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会計とデザイン会議-経営をおもしろく話してみる。
この番組では、会計とデザインそれぞれの専門家であり、中小企業経営者でもある2人のパーソナリティが、
自身の体験・経験をもとに、企業経営あるあるをおもしろく語り合っていきます。
明日からの経営にお役立てください。
お送りするのは、株式会社TAリンク財務コンサルタントの田中良です。
そして、株式会社セルワールディングブランディングデザイナーの服部大吾です。
服部さんから、今日はこういうテーマで話したいというのがあると。
今、実はセルワールディング5年目、5期目にして、評価制度をはっきりさせよう。
評価制度をはっきりさせようということは、今まではもうあった。
でも、それをよりブラッシュアップするという感じ。
セルディビジョングループで言えば、20年以上経ちますので、
それなりにカフェを作った。
それを運用していた経緯があるし、今もそれを運用している会社もあります。
セルワールディング5期目に入るんですけど、
1回セルディビジョングでやっていた評価制度から、
報酬はするんだけれども、完全にそのまま運用しようという思考に
僕は当時習ったんですね。立ち上がりの時に。
なので、人数も小分けになったし、
ある程度僕が見える範囲で評価ができるなら、
始めた当初は5人だったので、今までのベースもあるし、
ある程度省いた状態でも、1人ずつ話をして納得してもらえるし、
そっちの方が会話ができていいなと思っていたんですけど、
今5期目に来て、スタッフも増えた。
セルワールディングとしての報酬制が決まってきた中で、
より推進していくために評価制度というのは、
ちゃんとはっきりと定めておいた方がいい時期なんだろうなという風に、
ここ1年ぐらい経営メンバーと話をするようになり、
もう過剰になっているんですけどね。
じゃあもうブラッシュアップで、まずここまでたどり着こうという第一弾。
評価制度終わりがないと思うので、
一旦ゴールテープ切れそうなのがもう少し。
もうオーワフができていて、骨格ができていて、
あとはスタッフのみんなにどうリリースするか、
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評価制度を何にするかというところまで、
こぎつけられてはいるんですけど、
でもこうやって田中さんとお話ししているなんて、
もしかしたらアシャスターさんでもヒントになる部分だったりとか、
ヒントにならない部分も含めて、評価制度というものが
どういう立ち位置でどういう風に運用されているか、
頭で運用されていないという場合もあるかもしれないな。
ちょっとお話をお伺いしながら、
自分たちの評価制度もこういう部分を考えていて、
どう思いますか、というのもテッションできたらなという形ですね。
ありがとうございます。
私がこれまでいろいろお会いさせていただいた経営者さんの中で、
評価制度について話題に上がることは結構、
今でもそうですし、あります。
なるほど。結構あるんですか。
あります。
それはどういう問いかけなのか。
評価制度を作りたいんだよね。評価制度って言いますか。
例えば、うちの評価制度に自信ないですとか。
入り口としては、評価制度を作りたいんだよね。
なんでですかって聞くと、さっきパトリさんがおっしゃられた通り、
そろそろ自分の目が届く範囲を、
従業員数もそうですし、規模も超えてきたので、
ちゃんとそういうものを運用して、
正当に評価できるような仕組みを作らないといけないんじゃないかと
感じるようになったという。
ちょっと僕に近い。
近いです。近いです。
逆に、僕本当、50人、100人の会社の中には
2,3人でやっていらっしゃる会社さんまで
関わらせてもらってますけれども、
だいたいそういう話を聞き始めるのが、
10人超えたぐらいからですね。
2,3人の会社さんとか、4,5人の会社さん、
もちろんそういった会社さんも評価制度を入れて
運用していらっしゃる会社さんもあるはあるが、
どちらかというと割合は少ないかな。
でも10人、20人ぐらいになってくると、評価制度入れたいんだよねとか、
私が関わる前から評価制度があって、
それを運用しているという評価制度があるという会社さんの割合が
高まってくるかなという、そういう印象はあります。
皆さん、今、たくさんおしゃれさを評価に入れるという表現をしているんですけれども、
それは自分たちで構築するというよりは、
何かしらのプラットフォーム、システムを取り入れるという
思考の会社さんが多い?
そうですね。入れるという会社さんが、
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私が今お付き合いしている会社さんの中だと多いです。
具体的な名前を出すと、四季学さんですとか、
あしたのチームさんですとか、
あとは評価制度のコンサルタントの方も結構いらっしゃるので、
あとは社老司事務所の方で評価制度、
ロームコンサルティングに強い社老司の先生もいらっしゃったりするので、
そういう方に評価制度づくりをお手伝いしてもらう。
その社老司事務所さんがやっぱりテンプレートがしっかりあって、
それをカスタマイズしていく。
それは四季学とかあしたのチームもそうだと思いますけれども、
一から作り上げるというよりも、
ある程度のひな形を会社さんですとか、
社老司事務所さんから入れてもらって、
それを担当者の方と打ち合わせを重ねながら、
オリジナルの評価制度に作り上げていくっていう会社さんが多いですね。
ありものをまず取り入れて、
オリジナルに少しずつフィニッシュさせるために
カスタマイズするっていうのは結構多いよね。
そうですね。どうしても一から作るってなると時間もかかっちゃう。
少人数の会社さんでもしそれやるってなると、
社長自身がプレイヤーとして動いてるってなると、
プレイヤーとして動きながら評価制度作りもやる。
そういう会社さんは社長が財務をやってたりすることが多いので、
社長が財務とか経理実務をやってしまうっていう会社さんも
10人ぐらいまでの会社さんだったらあるので、
いろいろやらなければいけないことがある中で、
評価制度も腰を落ち着けてじっくりとやる。
っていう感じではない。
でも入れたいってなると、ちょっとありものを入れてカスタマイズして
自社で運用していこうっていう会社さんが多いような気がしますね。
これ成功事例が多いですよね。
正直言う、僕の感覚では最初はなかなかうまくいかないっていう会社さんが多いです。
どういうところでうまくいかないっていうパターンがあるんですか?
それこそさっきのお話で、セルバーリングは今この収録しているタイミングでは
これから社員にリリースをしていくっていうお話さっき聞きましたけれども、
社員にリリースしてこれ運用していくよってなった時に、
ノルマのような形でこれをやらなければいけないっていう伝わり方になって
しまって、それが現場としては与えられたものっていう風になってしまって、
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それが経営者とのぎこちない関係性を生み出してしまったというケースはよく聞く。
めっちゃ怖いじゃないですか。聞いたらあれから。
なんでかなと思うと、ゴールデープを切ってしまった感じに
経営者さん自身はなるのかなっていう気がして。
切ったことに満足する。
そう。
そこから、それってあくまでもスタートラインで、
はとりさんがどうかっていうのはちょっとこれからだから分かんないけど。
これ聞いといてよかった。
本当ですか。
ゴールデープ切ろうとしてた。
もちろんゴールデープ切るのは大事なんですけど、
でもゴールデープ切ったと同時にやっぱりそれってイコールでスタートラインに立つっていうことになるのかなと思うんで、
でなると、やっぱりちゃんと運用していく。
それは別に評価制度に限らずですけど、新しいことをやろうと思ったら、
人間ってやっぱり新しいことってそんなにこうなんか受け入れようっていう
される方って多くはないと思って。
やっぱりフィットさせるのに時間がかかる。
でも経営者はせっかく作ったものだから早く現場に馴染ませたい。
なんでよ。
っていう風になられる経営者さんが多分結構いる印象がある。
なるなる。
ってなると、やっぱり経営者はこれ評価制度書いてあるだろうとか、
評価制度と合わせていろいろ理念構築とかもされる経営者さんも中にはいるんで、
これがうちのミッションだと。
なんで本当にやらないんだっていう。
そう。
なってしまって、
圧力が。
そのままだと。
そうですね。言葉に出す雑談はあるでしょうけど、
ミスコミュニケーションを生んじゃうことも結構あるなあというちょっと印象を。
恐ろすぎ。
これ聞いといて。
ちょっと圧力が生んじゃって、
今までは関係性が良かったのにちょっとギクシャクしてしまう会社さんというのは、
ちょっと今まで見てきた中ではあるかなあという。
これは本当に聞いといてよかったです。
ありがとうございます。
ホットの話題でしたね。
作ってる側からすれば、やっぱり会社のことを持っている風な視点で考えていったら、
一方的な思いになりがちなのかもしれないなと今聞いてて思いましたし、
それこそね、そんな1週間、2週間できることはないので、
かなりね、体力と時間を使ってやるので、
もしかしたらそのリリースした時にはもう達成感でいっぱいになるかもしれないなと思うと、
今おっしゃってるんだよ、ミスコミュニケーションというのは確かに生まれておかしくないなと思いましたね。
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まあ、やっぱり評価制度って今度それが給料に直結してくる会社さん。
リアルな話になりますね。
そうなると、受け取る側、これは実際に他の会社さんで評価制度を運用している会社さんの社員に聞いたわけじゃないですけど、
でも、僕がその立場に立った時に、受け取る側からしたら、
自分の給料を上げるためにはこの評価制度通りやらなきゃいけないんだ、みたいなことになってしまって、
それが自分が本当のところを思っているところと違うことで評価されるんだというのが分かった瞬間に、
心の中でもしかしたら葛藤ができてしまうのかなというのはあるので、
だからやっぱりちゃんとやっぱり対話を重ねないとダメなのかなとは思いますね。
結局対話なのか。
結局対話なのかなと僕はちょっと思っています。
どうしても経営者がゴールテープ切っちゃって、これでやっていくぞ、
しかもそれもこうしたぞって言ったら、もう言ったイコールやってもらえるものだっていうふうに。
言ったんだ。
そうそうそうそう。でもそれは確かに事実なんですけど。
でもですね、覚えてらんないよね。
そうですよね。
現場一言一回言われただけで、現場は現場で仕事があって、
そっちの方が日々もないメモリー使われて当たり前なので、
社長が1週間前こんなこと言った、1ヶ月前こんなこと言ったな、覚えてないよ。
そりゃそうですよね。
だって食べたご飯でさえも忘れちゃうわけだから。
だからやっぱりことあるごとに伝えていかないと、
なぜその評価制度というものがそもそも存在しているのかとか、
なぜこういう内容になったのかとかっていうものを分かるまで、
2回3回10回100回分かるまで伝え続けて対話を重ね続けないと、
なかなか社員の皆さんに納得度というか浸透させるというのは難しいのかなとは、
他の会社さん見てて思いますね。
評価制度って何のために存在していればいいんですかね。
多分今の番組を聞いてくださっている方の中にも、
評価制度を作りたいと思っていらっしゃる方もいるかもしれない。
大体の人は給与を明確に、
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誰から何を問われてもこういうことで設定、こういうルールで決まっているから
あなたの給与はこれなんですっていう、
示せるものがあった方がいいよねっていう観点から評価制度を作る方が多いんじゃないかなというふうに思っているんですけれども、
確かにそれは一理あるんですけど、
結果の方にフォーカスしてしまっては、
個人的には駄目なのかなというふうに思っていて、
評価制度を作るのは見て同じ方向に向かって、
会社としての理念だったり志だったり、
セルワールディングだとステートメントですけど、
向かっていくための細かいこういうことをやっていくことがセルワールディングだよね。
うちの会社だよねっていうことを、
名分化したものっていうとミッションビジョンバリューとかありますけど、
バリューなりミッションビジョンというものを高度レベルに落としたものが、
なんとなく評価制度の一つ一つの項目なんだったりするんだろうなと個人的には思うので、
それを今度給与だからってなっちゃうと、
なんかやっぱりちょっと違うなっていう、
現場サイドはそう思っちゃうでしょうね。
僕は今4、5ヶ月くらいかけて評価制度っていうのに改めて付き合って、
作り上げようとしているところなんですけど、
その中で考えたものは、役割を明示するものなのかなというふうに。
役割の明示。
お互いの役割の同意でも。
はい。
誰にどんなことをしてほしいのか。
これは役職だったりとかキャリア制度を密接するなっていうふうに僕は考えていて、
このレイヤーの人、この役割の役職の方に対してはこういうことを思っている。
逆に現場により近くて手を伸ばしていくスタッフの方々にとっては、
こういうことをすることをしてほしいということを明示する。
結果、総合的にセルバーリング会社としてパフォーマンスを上げていくという指針書になっていないと
誰もハッピーにならないなっていうふうに作りながら考えた。
なので役職の制度、キャリアの制度みたいなものが先に考え落ちていき、
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その結果、これは評価を作れるかと。
一気通貫した役割の定義がないと、その数字も綺麗に包まれていかないな。
数字というのは、給料だったり、順位だったり。
そういうものに綺麗に包まれていかないなっていうのを作りながら、感覚で考えましたね。
パトリーさんが今、もう間近で完成しようとしている評価項目の中には
売上だとか荒りだとか、何か数値に関わるような評価項目っていうのはあるんですか?
あります。これはないとお互いに良くないなと思いまして。
やっぱり成果が見える絶対的な指針が一つだと思うので、
その数字というものに対しての頑張りに対しては多い評価をされるべきだなと。
それは絶対に大丈夫。
もう一軸は文化形成なのかなというふうに思っていて、
数字と文化、文化を誰が形成していくのか、誰が守っていくのか、
誰が進化させていくのかっていうのを、これも役割として明示化する必要があるなというふうに。
この両軸が大きな感覚になっている。
なので、量の部分と性の部分と両方あるということですね。
両方必要だなと考えましたね。
評価制度だけに限らず、役職の定義付けについても、その考え方は根底ありましたね。
やっぱりそのバランスを作るのはすごい難しいなと思いましたし、
面白みでもあったなと思いましたけどね。
それは本当に一から、もちろん参考にした本であったりとか、サイトとかあるでしょうけど、
もう基本的には一から作っていったっていうことですか?
いやー、一から作ったとは言えないな。
何かしらにインスパイアされている。
自分の記憶なり経験なりの中で、こういうものがあったらいいなっていうのは、ぼんやりイメージしていたと思います。
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それでいったら、あとはテール・ディビジョン、親会社での経験だったりとか、システムの元もあるので、
それが本当にベースのベースに何かしらの影響を受けているというのは十分にあるなと。
ということは既製品を別にカスタマイズしたわけではない?
ないですね。
ちゃんと思いがあって、どういう格子で設計すればいいかっていうのも、
いろんなこれまでの経験とか、見たり聞いたりしたものから形作っていった?
そうですね。
スイッチが入ったのは、やっぱり自分たちのセル・ワールドとして方向性が決めたときに、
さっき一番最初にも言ってましたけど、それが決まったときに、
川上から川下に流れていく水のように、これ作った場合はこれ作ったほうがいいな、
こういうイメージができたっていうのはありましたね。
この川の流れを考えていくと、どこかからベースがあってくるとか、
入れるっていう考え方には自然とならない。
経営のメンバーたちにもそれを伝えた中で、何の弊害もなく、何の異論もなく、
自然とそういう方がいいんだと。
おそらくそういう思いが乗っかった今回の評価制度であるなと思うので、
僕が思うにセル・ワールディングの評価制度は上手くいくような気はする。
なんでかって言うと、ゴールディップ切ってて満足したらダメですけどね。
今日僕はその意識を変える。
でもさっきも言った通り、評価制度は世の中一般的な会社さんが評価制度を入れる目的が何かって、
給与なんで全部じゃないかもしれないけど、
給与をちゃんと正当に評価したいとかっていうのがあって、それが目的で評価制度だから。
確かにないかもしれないけど、それはあります。
ゼロじゃないですかね。
もちろん。ちゃんと公正なお互いに合意された報酬が取り交わされてきたっていうのはもちろん。
でもその割合が大きくなりすぎてしまうと、思いがそこに乗っからないから、
ただシステムとして入れただけになってしまうので、
もちろん上手くはまる会社さんもあるでしょうが、
例えば情熱的な経営者の方が、じゃあちょっと正当に評価したいからということで既成品の評価制度を入れて運用していくってなると、
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いつも社長は熱いこと言ってるのに、評価の時だけシステマチックだよねみたいな話になってしまうと、
極端で例かもしれないけど、っていう会社さんが上手くいかないなっていうのは見てて感じる。
勉強になるなぁ。
別に悪いことじゃないし、評価制度を作ってる会社さんを敵に回すわけじゃないんですけど、
ただやっぱりそれはそれ。でもちゃんと自社の会社にハマるようにカスタマイズすることも大事なんだけど、
カスタマイズする中で社長自身の思いを乗っけていくっていうことをやっていかないと、
結局作っても何の意味もなかったよねってなっちゃうことが多いのかなという気がしますね。
ちなみに何の意味もなかったよねってなった場合、どうやってフェードアウトするんですか?
突然こうなくなるのか、いつの間にか評価制度運用してないの?みたいな感じになるのか、
もうやめやめ?
やめやめはさすがにない。
だいたい、僕もこれまでのいろんな会社さんから見るに、今まで既製品で作っていたものが、
だいたいそういう会社さんって、うちには背広の大きさが大きかったんだよね、みたいな。
僕はMサイズなんだけど、2Lサイズ買っちゃったんだよね。
2LサイズをMサイズにするために、もうちょっと自社でカスタマイズして、
この部分とこの部分削ぎ落としてやるか、みたいな感じにして、ちょっとランディングさせようとする会社さんが。
システムは使い続ける?
システムは使い続けない会社さんが多いです。
例えば、エクセルなどにもう一回落として、今までのシステムを取り入れながらリフィットさせていく?
それは一つの回答ですよね?
そうですね、一つの回答ではあります。
でも、もう火が消えちゃってるので、あんまりうまくいかない会社さんが多い気がしますね。
本当にやっつけで給料計算のためにやってるっていう。
そうはなりたくないな。
そうはないな。もちろんね、さっきおっしゃられた通り、ゼロじゃないでしょうけど、
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ホーミス的には、会社の目指す方向性というところの中から、役職をきちんとどういう仕事をしないといけないかという明確にした中で、
こういうふうなことを求めていきたいな、役職者に対してもそうじゃない方にもこういうことを求めていきたいなっていうところが、割合としては大きいでしょうから。
数字もこうあるべきだよね、報酬も明示されるべきだよね、という考え方に基づいてありますけどね。
そうですね。多分そういう意識で評価制度を作ると、社長なり経営幹部とのワンオンワンを、それに基づいた話になってくるはず。
だから、おそらくそれを受けている側、従業員サイドも、ちゃんと正当に評価されているんだな、ということも分かってはもらえると思うので、最終のうちはなかなか難しさもあるかもしれないですが。
頑張ります。
世の中的にはゴールテープを切っちゃう。
その気持ちは。
なる会社さんが多いから。
その気持ちは。
リリースした瞬間は一息ついてもいいでしょうけど、その翌日からは新しいキャドラインになったんで。
運用が大事だなって思います。
本当に。
運用の中で、さっきのセリオの話でも言ったけど、どうフィットさせるか、あるいはみんなに理解してもらうか、あるいはみんながフィードバックを反映させるというフィッティングはずっと続くんだろうなと思ってますね。
また、今10人そこそこの会社が20人、30人、50人とかだった時は、もしかしたらシステムが必要になるな、という気持ちもなくフィッティングがつきますし。
是非バージョンアップはし続けて、バージョンダウンには。
さっきの2LをMサイズにしなきゃいけない、これはバージョンダウンだといけないので、バージョンアップ。
そういう意味では我々は自分たちで仕立ててます。
でもその方が思い乗っかりやすいからいいと思います。大変かもしれないですけどね。
大変かもしれないです。
自分たちで仕立ててるんで、そういう作り方するのね、みたいなのがいっぱいあると思うんですけど。
構造は自分たちでよく分かってる。運用は楽しみにしてます。
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スタッフのみんながどういう反応をするのか、批判も工程も、そういうことも楽しみにしてます。
最初はなかなか受け入れづらいと思うから、なかなか受け入れられない部分も多いかもしれないですが、
でも目指す方向性がお馴染みであれば、このステップはフィットしてくるはずですから。
そこはメーカーの必要。
こちらとしては多分気長に。
そうですね。時間は約必要だなと思います。
なじんでくる時間。
そうですね。こんな話しながら多分30分40分くらいになりましたが、あっという間に。
ぜひ評価制度を運用してみて、今こうなってるみたいなご実談ね。
あとは評価制度を運用して、うちこういう風にやってますみたいな方とかをちょっと交えて、
いろいろ座談会じゃないですけど、そんなこともゆくゆくできたらいいかもしれないですね。
新しい情報があったら、神奈川さんからもぜひ教えてください。
わかりました。
今日は評価制度ということでお伝えをしてまいりましたが、こんなところで終わりでしょうか。
今日もご視聴いただきましてありがとうございました。
ありがとうございました。
本日も最後までお聞きいただきましてありがとうございます。
番組への質問、感想、ご意見については概要欄にあるGoogleフォームへ投稿をお願いします。
それではまた次回お会いしましょう。
