評価制度の重要性
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部由里が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク67回目になります。よろしくお願いします。
今日は評価制度に在庫の健全性を加えるにはどうすればいいのかという話です。
最初に雑談ですが、樋口さん京都行ったって言ってました?
そうなんです。京都競馬場に行ってきて、日帰りで行ってきました。
日帰り。
人口場主っていう、みんなで共同で馬を持ちましょうっていうのがあるんですけど、知ってます?
全然知らないです。
馬主になるのってものすごいお金がかかって、一頭、平均で数千万円。
サイバーエージェントの藤田さんが買ってる馬とかだと数億するんですよ。3億円とか。
馬主になるにはそれを一頭丸々現金というか、買わなきゃいけないんですけれども、そんなの多くの人にはできないので、
ファンドみたいな形で僕が出してるところだと、一頭の馬を400人で持ちましょうっていう。
400人に割って持っていて、その一頭に出資するのに4万円とか3万円とか払って、400人で持ってるっていうのがあります。
これをクラブ馬主っていう制度であるんですけど、その人口馬主で出資してる馬がG3っていう、競馬わかるんでしたっけ?
全然わかんない。
全くわかんないです。
なるほど。G3っていうのは上からEレース、G1、G2、G3っていう順にEレースなんですけど、
G3のレースに2戦2勝で無敗で出るっていうことになったんで、こんなチャンスなかなかないから行こうと思って応援しに行ったっていう感じです。
ついでに大学時代の後輩を呼び寄せて、京都競馬場に呼んで一緒に飲んで、
一社目のユニスタリル時代の社員と飲んできたっていう、そんな感じでした。
日帰りで行けるんですね、京都って。
全然2時間半ぐらいで行けるんで、朝早めに出て、その後帰り遅くして、10時ぐらいに着いたって感じですかね。
何の観光もしてないです。どこにも行かず京都競馬場に居ただけです。
贅沢な気もするけど、正しい時間の使い方な気もする。
それで言うとそうですね、新幹線代と馬券もしっかり負けてきたんで、結構犯罪をしましたね。
いいじゃないですか、楽しくて。
はい、本題に行きます。テーマは評価制度に在庫の健全性を加えるにはどうすればいいのかですね。
本業は私HRなので、評価制度周りはちょっと興味惹かれます。
そうですね、ストアレコードを導入する先さんが結構増えてきていて、在庫状況の可視化できると、
思っている以上に非稼働在庫であったり、自社の在庫に質が重い、不良在庫が多いな、
会社全体として在庫状況が本当に見える化されて悪いことに気づいたクライアントさんが多いという感じです。
これは気づける仕組みがないから気づかないってことなんですかね。
もともとそう、弊社がクライアントにしているような売上10億前後の会社さんとかだと、
基本的には売上在庫のデータを分散して持っていて、重視しているデータに関してはExcelであったりスプレッドシートで見ているけれども、
大体が売上のデータとか販売のデータが多いという感じなんですよ。
理由としても売上とかあらりとか営業利益に関しては目標値であったり予算というのがあるものの、
在庫とか仕入れに対する目標値であったり、レギュレーション制約みたいなものがなくて、
在庫状況が悪化しているかどうかというのをモニタリングする仕組みとかそういうのがないという感じなんですよね。
基本的にこれ経営者も現場も一緒で、経営者自身も在庫に対する意識ってそんなになかったりして、
なんでかなって考えると、金融機関の評価っていうのも基本的にはPL、損益計算書でやることが多いので、
PLを良くしよう、営業利益までを良くしようというインセンティブが働いています。
現場の担当者でいくともっと在庫に対する意識は低くて、まずは売上あらりでしょう、利益が出ればいいでしょうと。
売上あらり上げるためには欠品率を下げて、売れる商品がどんどんたくさんあって、
売りたい時に売れるようにしたいという形になるので、どんどんどんどん仕入れをしてしまうという形で在庫が積み上がってしまうケースは結構多いなと思っています。
こういう中で、ひぐさん会社全体として経時の方は在庫状況が悪いので、
良くしていかないとキャッシュフローが悪くなってどんどんお金が減っていくのは分かったけれども、
結構現場に権限異常をしているので、現場の人が動いてくれないと在庫も良くならないんだけれども、
どういうふうにしていけばいいのか、それを評価に組み込んでいくにはどうしたらいいですかね、みたいな相談を受けて、
ECにおける戦略
そのことについて今日は話したいなという感じです。
人事評価制度に反映させるということは、経営が何を大事にしてほしいか、みたいなメッセージそのものだと思いますし、
社員の行動とか意思決定がそこの指標に沿ってくるから、評価に反映させるというのは本質的かなというふうに私も思います。
そもそもなんですけど、この間大神マンさんもおっしゃってましたけど、
ECだと過剰在庫になりやすい、みたいな傾向ってやっぱりあるんですか?
あると思っていて、要因として何が挙げられるのかなって考えたんですけど、3つあるかなと思っています。
1個目が在庫の欠品率が特にECモール上でSEOにマイナスになるっていうのがあるかなと思っています。
本当に在庫の欠品が多いと、いわゆる購入率、コンバージョンレートに影響が及ぼして、
コンバージョンレートが低いとECモール上での評価が下がるので、
SEOで検索した時に上に来ない、みたいな形の評価をしているところが結構多い。
特に楽天市場なんかはそういう傾向にあるので、ECコンサル、ECCの人なんかも、
在庫をちゃんと積んで欠品率を改善しましょうっていう、
欠品率なくして、欠品がないようにして購入率を上げましょうみたいな、
そういうコンサルをすることが多いですと。
この時に在庫に対する評価指標がないと、とりあえず欠品を避けたいので、
売り切れることがないぐらい仕入れとけば問題ないでしょうっていう形になるので、
在庫がどんどん積み上がることになるかなっていうのが1個目ですと。
もう1個が特にECモールにおいてはランキング表示で、
ランキング上位の品番ってすごい縦に売れる。流入が多いのでECモール自体が、
自社ECでは集客できないような量のユーザーがたくさんいる中で、
ランキング1位になるとそこから大量のユーザーが入ってくるので、
大幅に縦売れする傾向にある。
それを逆に利用して、意図的に縦売れを引き起こす品番を作って、
ランキング入りできるように原価も考えて、デザインも考えて、
すごい準備をして、反則も考えて、
在庫をどんと縦に積んでランキング1位になっても、
しばらく売り切れにならないように、
ランキングを弱化できるような在庫量をやるという戦略を取るケースがあります。
当たれば本当に会社のステージが変わるぐらい売上も大きく伸ばせる戦略なんですけど、
クライアントさんでも過去にこれ仕込みすぎちゃって、思ったより売れませんでした。
1万個残ってますみたいなことがあって、
去年のトレンド商品なんで今年は結構値引きしないと売れなそうですみたいなのがあるので、
大量に仕入れた在庫が過剰在庫になるリスクもあるっていう形です。
この戦略を取って在庫が結構残っちゃってるケースもあるかなと思っていて、
当たれば大きいけれどもリスクも高い戦略を取ってるっていうのは一つの理由かなと思う。
最後に結構あるのは一見賢そうに聞こえてしまうけれども、
間違ったロングテール戦略を理解してるっていうのはあるかなと思ってます。
ショップ店舗さんとかだと床面積っていう商品の陳列に対する制約があるので、
売れる商品の数ってやっぱり上限が決まるじゃないですか。
に対してECだと理論上、商品ページ作るだけで商品の販売ができるので、
無限に商品を掲載することができます。
これで有名になったのがAmazonのロングテール戦略。
ニッチだけど販売数が少ない商品を大量に掲載すると、
本当に世界に一人だけでも欲しい人がいれば、
その商品からの売り上げっていうのをぶわーっと集めると大きい売り上げになる。
それによってAmazonとかは非常に大きい売り上げを作っているみたいなので、
ロングテール戦略って分析した人がいて結構これはみんな知ってるんじゃないかなと思ってます。
一方でこれって在庫リスクを負っている小売業者からすると、
在庫リスクを負ってないAmazonとか楽天だから好きかって言える戦略だよねっていうのは思っていて、
在庫リスクとロングテール戦略
在庫のリスクを事業者が持っている、ECモル事業者であれば合理的な、
いくらでも商品をちょっとしか売れない商品でも大量に持つっていうのは合理的な戦略だと思うんですけれども、
基本的に在庫のリスクを負って在庫を持って、その在庫に対する補完料なんかも払って、
在庫が売れないと現金化されなくて、現金にならないとキャシューロが悪化してしまうっていう小売事業者が
ロングテール戦略を同じようにAmazonとか楽天と同じように取ると過剰在庫になってしまいますと。
在庫評価がない組織のEC担当者ってロングテール結構好きで言いがちで、
要するに売れない商品でも置いとけばいいじゃないですかと。
いつか売れるかもしれないから。
で、それは売り上げとして自分の評価にもなるので、
できるだけ売れない商品でも置いときたいみたいな話をするんですけれども、
やっぱり経営として考えるとその商品っていうのに在庫の補完料払ってるし、
キャッシュになってないっていう時点で次の投資にならないので、
一応ロングテールって言われてもそれはまあ形状間違ってるよねっていうことが言えるのかなっていうふうに思います。
在庫評価制度の実施例
この3点が結構複雑に絡み合いながら、
経営者のインセンティブとしてPLよくしたいしなみたいなところが絡み合って
過剰在庫になりやすいのかなというふうに思っています。
なるほど。
なんかそのEC担当がロングテールって言いがちでっていうのは、
ページせっかく作ったしなみたいな気持ちとかもあるなって撮影して、
ページ作ってってやるのも経験したのでわかる気がするなと思います。
なるほど。モールだったりECだと過剰在庫に陥りやすい。
その前提で在庫に対する意識を持ち続ける仕組み作りみたいなものが大事かなと思うんですけど、
評価制度に組み込むっていうあたりを聞いていきたいです。
これって僕ら自身も消化率99%でペアマノ時代運営しているっていうのをやっていたので、
結構意識高かったんですけど、それを評価とか仕組みに落とし込むっていうのは、
本当はアダストリアのグループ会社にM&Aで売却をして、
売却後の統合作業のPMIっていうのをしている時に評価こうなっていて、
こういうふうにしていきますみたいなのをやって、それが参考になりました。
特にアダストリアとか複数のブランドのスクラップ&ビルドで立ち上げてダメなやつは閉じてみたいなところで成長してきたので、
在庫の健全性を保ちながらブランドを成長させるためのノウハウが結構蓄積されているのかなと思っていて、
在庫に対する評価を厳しく見ていて、本当その健全性を評価制度に組み込んでいるのが印象的だったなと思っています。
在庫の健全性っていう言葉、私Podcastでやる前にあんまり聞いたことなかったような気がしてるんですけど、
この感覚、これはどう組織に浸透させるかの仕組みっていうことですよね。
具体的にどうやるといいんですかね。
2つやっていて、1つ目が評価制度に在庫日数・消化率っていうのを組み込むっていうのがあります。
特に事業責任者とMDの担当者の評価に在庫日数・消化率を組み込んで、
比重もですね、売り上げあらりと同じぐらいの比重で評価すると。
売り上げが良くてあらりも良かったです。でも消化率悪いと3分の1評価を失っちゃうので、
全部丸を取りに行かなきゃいけないという形になっていて、そこでインセンティブが働いてましたと。
どの程度の在庫日数・消化率が自社にとって最適なのかは難しいんですけれども、
アダストレアとかって結構トレンド性の強いアイテムが多いブランドなので、
IR上、有価証券報告書とか決算端子で発表している数字を見ていても、在庫日数70日から80日。
来期向けの仕入れも含めて消化率80から85%みたいな形なので、
既種在庫と仕入れた在庫で90%消化を目指すというのがその評価の基準になっているという形です。
既種在庫を含む消化率なんですね。
これもう本当に口すっぱく言わないとなと思っているのは、
消化率に関しては計算式によって大きくぶれるなと思っていて、
大抵消化率っていう時に当期の仕入れに対する消化率だけで考えていると、
たとえ90%消化しても10%ずっと残り続けるみたいな形なので、
消化率90%でも全然ダメっていう形になっちゃいます。
既種在庫と当期の仕入れを含む消化率で何%か、これを90%にすると、
全体でも10%残って、来期にこの残った分を考慮して90%目指していくという形なので、
在庫が積み上がらないという形になります。
これを評価として事業責任者とMDに組み込んで、
消化率90%の時の期末の在庫金額はこれなので、
この金額に達していないと評価が下がりますよっていうのを、
毎週毎月MD事業責任者は意識しているという形です。
これが1つ目ですね。
1つ目です。
在庫に数消化率を組み込むというのが1個目。
2つ目が在庫の評価層を形状しているというのが、
端的に分かりやすい指標です。
いくら評価制度に在庫項目を設定していても、
PLの損益計算書にヒットしないと分かりにくいという形なので、
評価層を形状するというのは分かりやすくPLに、
特に大抵の組織で売上げ減価に形状するので、
あらりがマイナスになるという形で評価層を形状する形になっています。
そうするとあらり率も下がって営業利益も下がるので、
なるべく評価層が出ないようにというような形で運営するようになると。
アダストリアだと確か1年前の商品がその翌年のシーズン終わり、
要するに今でいくと、例えば2024年の春ものが
2025年の春シーズンを過ぎたタイミングで評価はゼロになるみたいな形なので、
ゼロになるんだ。
ゼロにするという形なので、翌年持っていると
90%オフでもいいから消化しようというインセンティブになると。
抜け道じゃないですけれども、厳密に言うと実績率を考慮して、
実績率に応じたもので評価層を形状するみたいな運用をしていて、
どういうことかというと、残しても全部消化しきれるブランドに関しては
残してても大丈夫みたいな、いうような運用はされたりしているんですけれども、
経営への影響と課題
基本的に翌年のシーズンを超えるとゼロになるというのは一緒なので、
そこに向けて翌年一個も残さないように、みたいな形の運用にはなっているかなと思います。
これはちゃんと入っていると、本当に大幅なオフをしてでも売り切るというのもありますし、
そもそも大幅なオフをして売り切るより前に仕入れをちゃんと適正にして、
その当該シーズンで売り切れるようにというのを、
MDの設計を当初からちゃんと行うというインセンティブになるので、
在庫が過剰になりにくいという、本当に入り口をちゃんと設計をして、
変な仕入れをしないようになるというのがいいところかなと思います。
一つ目の在庫にするとか消化率を組み込むというのは、
今までもそれはKPIとして掲げていたから、
別に評価に直結するのかそうかって、そっかそっかと思っただけなんですけど、
評価損が自分の評価に影響するっていうのはかなり大きいですね。
でも普通というか、上場企業としては当たり前にやっているという形かなと思います。
中小の小売企業で結論っぽいところでいくと、
どういうふうに在庫評価を設計すべきかなというところでいくと、
個人的には在庫に必要な消化率の基準値を設けて、
経営人、事業責任者、MDの担当者の評価に落とすことをお勧めしています。
評価損はやらなくていいかなと思っています。
理由としては、評価損のメリットとしてはPLにヒットするのでものすごい分かりやすいし、
本当に強烈なインセンティブになるという一方で、
評価損の形状のルールを設計することと、それを運用するハードルがものすごい高いというのが1個目。
1年持ち越したのをゼロにしちゃっていいんだっけとか、
2年持ち越したのをゼロにするんだっけから、
1年持ち越した時は何パーセントの評価損を計上するかというパターンを分けるのも難しいというのが1個と、
それを決めた後にちゃんとルールを運用して、
何ならSKUごとに何パーセント評価損を計上したかというのを記録して残しておいて、
いつでも参照できるようにして、それをもとに減価計算するって、
多分中小の小売企業でやろうとすると無理なんですよね。
1つ目の理由としては、ルール設計も運用もめんどくさいし難しいのでやめましょうというのが1個目。
2つ目は、もっと経営者個人の心にも影響するところなんですけど、
利益が出てる時は評価損を計上して、節税ですよねっていうの。
恣意的な評価損のリスク
利益が出ない時は評価損を出さないで利益を出すみたいな、
恣意的な運用がある程度ルールにのっとってますよって言いながらも、
こちょこちょ解決ができちゃうっていうところ。
その危険性が少しでもあるっていうのが2つ目のルールで、
中小企業の経営者なんでやっぱり厳格にこのルールを定めて、
ずっと運用し続けるっていうよりは柔軟に状況に応じて変更したいという気持ちが強いし、
それを止める組織設計にもなってないというか。
100%オーナー企業の社長がこうやるって言ったら、
本当に法に違反してない限りは別にできてしまうという形なので、
そういう恣意的な評価損の運用っていうのができてしまうし、
やってしまう可能性が高くなるので、そこはお勧めしないですというのが2個目。
最後は1個目の付随して言った話になるんですけど、
商品ごとの評価損データを保存してであったり、
それをもとに減価の計算をするという難易度が高いので、
ここも含めて中小企業で運用するなら、在庫日数と消化率の基準を設けて、
運用するだけでいいんじゃないかなというふうに思ってます。
評価制度って設計も別に簡単ではないんですけど、
設計より運用が全てだからねって言いますもんね。
そうなんですよね。ここの評価制度の設計をして運用が回らないと、
そもそもの設計が悪かったんじゃねということで、
メンバーもみんなついてこないし、
最終的に境外化されたルールになってしまうというふうになると意味をなさないので、
ちゃんとある程度の理論というか、
しっかりした考えを持って設計を行って、
運用もちゃんとできるみたいなものを目指すと、
必然的に評価損失の形状まではなかなかできないんじゃないかなというのが僕の意見です。
最後のまとめでいくと、
Twitterでもちょっとつぶやいてたんですけど、
売り上げも売り上げ総利益、
あらりも営業利益も二重丸でも、
消化率が三角であれば全体の評価が三角になるように、
経営者のマインドを変えましょうというのが1個目です。
在庫の健全性というのが本当に会社の将来に直結するんだというふうになると、
まずはそこのルール設計をしましょう。
過剰な在庫を防いで健全な小売企業の経営をやらないと潰れちゃうよねというのを、
ちゃんと経営者のマインドを変えないと評価制度の設計にもいけないかなと思うので、
このあたりは継続的に発信をするというのは、
個人的にはやっていきたいなというふうに思っています。
エピソードのまとめ
ありがとうございます。
今日は評価制度に在庫の健全性を加えるにはどうすればいいのかという話でした。
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
