

売り上げ拡大も狙っていけるだろうな

という状態ってことですよね

逆に消化率が良くなくて

オフ率が高くて

値下げしまくっている状態だと

伸ばしていくっていうのは

しんどい状況だよねってことですよね

伸ばしていくのもしんどいし

撤退も考えないとねみたいな状況ですね

ありがとうございます

①が現状把握ですね

次が

ブランド企業として

実力値把握した上で

消化率と平均オフ率のターゲットをどう設定するか

みたいなのが2つ目です

実力値見ました

その上で

反省点とかあると思うので

調子乗ってこのカテゴリーだけ

すごい仕入れちゃったけど

ここがなければちゃんとした平均値に

落ち着くのでこれが実力値だ

みたいなところが炙り出せると思うので

そこのターゲットを設定しますと

それぞれのアイテム

カテゴリーブランドごとの

消化率平均オフ率見て

振り返りをしながら

本来はこうあるべきだよねみたいなところを

抽出していって

それがブランド運営上も健全なラインに

落ち着くというところを設定しているという感じです

平均オフ率に関しては

結構ブランドの

コンセプトにも関わるというか

僕らの全職のペアマナーみたいな

本当に平均オフ率低めにして

セールをほぼしない

するときは本当にがっつりねびいて

売れ残りを捌くみたいな

ブランドからある程度

ハイブランドさんとかだと

オフ率高いセール時期に

売り上げを稼ぐみたいなところがあるので

そこが集客に繋がるという

ところもあるので

そこの設計をどうするかというのは

本当にブランドごとに違うなというのを改めて見て

思っているんですけれども

まずはブランドとして

ここの値に収めていく

そうするとブランドとしても会社としても

儲かるよねというターゲットを設定するというのを

2番目にやっています

②は消化率

平均オフ率のターゲット設定

3つ目はですね

昨年の実績から各カテゴリ

商品単位で売り上げを拡大できるのか

市入れ減らして縮小すべきかを

商品拡大と新商品の設計

消化率平均オフ率から

算出して積み上げていく

みたいなところで

僕自身はクライアントさんに言っているのは

アイテムのことは分かりません

商品のことはもう分からないので

そこはまずは数字を出しますし

数字を素直に見ると

ここはチャンスだチャンスじゃないというのは

冷静に分かります

その上で訂正的な評価として

ここは数字は悪いけれども

こういう要因がはっきりしているので

伸ばせるはずみたいなところの

代表者の方の感性とか

事業責任者の感性は

結構尊重をしていて

そうは言っても

さっきの現実的な数字はこうですね

その数字を見ると伸ばすべき伸ばさないべき

みたいなところから

感性を振りかけて

積み上げで実力値の数字を

作っていくというそんな作業になっています

ちょっと定格っぽくなってきましたね

②で狙えるべき

率が決まったから

そこのパーセンテージを固定して

掛け算して売り上げを

予算を立てる

そこに感性的なものを

振りかけるということですね

次やるのが

SKU拡大する余地があれば

具体的にカテゴリーで

取り組んでいないものがあれば

そこを積み上げていく

例えば前職でやってたところで言うと

雑貨とかって後回しになりがち

なんですけれども

あとシーズン的な商品

アイスリングが

ちょっと前にすごい流行ったときとか

やろうかみたいなところを

やったり

あと扇風機のファンみたいなのを

みんな持ってるよねみたいな時期があったじゃないですか

っていうところをやるやらないみたいな

やれるやれないも含めて

検討していって

拡大できるのであれば

マーケットのどのぐらい売れてたかを見ながら

やるみたいなところをやって

その中の積み上げとしてやってましたと

新カテゴリーとか

新商品は結構さっきターゲットとして

設計した消化率

平均オフ率を

そのまま当てはめていいかを結構議論して

当たり外れ

新しいことなんで

分かんないものだったらちょっと保守的に見たほうがいいんじゃないの

みたいな形で

平均オフ率高めに見て

消化率だけは担保しよう

ただ平均オフ率高めに見て

結構在庫処分して

全体の影響がないよねみたいな感じで

設計しませんか

みたいな話はしています

すごい大事だなと思うのが

拡大する根拠みたいなものを

ちゃんと持ってないといけないわけですよね

これがこのSKUが増えるから

ここまで増えるんだよ

みたいな根拠がいる

なんか現実的な根拠を持ってくるっていうのは

言葉で言うと当然な気がするんですけど

なんかそんな単純にいかない気はしていますけど

意外にですね

結構

このぐらい売れるだろうとか

このぐらい利益残したいから

仕入れても大丈夫だろうみたいな

だろう運転で経営されている方が

多いなっていうのは改めて思っていて

そこはちゃんと

実力値を整理して

サポートしていくっていうのは

結構大事かなと思っています

売上予算の設計

最後にやるのが

積み上げた売り上げの予算みたいなところと

ターゲットの消化率

平均オフ率から

仕入れ予算の全体図を設計する

みたいなところのサポートをしていて

売上予算を積み上げていって

例えば半期で10億円は

なんとかいけるというか

実力値から見ても問題ないだろうみたいな

風に狙えるっていう風になった場合に

じゃあそこで

例えば僕らの前職でいくと

消化率はシーズンの終わりまで

90%っていう設定していて

シーズン終わって半年ぐらいで

99まで持っていくっていう感じだったんですけど

決算までは90%ですと

でプラス平均オフ率の設計も

10%ぐらいでやっていたので

そうすると

仕入れは10億円割る消化率の

90%と

オフ率10%引いた売上げの

90%で割って

上台ベースで

12億3400万円ぐらいの

仕入れがいるみたいな

形になってこの12億3400万円を

仕入れ予算として

データ管理の重要性

積み上げたこのカテゴリーの

売上予算と当てながら

じゃあどこでいくら仕入れていくみたいなのを

決めているっていうそんな形でした

こんな形で

やっていて最後に

MA時代の話もいくと

M&Aした時点で

着地の売上見込みが2兆円は

いきそうみたいな感じでしたと

一方でその際の

消化率と平均オフ率が

これまでよりも若干

悪化したみたいな感じで

バイバイゲームで今まで伸ばしてきて

もう入れれば売れるよねみたいなところが

若干悪化を感じていて

このままバイバイゲームは難しそう

みたいなのは感じていましたと

それは売却する時にも

買い手側に素直に言っていて

本期2兆円ですけど来期の売上は

このぐらいにしかなりません

このぐらいが多分適正値だと思います

みたいなコミュニケーションをしていたんですけれども

本当に

そういう安定成長させて

いく上ではちょっとここで

バイバイゲームの伸ばし方とは別の

伸ばし方をしないと

危険だなっていうのをブランドの実力値を

冷静に見てやっていた

っていうのは元一緒にやっていた

代表の力が大きいんですけれども

そういったところは整理してやっていました

えーなんか調子乗っちゃいそうですけどね

乗らなかったんですね

賢いなぁと思いました

賢いっていうか周りでそれで失敗している

会社が多いっていうのを

必死と感じていたって感じですね

あー

ありがとうございます

そんなにロジカルにうまくいくのかっていうと

現実どうなんだろうって感じはしていて

そもそもですね

第一に現状把握として

消化率と影響不律を把握するところから

スタートだったと思うんですけど

そもそもこれがパッと出る

企業さんはやっぱりそこまで多くないのかな

と思っていて

これ出すには

それ以前に何を把握していなきゃいけない

でしたっけ

そうなんですよね

これ出すの結構大変で

僕らのクライアントさんに

お願いしてもやっぱりデータが

どこにあるのとか

ウエサしちゃってるよねみたいな感じになってますと

出すためには消化率

影響不律出すだけでも

月ごとの納品データが

必要ですよね

月ごとの月末在庫データ

期末の棚卸しの

在庫のデータ

月ごとの販売データ

売り上げ

ですねのデータが必要ですよね

っていうところと

月ごとのクーポンポイント値引きを

全体に割り振ってあげた方がいいので

オフ率に

ちゃんとクーポンポイントの値引きも踏まえましょう

というようなところをやると

この4つは最低限出さなきゃいけないと

これをパッと出せる

会社少ないですねと

前職の僕らもすごい分散していて

抽出と資料作成に

本当に時間かかって

まず出したとしても本当にこれ

データ正しいっけみたいなところから

検算とかしたりしてるんで

この月の

売上がこれだから全体として

これであってそうだなみたいな感じで

やっていてこの辺難しいなと思ってますと

現実味のある経営計画の立案

これすごい非効率だな

と思っているので今クローズドベータ版

でSaaSを開発していて

クライアントさんに導入させてもらって

いてうまく回りそうかな

と思っているのでちょっとできたら

ご案内したいなと思ってるんですけど

やるべきって本当にお客様が

欲しいと思う商品って何で

どうやってお客さんに届けるか

みたいな本当に頭使うべきところ

そこだと思うので

データの分析とかロジカルに

データを出すみたいな

ところって競争要因ではない

と思ってるんですよ

そこはできて当たり前

な上でその上で

本当にお客さんが欲しい商品

っていうクリエイティブなところに使える時間を

増やせるような

プロダクトになると

いいなと思って今作っている

っていう感じです

データ管理

重要ですね

さっきクーポンの

話で思い出しちゃったんですけど

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樋口幸太郎

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