ゲストの紹介と経歴
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、 そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、 インドのM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク52回目になります。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日はスペシャルゲストに来ていただいています。 株式会社300ブリッジ代表の藤原芳明さんです。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
当然皆さんご存知だと思うし、 最近ちょっとノートバズったりとかめちゃくちゃしているので、
お見かけしたよ、みたいな方も多いかなと思うんですが、 軽く自己紹介お願いしちゃってもいいですか?
はい、ありがとうございます。 300ブリッジ代表の藤原です。
よく藤原って言われるんです、藤原なので。 ノートとかXは藤原義役ってひらがなで書いてます。
私、一番初めのファーストキャリアは 米表っていう会社に入って、結構長くやったんですけど、
2021年までですかね。
そこでマーケティングの担当執行役員として、 本当にコロナにボンって入るときまでやるみたいなので、
DXの文脈だったりだとかECだったりだとか、 マーケティングみたいなところでお話が出ることもあります。
その後にイナゲタローズっていう オヨークのアパレルの会社に入って、
ここは3年間ぐらいやったんです。 ここはまさにターラウンドの役割で入っていって、
イナゲタローズが当時、僕が入った時が 60億ぐらいの赤字だったんですけど、
もう危ない危ないとなっていて、
それでデジタルをやれる人がやっぱり、
当時アパレル企業はデジタルできるかっていうと なかなか難しかったという状況もあって、
それでお話をいただいて入って、
後でまた話出てるかもしれないですけど、 ECの変えたりだとか、
ロイヤリティプログラムですね、 CRMのシステム変えたりだとか、結構デジタル化をして、
一番初めに入った理由のターラウンドみたいなところで言うと、
最終的に3年間で、最終年度ですね、 プラス60億ぐらいの黒字まで、
僕だけの力じゃないですけど、全然引き上げることができたので、
そこでもういいかなっていう感じで辞めさせていただいて、
その後は少し短いんですけど、 投資ファンドであるアドバンテージパートナーズっていう、
日本最古になるんですかね、のファンドに入って、
担当としてはですね、保険の代理店とか、 あとはラーメン屋さんとか、
業種問わずやってました。
特に、担当の業界もCFOみたいな人いっぱいいるんですけど、
マーケティングだとかデジタルっていうのが、
どこの会社、どこのファンドもすごく課題で、
年先で雇おうと思っても、デジタルを分かる人って、
なかなか雇えないわけですよね。
例えば業界的にも、本当にアパレルとか、 化粧品みたいなメーカーとかだと、
LTVの重要性
結構やっぱりみんなやりたいとかって、 手を挙げてきてくれるんですけど、
ファンドが買う会社ってすごい花々しい会社じゃなくて、
昔ながらのところを買って、バリューアップして、 最後にエグジットするっていうパターンが多いので、
そういう会社ってなかなか、 マーケティングやりたいですみたいな人がいなくて、
そこで戦略も立てれません。 デジタルもちょっと分かりません。
だけどやらなきゃいけないっていうところがあるので、
中に入っていくっていうところも含めて、 全体のデジタル戦略だったりだとか、
そういうところを組み立てる みたいなことをやってます。
ちょっと話がなくて恐縮ですけど、今ファンドも出まして、
結構米浜ぐらいの時代からですね、 経営者の方と壁打ちを結構やる機会が僕多くて、
有料無償とも関係なくですね。
今やってることっていうのは、 特に経営者の方からオーダーをいただいて、
本当にアドバイザリーっていう形で入っていきますと。
会社って個社ごとに課題も違えば、 解決方法も全然違うんですよね。
やっぱり経営者の方って孤独だったりするから、
自分がやりたいって言っても意外と社内で 立ち回れないってあったりもしたりだとか、
あとはそもそも課題が何か分かってない みたいなところもあったりだとかして、
それで経営者と一緒に話をして、 どこが課題ですかねから始まり、
その課題に対してはこういう解決方法が あるんじゃないですかっていう気づきを
一緒に作って、そこで会社をターンアウト みたいなものもありますし、
本当に今まで成長率がプラス10%だったのを 数年間で倍ぐらいにしたいんだみたいな
野心を持ってもらいながら、急成長させる みたいなミッションを持って
一緒に入っていくみたいな感じですよね。
よくあるのは顧問とコンサルとアドバイザリーって 何が違うんですかってよく言われるんですけど、
コンサルってある一つの課題に対して、
いわゆる世の中で成功しているようなものを 集めて解決策として最後ペーパーを
ドキュメントを提示するっていうのが コンサルであったりだとか、
顧問っていうのはよくあるんですよね、 引退した人が入っていって、
これってどうですかねって言ったときに、
それはもしかしたらこんなんじゃない みたいな役割だったりとか、
お客さん紹介したりみたいなやつが 今の顧問みたいなやつなんですけど、
アドバイスっていうのはどちらかというと、
もちろんどうですかねみたいなものがあるんですけど、
そもそも経営者が気づいていないことの方が 多かったりするので、
それをちゃんと気づきとして与えて、
それに対して私もやっぱり事業をやってたりだとか、
投資ファンドでバリアアップもやってたりするので、
こういう薬がいいんじゃないですかねみたいな、
薬の処方箋みたいなのを出して、
一緒にやっていくみたいなことをやっているので、
だいたいその3つが結構ごちゃごちゃになるんですけど、
一番最後のアドバイスみたいなことを今やってます。
ちょっか。
私自身、もともとアパレルの会社にいて、
全職がマーケンなので、PR関連でメディアをよく見ていたので、
すごい昔からメディアでお見かけする方っていう感じなので、
若干緊張してます。
やめてください。
僕は緊張してる。
今日はですね、本当なんか聞けることいっぱいあるので、
テーマどうしようかなってめちゃくちゃ迷ったんですけど、
分散しちゃうと大変なので、一つのテーマを言ってみようと思って、
LTV最大化のために取り組むべきこと、
あと組織設計とかにまで踏み込んでお話聞けたら嬉しいかなと思ってます。
全々職なのかな?
ローズさんの話が具体的にどこまで聞けるかわからないなと聞いてみるんですけど、
LTVって定義付けっていろんな形があると思うんですけど、
どういう風に定義してたかみたいなのから聞けたらいいかなと思って。
そうそう、そもそもなんでLTVを皆さん知りたいのかっていうか、
大切にしてるのかなっていうのってどうなんですかね、皆さんそこって。
樋口さん、やっぱりうちのクライアントさんとかだと、
投資対効果を測るのにLTVをもとに計算したいっていう方が結構多いかなと思っていて、
これぐらい1万円なので広告費100%かけて1000円で獲得できたらいいみたいな、
そういった判断指標として知りたいみたいな会社さんが多いかなとは思ってます。
なるほどな。
僕もUnited Arrows入った時もそうだし、その前の辺もそうなんですけど、
両方とも上場企業です。
上場企業って単年でPLをちゃんと判断をしていかなきゃいけないんだけど、
一方で投資化サイド、マーケットで評価されるのって、
数年後どういう会社になってるかっていうのはすごく大切じゃないですか。
だからPLと将来に渡る利益みたいなところで板挟みにはなるんですけど、
単年のPLとですね。
そうした時に単年のPLだけでずっと追い続けるのって、
このマーケティングみたいな文脈だと、
どうなんですかね、数年ぐらい前からCPAとかCPOみたいなところがめちゃめちゃ高騰してきてますと。
でもまさに今、プラットフォーマーってそもそも広告費いっぱい稼ぎたいのは当たり前なので、
どちらかというとCPAが活化させるような広告のロジックにどんどんなってきてるっていうのも皆さんご存じの通りですよね。
で、それがやっぱり出てきたのがどうなんですかね、10年?
10年もならないかな。
でも仮に10年だとした時に、
じゃあそれをそもそもその単年のPLだけでずっと解決、やっていくというよりかは、
お客様をためてそのお客様をどんどんどんどんぐるぐる回していく。
日本は特に人口が減っていくので、そもそも人が減っていくじゃないですか。
そうすると既存のお客様にどれほど買っていただけなきゃいけないかとか、
長く付き合わなきゃいけないかみたいなところがすごく大切だと思い始めて。
かつ、重要に言いたいのも仲のいいお客さんと仲良くして、
物を買ってもらう方が幸せじゃないですか。
何々さん今日もありがとうございますっていう接客なのか、
いらっしゃいませから始めて、この人何が好きなんだろう。
だから始まるって言ったら、前者の方が絶えやすいし、
授業にも楽しいみたいなことでやると、やっぱり既存のお客様が
いかに何回も買ってもらうかみたいなところに、
経営のシフトしていかないと結構危ないなっていうふうに思ったのが
一番初めそもそもですね。
なのでそのライフタイムバリューをどういうふうに考えますかっていうふうに
思ったときって、何を持ってライフタイムバリューにしますかって
会社ごとにやっぱり違うと思っていますっていうのはあると思うんですよね。
そもそもその10年で見るの、3年で見るの、2年で見るのみたいなのもあるじゃないですか。
経営者の課題とアプローチ
それ会社によって違って、これ多分ですね、答えは僕ないと思ってるんですよね。
ライフタイムバリューも別に定義はあるかもしれないが、
ロジックで語るというよりは経営の決め。
最終的に例えば上場経営だとよくやるのは中経3年間みたいなふうに作るじゃないですか。
そうすると我々のマーケターみたいな人間はやっぱり中経3年間みたいな経営が決めたことに対して
どうやってバックキャストして今何をやらなければっていうふうにやってたときは
じゃあ3年間ぐらいライフタイムバリューを考えなきゃいけないねだったりだとかやっぱりそこにやる。
マーケターが単純に1年です、2年です、3年です、5年ですって勝手にやるわけじゃなくて
会社がやっぱり求めていることがあるので、それに対して自分たちがどう作成するか考えたときに
ライフタイムバリューを何年にしますか。それを最終的に例えば会社が3年中期は
営業利益を大切にしますなのか売り上げをどうしますっていうのがあったら
売り上げをもし目指しているのであればライフタイムバリューは売り上げにならなきゃいけないし
営業利益を中期でやるんだったら、ちゃんと中期のライフタイムバリューっていうものを軸に
今何やればいいのかなっていうふうに考えるので、これ多分個社ごとには違うと思っていて
だから答えはないんですけれど、やっぱり経営が何をやりたいかっていうことに対して
芯を持って指しにいく。そのLTVの定義は自分たちはこれですよっていうのを
作れるかどうかが結構ポイントかなと思っています。
ありがとうございます。これ多分その個社ごとに違うとはいえ
アローズさんの時に何をKPIにしてたかとかどういう定義にしてたかみたいなのはあんまり言っちゃいけない感じですかね。
LTV最大化のための意識改革
多分いろんなメディアに出てると思う。でもトップラインですよね。まず売り上げをやったときに
利益を稼がなきゃいけないんですけど、コーリーの場合って
コーリーっていうかアパレルの場合ってアパレルのあらり率みたいなところで見ていくと
マーケティングが指しにいけるのってそのあらり額のところまでなんですよね。
もちろん営業利益まで見ようと思うと、どのプロダクトをたくさん買ってもらうと
あらり率が高いかねみたいなところはあるものの、やっぱりあらり率まで見ていくと
なったときに結局それって相関があるじゃないですか。最終の出来上がりのあらり率で何パーセント
売上総出来率で何パーセントだから売上をだいたいどれぐらい上げると
あらり額って何パー残るかねみたいなところで逆算してた時っていうのはやっぱり売上にセットしたんですよね。
いきなり経営革新みたいな感じでKGIをいきなりバーンってそう巨デカな会社なので
3000人ぐらいいる会社でいきなりその会社全体の数字、求める数字を変えちゃうと
みんな混乱しちゃうし、結局それだと効果が出ないので、どうしてもやっぱりコアリグラと売上をずっと追っていくっていうことが
歴史的にも長いと思いますから売上にしましたそこ。3年間ですね。
3年中期だったので。
顧客データの分析
なるほどです。ありがとうございます。
このLTV最大化のために何から取り組めばいいですか?みたいなのを聞けばいいかなと思ったんですけど。
なるほどね。
難しいですねそれはね。何から取り組みましょうね。でも本当一番やらなきゃいけないのは多分意識の改革ですよね。
本当は。だからその売上、来週の売上を追うんじゃなくて
お客様のライフタイムバリューが大切なんですってすごい単感じゃないですか多分。
そうすると働いている人たちが同じベクトルに向かなきゃいけないのでLTVにしましょうっていう。
だからそこの意識への向け方ですよね。まずは。手をつけるっていうよりはこれ時間がかかるので
一番初めのスタートのところからそっち側にまず意識を向けるっていうことを考えながらやらなきゃいけないと思います。
一方で多分そういうことを回答として求めてないと思うので具体的な話をすると
まずそれはベースとありますっていうことを多分思っていただきながらあると
まずは分析ですよね。一番初めに分析しなきゃいけなくて
売上の3年間のライフタイムバリューをゴールとしますっていった場合は
今までのお客さんのトランザクションデータとかコードデータみたいなのはとにかくデータをまず集めて
それを分解してみる。要はライフタイムバリューの高いお客様と低いお客様ってどういう買い方をしてたっけだったりだとか
またどんなものを買ってたっけだったりだとか
それこそ今だとアプリを持ってるかとかLINEとお友達になってるかとか色々あるじゃないですか
それをとにかくキードライバーになるようなものをどんどん見つけていくために分析をやっぱりたくさんやって
最終的にライフタイムバリューの高いお客様はこういうものを買っていて
こういう買い方をしていてこういう行動をしている。大体3つぐらいを見つけに行くんですね
そうするとそのライフタイムバリューの高いお客様になりそうな人をたくさん集めれば
その人たちがライフタイムバリューが高くなるってわかるじゃないですか
プラスそのお客さんを見つけるっていうところと
今いるお客様がライフタイムバリューの高い人になるために
そのライフタイムバリューの高い人たちがやってきたことをやってもらう
そうするとライフタイムバリューに高くなるっていうロジックが多分作れると思うので
その2つをやってますね。なので新企画をどうやって引っ張ってくるかということと
その買っていただいた方に対してロイヤルになっていただくまでに
どういう道を作るかみたいにこの2つですね
LTV高い人を増やすのと高くなってもらうにどうするかということをやる
組織への浸透と実践
そうですね。LTVを高い人をちゃんと見つけて
その人たちの特徴を見つけてさらに
その人たちの特徴に似た人たちを新企画で連れてくるんですよね
とはいえその人たちはすごい少ないので
ボスを大きくしてそうじゃない人たちが連れてきたときは
その人たちがどうやったらライフタイムバリューが高くなるかっていう
そのアクションをどういうふうにやってもらうかみたいなことが大切なのかなと思うんですね
昔多分藤原さんの記事で読んだのが
店舗でボトムを試着する人ってLTV高い人になるみたいなのがあったと思うんですけど
そういうのを出てから見つけていくってことですよね
そうですね。キードライバーが何になるのかみたいなものを見つけるの
それは多分例の一つだと思っていて
まずはそのライフタイムバリューが高い人ってどんな人だっけっていう買い方を見ていくじゃないですか
その後にそのライフタイムバリューが高いということは
どんなものを買ってったっけっていう時に
ボトムスだよねみたいなのがわかってくるじゃないですかデータの中で
だけどボトムスが買う人がライフタイムバリューが高いっていうのは
単純に相関でファクトだけ事実の話だと思っていて
重要なのはじゃあなんでそのボトムスを買う人がライフタイムバリューが高いんだろうかって
多分想像力が必要だと思うんですよね
これ想像力が働かすとじゃあなんでですかって
ふうさんレストねアパレルにいらっしゃったんでわかりますなぜか
ボトムを買う人がライフタイムバリューが高くなるか
ボトムが試着じゃないですか
あーいいっすねそうなんですよ
そうなんですよで要は試着をさせるとライフタイムバリューが高くなるのではなく
試着って必ず接客が入るじゃないですか
なのでボトムを買う人がライフタイムバリューが高いんじゃなくて
店舗で接客を受けるとライフタイムバリューが高くなるんですよきっと
とにかくボトムを買わせろみたいな変な話になるといけないので
そうじゃなくて店舗って互換で体験するところじゃないですか
それでコミュニケーションで物を買っていくとなると
店舗に滞在する時間も長くなるし
イナテタルって要はそもそも資産として接客がいいとか
そういうのがリサーチで出ていたので
要は自分たちが持ってる強みを店舗のとこで生かすと
ライフタイムバリューが高くなるというのが分かったので
とにかく店舗に来させる来ていただくかつ
接客をちゃんとやるというこの2つなんですよね
そうするとライフタイムバリューが高くなる
なのでそれをデジタル上でどういう仕掛けをすれば
店舗に来てもらって接客をこうやって起こすかね
みたいなところにやっさくに落とし込むみたいなところが結構大切
なんですかね
情熱接客とかっていう企画とかもその流れで
めちゃめちゃ昔の話でなんですけど
昔やってて僕はまだ全然入る前のあれなんですけど
そうなんですけど接客をするっていうことが
そもそもUnited Arrowsっていう会社の素晴らしいところで
お客さんからよく言われたのはなんか雰囲気がいいとか
なんか寄り添ってくれるとかってやっぱりすごく出るんですよね
インタビューですね出るので要はそういうところをいかに
それって強みなので結局それをいかに試作に落とし込めるかどうか
自然にみたいなところを一生懸命やってた感じですかね
接客を受けてもらうための試作とかもいろいろあると思います
たぶんArrowsさんだとロイヤルティープログラムが
すごい有名かなっていうふうに思ってるんですけど
試作単位の話になっちゃいますけど限られた予算の中で
費用対効果的にすごい良かった投資というか
良かった試作みたいなのって何か聞けたりします
そうですねこれ試作の話をしちゃうと
たぶん間違っちゃう人がいると思うのでもう少し話を戻すと
どんなものがライフタイム量が高くなりますかっていうのを
一覧でもうすごくいろんなものをバーッと出していくんですね
要は顧客との接点ってどんなことがあったっけみたいなところ
バーッと出していったときにそれをデジタルに置き換えられるかどうか
っていうのを検討しますとその中でネタウリストのアプリ見ていただくと
分かると思うんですけど付与するポイント
今マイルっていうふうに言ってると思いますけど
マイルが大きいものあればちっちゃいものはあると思うんですよ
要はマイルが大きいものは我々がやってほしい試作なんですね
なぜならそれはライフタイムバリューにつながる可能性が高いので
インパクトが大きいからその中で言うと例えばレビューを書いてもらうとか
あとは店舗に取り寄せて試作するとか
それはまさに店舗で試作するんですけど
そういうやってほしいかつLTVにつながるっていうものに
いっぱいやっているので中身ですね見ていただくとすごく分からん
なるほど分かりやすい
結構やっぱり分析が出発点としてあってその中でこういうことをやってもらうと
LTVが伸びそうみたいなところから見立てる形なんですね
そうですねやっぱり一番は事実確認が大切だと思うので
事実確認をしてちゃんと解釈をしてお客さんに実際に確認をして
試作に落とし込む確認をするのもお客さんとワンオンで結構何回も話したりだとか
お客さんズームでですねっていうのをやって
ちゃんと仮説検証したものがちゃんと試作に落ちているので
それはちゃんとワークするよねっていうストーリーかなと思いますね
僕が見ているような同じ規模の10億から20億の会社経営している方とかだと
お客さんのこと全然分かんないみたいな方もかなりいらっしゃるなと思ってます
特に放送とか楽天とかのモールに出展してしまうと
顧客データも限定的にしか取れないし行動データもあんまり取れない
取れてても分析もできないしインタビューもしないので
結構試作が単発単発で終わっちゃうみたいな悩みを
さらに会社さんが多いなと思ったのですごい参考になるなと思いました
インタビューは本当にめんどくさいんですけど
絶対やったほうが良くて
私の高齢のクライアントさんも今何社かいらっしゃる中でも
必ずやってもらいますね月に4人とか
なるほど
ちょっと次に話を移っちゃうんですけど
意識改革が一番大事だよねみたいな話だったと思うんですけど
LTV最大化っていうのをやるにあたって
組織に浸透するために結構大変そうだなって思ってるんですけど
何かやったかとか聞けたら嬉しいです
いろいろあると思うんですけど
でも一番大切なのは常に言い続けることが本当に一番大切で
それをワークショップで何とかっていうそういうことではなく
いろんな場面があるじゃないですか
例えば私だと役員とかで入っていたので
クォーターぐらいに全社員に向けて話すような時間もあったりだとか
あとは僕だけじゃなくて経営全員が出るような会議だったりだとか
いろんな人が集まるところがありますよね
だからその時に必ず話題として出すっていうのが結構重要で
単純に指標が今ライフタイムバリューがいくらですとかっていうことではなくて
ライフタイムバリューは大切なんです
なぜならばっていう話の持ち方をちゃんと常にできてるかどうか
みたいなところがやっぱりすごい大切なんですよね
だからやっぱりそこには皆さんのアテンションを当てておかなければいけないので
そこにとにかく話題に出すっていうのはすごく大切
なんか人事視点でいうとミッションビジョンバリューをどう浸透させるかっていうのと
全く同じだと思いましたね
経営者とLTVの重要性
特に経営者がずっと言い続けるとか社長がずっと言い続けるとかってすごい大切で
あとIRとかでも発表のライフタイムバリューって言葉がIRの資料とかに出てきたりすると
従業員全部は見ないにしても部長クラスぐらいはIRの資料見たりするんで
そうしたら書いてあんなみたいな
そういや社長の誰々がこれ大切って言ってたよねみたいな話になるかどうかが結構大切かなっていうふうに思いますけどね
会社がそこにちゃんと向かってるっていうのを見つける
だからマーケティングの部分はいくら騒いだって多分もう失敗するに決まってるので
マーケティングをやっている部署の役員だったりだとか本部長だったり部長が
ちゃんと大切なんですっていうことを経営者にちゃんと話をして
経営者がいろんなところでそれを話をしてくれるっていうのは結構大切ですね
なるほどありがとうございます
現場からするとLTVで結構長い期間のもので
短期的な収益とのバランスみたいなのは結構話題になるかなと思ってて
優先順位はどう考えればいいのか
どっちが上とかじゃないような気持ち
そうなんですよ優先順位になってないんでこんなものは
短期で主なのはちゃんと上って話だし
それにライフタイムバリューをくっつけて考えなきゃいけないよねと
要は中期で行くものって
要は明日何をやろうかっていうところには入ってこないので
だから常にその意識を持ちながら
短期の施策をどうやって作るかっていうのがすごい大切なんですよね
じゃあ売り上げ追わなくていいの?みたいな話になってくるから
いやいやそうじゃない
ちゃんと追うべきものは追うで経営管理上はちゃんとあるはずなので
ちゃんとそれはミッションとしてちゃんと追ってもらうんだが
会社全体の方向性はこっちがライフタイムバリューを高めましょうね
だからどちらかというと数字を動向というよりは
ライフタイムバリューを高めるために
お客様に何をすればいいかとか
どんな今年の戦略を作ればいいかとか
ちょっとやっぱり大きな流動のとこで
ライフタイムバリューって効いてくると思うので
だから来週の施策はこれライフタイムバリュー向けだよね
って多分ないと思うんです
なんですけどなんだけどこれブレイクダウンしていくと
逆劇なのでライフタイムバリューからつながっているものって
例えばF2転換が一番重要ですっていう風になるのであれば
これ短期施策でもちゃんと多いじゃないですか
F4じゃなくてF2転換です
まさにそうでF2転換がライフタイムバリューに与える影響が
すごく影響度が多かったので
会社の中が常にF2転換F2転換って言ってたんで
商品部でも言うようになってます
面白くないですか
大体商品部ってそういうことって疎かったりするっていうのは
自分の話だったりすると思うんですけど
確かに
常に言うと1年ぐらいでみんなそういう風になってくるんで
なるほどありがとうございます
人事制度と評価基準
あとちょっと人事制度的な部分にも踏み込めたらなと
LTV最大化のための人事制度どうやりました
どう考えればいいですか
人事制度の場合はあるじゃないですか
どうやったら褒められますかっていう単純な話なんですよね
私って何をやったら会社に褒められるんですかっていうことを
明確にしてあげるべきだと思うんですね
その時にLTVって自分で操作できないじゃないですか
1人の人があなたは会社のLTVを0.005%高めたよねみたいな
できないこともないかもしれないんですけど
難しいじゃないですか
だから経営者とか評価を作る人たちっていうのは
すごい気にしなきゃいけないのは
経営指標ですって思ったら
それに対して紐づく行動をちゃんと管理をしてあげなきゃいけないので
まさに戦略をちゃんとブレイクダウンした時に
Aというチームが持っている最終の結果のゴールに対して
AさんBさんCさんはどういう行動をしたらそれが評価されますかって
紐づいてなきゃいけないと思うんですよね
なのでその両方じゃないですか
定量的なものと定性的なもので評価していくと思うので
定量っていうものは
何て言うんですかね
ティアで言うと5ぐらい下がったティアかもしれないが
それがちゃんと繋がってるかどうかっていうのは
経営者とか評価を作る人たちがちゃんと作ってあげる
それをやるって人はとにかくそれをやれば
最終的にはラフタイムワイルドに繋がってるかっていう
このストーリーをちゃんとつけれるかどうかが大切だと思うので
だからやっぱり常に向かっていくことと
ちゃんと組織としてそれがピラミッドになってるかどうか
っていうチェックはやった方がいいのかなっていう風には思いますね
評価制度って経営そのものですよね確かに
そうそうそうだっていくら頑張ったって
会社に貢献できないような頑張りを強要されても
モチベーションも下がっちゃうし
私何やってんだっけみたいな話になるじゃないですか
それってそれは良くないですね
ありがとうございます
全然話聞き足りないんですけど
一旦番組の時間なのでこれで終わりにしたいと思うんですが
ちょっともう一回呼んでもいいですか
はい
ありがとうございます
今日は株式会社300ブリッジ代表の
藤原芳明さんにお越しいただきました
ありがとうございます
ありがとうございました
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
