自分が動き自分が話す文化
少しだけ駆け足気味になってもいいのかな。
第4章が、自分が動き自分が話す文化ですね。
これね、自面だけ見たらすごい元気づけてくれそうな。
うん、そうね。
ビジネス書かなっていうぐらいの良いタイトルなんですけど、アンチパターンですね。
ひどいですよね。これをうゆうゆとしてこう、よっしゃーって読み始めたら、お前は間違っているみたいな。
第4章、自分が動き自分が話す文化っていうのは要するに、相手の付け入れる隙がないっていうと言い過ぎだな。
相手が他人が活躍できる、動いてもらうためのスペースを生み出しづらいスタイルというか文化みたいな感じがしますね。
割と地面通り。
そう、自分が引っ張っていくし、相手に一方的に話をする。
だからこれやっといてね、よろしくみたいな感じでやっていくと、うまくいってるときはそれでいいんですけど、
うまくいかなくなると、本当は相手の話を聞いた方がいい場面においても、そのまま遂行してしまって、
だんだんだんだん、あいつ話聞いてくれねえからなってなると、そもそも何も言ってもらえなくなるし、
話を聞く体制がないと口応えしやがってみたいなことになっちゃうんで、
うまくいかなくなるよっていうことを言いたいっていうところですね。
航空業界の教訓
達成志向が強い組織文化だと割とこうなりやすい、こうなりやすいというか、こうした状況が生み出す弊害をこうむりやすいって感じが書いてますね。
そうですね、特に地位とか成果を上げていくと昇進していって肩書きや地位が出来上がって、そういうことが生み出されがち。
第4章はなんか読んでて面白かったなーって感じたのはどの辺りですか?
そうですね、航空事故の話があって、これもやっぱり今状態が良くないっていうことを部下が上司に伝えたんだけども、
上級パイロットは耳を傾けなかった話があって、これなんかどっかで聞いたことあるなーって思いながら、
でもあちこちで引用されるぐらい、やっぱこれっていうのはすごくモデルケースとして散々言われているんだなっていうことを結構、
こういう本でも出てくるのかと思って、ってことはやっぱり相当大事なことなんだろうなと思って、面白いなって思いましたね。
で、その上級パイロットが副操縦士とかとうまくコミュニケーションが取れなくて、インシデントなのかな、アクシデントなのかな、分かんないですけど、
あー墜落するって書いてあるから、インシデントどころじゃないのか、っていうのがあった結果、チームでちゃんと訓練を受けさせようみたいなプログラムを実施したはしたんだけど、
結局それもあまりやられなくなってしまった。要するにビジネス上の成果を上げるとか業績みたいなところを重んじているっていう文化の力が強かったために、
コストを多く支払って、今までやってなかった新しいことをやるっていうのがあまり続かずにリバートされてしまったみたいな話ですかね。
結局元の形に戻っちゃいましたっていうところらしいので。
いやー難しいですね。すごく文化ってものが変わらないんだな、なかなか変えにくいんだなっていうのが分かるというか。
そうですね。
まあそれがしかも成果に結びつかないとなるとなおさら。
事故が減りました、やったねーみたいな成果が出ててもおかしくない気はするんですけど、
ただ訓練を受けさせる側としては、俺別にいつも事故ってねーしってなると関係ない話になっちゃうんで。
まあそうですね。
俺はやることやってますって結構当列な思考というか。
そうですね。航空関連の話の後は医療業界の話があって、なんかよく見る人たちみたいな気がします。
そうですよね。もうなんか必ずと言って言うほど例に出されちゃいますね、その業界は。
ここら辺が人間関係の構築よりも課題の遂行に価値を置く文化っていう最大の問題とまで書かれてますね。
ここで最大の、この本で言ってる最大の問題っていうのは要するに謙虚な問いかけとか謙虚さっていうのを妨げる要因こそを問題として取り上げてるんで、
課題の遂行に価値を置く文化っていうのは謙虚さに対して敵対するという感じ。
うん。なんか本当は敵対せずにループになるといいような気がしますよね。
あーそうですね。人間関係の構築よりも課題の遂行に価値を置く文化なので、ここのループが回るようにすると。
なんかもっと成果が出そうっていう気はするんですけどね。
リーダーシップの課題
そうですね。対立項にしないんでしょうね。人間関係の構築ですか、課題の遂行ですか、どっちがお好きですかっていうのを問いかけてると、いやいや、やっぱり課題よりも人間の生活が大事だってなると多分やっぱり成果が上がりづらくなるだろうし。
だからA or Bの関係をなくすふうにリフレーミングしていくことなんだろうなーっていう気が。
だから人間関係の構築を上手くやると成果も上がりますっていうふうにやるかって感じか。
そう。でも結局今我々の業界とかでチームを壊すなんてサイコパスみたいなことするんじゃないみたいな話って、そこがループするっていうことを突き止めているからそういうことが言われてるんだよなっていうふうに思ったりしてるんで。
成果を出したいんだったら人間関係の構築を早めにサポートしてあげることによって早く成果が出やすくなるんだよっていう何かしら証明ができるとうまくいくような気がするなって気持ちはあるんですけどね。
なんで気持ち悪いんですよねって言ったかというと、人間関係の構築ばかりに気を取られていると成果がおろそだになるってことも全然あり得るなって思ってるので。
そうなんですよね。
俺たち仲良いんでって言った結果、全然納期に間に合ってないんだけどみたいなこととかあってもおかしくはない話だなっていう気がしますよね。
あれです。僕が嫌いなカギカッコつきの心理的安全性っていうのがありますね。
そうそう。まさにまさに。
成果を上げるためにチームビルディングが必要だからチーム良くしていこうぜって言うと、別のタイプのサイコパスですかってなるかもしれないですけど、ビジネスだからそうじゃんって思ってて。
チームが機能するとどういうことかにも書いてあったんで。あの本はめちゃくちゃ好きなんですよ。
いいっすね。あれうちの社内でもやたら好きな人がいてめちゃくちゃスラックで言及されてるな。
あれ読んでない人と心理的安全性について雑談するのは嫌だなって思ってます。
すごい。
そうだから僕が心理チームが機能するとはどういうことかってもう読みましたって聞くのは対決的な問いかけです。
なるほどね。
あなたは私と同じ土俵に上がれますかっていうのを見定めようとしてるんで診断的で対決的です。
よかったよ。読んでて。
大丈夫ですよ。このポッドキャストで心理的安全性の話したことないじゃないですか。
確かに。
多分。
お互いにあんまり言及しないでおこうって思いながら避けてる気がする。
いいっすけどね。
取り上げてもいいけど、いろんな前提を喋らないといけないからめんどくさいなって思ってますね。
あとあれなんですよね。まだ40年経ってないと思うんで。
ちょっと新しい概念すぎる。
じゃあほとんどに戻って。
そうですね。今最大の問題取り上げて次第2の問題で自分が話す文化ですね。
相手に聞くよりもこちらから話すことの方が大事であるっていうような形式というか様態を指してます。
ここで言う自分が話す文化って言い換えると自己主張するっていう風に捉えてもいいんですかね。
そうですね。確かに。
割と日本人は自己主張しないよねみたいな話でよく対比としてアメリカ人は自己主張する。
自己主張しないと生きていけない社会だからみたいな話をよく聞くなみたいな。
そういうステレオタイプを考えると確かに自分が話す文化なんだろうな。
ミリカってみたいなことをちょっとイメージできたなって思いましたね。
ただ一般的に言う自己主張するみたいなよりかはもう少しふんわりぼんやりしてるというかちょっと広そうな気もしましたね。
うんうん。
しましたね。え、じゃあそれはどういうことですかって言われるとどういうことなのかなって今ちょっと考えてるんですけど。
まあでもそうですよね。自分の意見を通そうとか自分のアイディア採用してもらおう。
まあ同じこと言ってますけど。
うん。
っていうことじゃない話。
うんうん。
あとまあ教えをこうことがなんかカッコ悪いネガティブっていうのが根っこにあるかもね的な話も関連として述べられてますね。
ありましたね。
それは日本人もそうだよな。なんか無能に思われたくないから質問しないみたいな話ってよくされるし。
まあそもそも授業中に質問が出ないみたいな話とかもあるし。
まあそれは別に教えをこうことが恥ずかしいではなくみんなの前で何かを間違ったことを言うのが恥ずかしいという場合もあるかもしれないけど。
何でもしているかのように振る舞わなければならない。それを期待されているっていうような文化が多分ここで問題視されていて。
うん。
って考えるとちょっと自己主張的な文化よりかは少し広そうですよね。
うん。そうですね。そうです。
まあ全くの法観関係かどうかっていうのはまた観点としてあるかもしれないですけど。
うんうん。やっぱりリーダーみたいな人がイメージされますね。なんかそういう話を色々していくと。
まあこの本でもまとめの方ではリーダーの話が出てきたりもしますけど。
うん。
リーダーっていうのはみんなの模範であっていろんなことも知っていて困った時には助けてくれて部下に命令を遂行するように。
ミッションを遂行するために命令をするみたいなイメージがやっぱあるとやっぱ問いかけるっていうことの難しさみたいな。
要はそれが問いかけてしまうとリーダーではなくなるかもしれないみたいな。そういうイメージが崩れてしまうみたいなとはあるんだろうなっていうのがなんか地位とか役割のイメージの固定化みたいなのがあると。
まあ確かに問いかけるのはどんどん難しくなっていくねっていう感じは思いますね。
そうですね。リーダーがメンバーに対して何かヘルプを求めたり質問をしたりするとメンバーは私に対してがっかりしてしまってついてこなくなるかもしれない。
でそれはチームの危機になるよねー的な思考スタイルですかね。
そうですね。
ただその質問をすることがリスクかもしれない。でそれはそういう文化だからみたいな話があったとしてもちゃんと謙虚に問いかける方が勝率が上がるんですかね。
そうですね。そこで問題を結局包み隠すことになるので、それはというのはつまり謙虚な質問をしない場合は問題を包み隠すことになるので、最終的にどっかで破綻してしまうことになるので、
それを早く予防するためには結局どっかで部下に頼るみたいなことが重要であり、で頼るためには謙虚な問いかけができるかどうかが結構重になるという感じですかね。
まず先に自分からすべて話しますじゃなくて、あなたも何か考えていることがあると思うのでぜひ教えてください的な関わり方をしていこうぜー的な話ですかね。
第2の問題っていうのがあった上で、第4章どこまでだ?なぜ今これが重要なのか。これからの仕事では求められるものが変わるみたいな。まさに今触れてたような話とかが書かれてたりするかなと思いつつの。
でも第4章そんなところですかね。
そうですね。さっき地位とか立場の違いみたいな話が出てきて、それが第5章への続きみたいな感じになってますね。
じゃあ第5章いきますか。
5章のタイトルは地位、肩書き、役割、人々に行動をためらわせる教会の存在っていうふうに書いてますね。
すごい社会派なタイトルですね。
そうですね。この章は自分は読んでて、まあそうだよねっていう感じを思いながら、地位とか役割、肩書きみたいなものに対して人がイメージするものがあって、それによってコミュニケーション難しくなるって経験もしたし、
実際自分がじゃあ本部長っていう人と喋ろうと思ったら、やっぱちょっとコミュニケーション取りづらいなって思ったりする経験はあるなとか、
でもその人をなんとかさんって呼ぶと、名前で呼ぶと、それは本部長っていう肩書きで喋ってるんじゃなくて、一人の人として喋ってるってなると問いかけやすいなとか、
そういうのは経験を持って、この章のタイトルを見た瞬間にそうだよねみたいな気持ちがすごく湧いてきましたね。
下から上に対する謙虚な問いかけみたいな話もあったりするんですかね。
そうですね、上位のものを立てるっていうのが謙虚にも種類があるよねみたいな1個目、最初に3つの事例はありましたけど、そこの1個目がそういう年上は上山とか、上位のものは上山みたいな、多分そういうのはあったので。
謙虚な問いかけの重要性
謙虚かそうか、ちょっと怖い、ビビる、遠慮するみたいなものは謙虚さかそうか、誠実かどうかとはまた別ですもんね。
そうですね。
誠実っていう言葉があれか、ぶれるな。
近そうだけど。
そうですね、地位や肩書きっていう話とか、今のゲイさんの話聞きながら思ったのが、基本的には上のいわゆる上の人が同じ対等な立場を求めてコミュニケーションを取っていくとか、そのためのあり方、振る舞い方を考えましょうみたいなところが謙虚な問いかけにつながってくるかなと思ってて。
地位や肩書き、さっき言ってたね、行動をためらわせる境界っていうのが、下から上に対して何か働きかけをためらわせるための境界として働くのはわかりやすいなって思ってるんですけど、
なんか上の立場がそのお前はこの線を跨いでくるなよっていうのを求める、その俺とお前の間には基本的な謙虚さというプロトコルが成立しているはずだからわかってるよなみたいな、期待によって上の人がその謙虚さからかけ離れていくっていう構図だったりするんだろうなとか思いながらちょっと読んでましたね。
今いろんなものを思い浮かんだけど、ちょっとあんまり良くない例を思い浮かんだので。
なんか童話とかで例えて話せますか、大丈夫ですか。
地位や肩書きの影響
まあでもその要は階級みたいなものでコントロールしようとするっていうのは、いつの時代でもきっとあるんだろうなみたいなことを思いながら。
コントロールするために使おうとすれば、いい人間関係を築くとか効果的な組織を作るっていうのは全く別で、ただ単に支配とか制度のために肩書きを使おうって考えると上から下みたいなその組織構造の力を使って何かするっていうのは簡単だと思うんですけど。
逆に言うと、本当に効果的な良いチームみたいなものを作ろうってなった時に、多分上の人が意識してなくてもその境界線みたいなものとか力の流れみたいなものが発生してしまうはずなので、やっぱりそこは上から下への歩みより強そうだなとか思いながら。
いや、めっちゃめっちゃ覚えますね。
何かそんなに刺さると逆に怖くなってくるんですけど、大丈夫ですか?
いや、でもこうね、やっぱ年齢を、歳を重ねていくとロールがついたりとかいうことはやっぱあるけども、ロールがついてるからってそんな何でもかんでもできるわけじゃないじゃないですか、やっぱり。
まあそうですね。
そんな全てのことを知ってる全知全能でもないし、確かにいろんなことを知っているところもある。ところもあるにはあるけども、何でもかんでも知ってるわけじゃないし、できないこともいっぱいある。
だけど、新卒の人から見たら、あの人何でもできるなとかって見れちゃうだろうなとか思うと、話しかけづらいだろうなとか、こんなこともできないのって思われちゃうかもなとかってきっと思うんだろうな、自分は思ってたしっていうのがあったりするんで、
そういう人に対してこっちからアプローチをするって言ったときにどういうふうにコミュニケーションを取らないといけないのか、謙虚な問いかけができるかどうかっていうのはすごく大事だよなっていうふうに思うなっていうのをこの本を読んで、全体都市でもそうですけど思ったりしてましたね。
そうですね。なんかその信頼っていう言葉がね、第5章はよく出てきてますよ。信頼している、信頼を与えるっていうことは多分大前提としてあって、それをちゃんと表現して伝えていくことっていうのも非常に重要だよねっていうような感じがしますね。
まあアダコーダー言ってないんで、単純に話す頻度を増やしましょうっていうのが実は一番手っ取り早いというか、最初の解決策かもしれないですけど、そういう。結局そうするとなんか話を重ねてると、もちろんその中にはお互いに信頼関係とかが築かれるとか、謙虚な問いかけができることによって、この人は話を聞いてくれるなとか、意外と大したことないやつだなって思ってもらえたら
うまく距離感が、人間関係が出来上がっていくと、割と話しやすくなって、いろいろ話せるようになっていくみたいなのがあるんだろうなみたいなことも思いますね。
この章で用具的関係と表出的関係っていう言葉が出てきてますね。この本が素晴らしいなと思ったのは、こういう専門用語を出した後に課題思考の関係、人間思考の関係という言い方をするっていうふうに、奥座に平易な言い換えが出て、そっちの用語を採用するっていうやり方をしてくれてるんで、非常にわかりやすいんですけど。
組織構造上の上司と部下とかチームのリーダーとメンバーみたいな話だと、課題達成をどうするか、組織運営をどうするかみたいな感じなんで、なんていうか課題思考の関係になっちゃうけど、さっき言ってたね、たくさん対話を重ねたりとかしていく中でお互いに個人と個人について理解したりとか、関係性を築いていくとだんだんそれが人間思考の関係、部長が言ってるからじゃなくて〇〇さんが困ってたからって動くようになるみたいな。
効果的な関係構築
感じにシフトしていくのかなーとかっていうのも思ったりします。
〇〇さんっていうのは結構大事だなーと思って、名前で呼ぶみたいなのは結構気にしてますね、自分は。
そうなんですね。あだ名文化のある会社とかね、ありますもんね。すごいなーって思うけど。
まあハンドルネーム文化の会社とかもありますからね。あだ名っていう。インターネット、IDコールがあるみたいな会社とかもありますからね。
なんかそうスラック使えようになってるとID文化非常に楽なんですよね。
うんうん。
マジでアイコンと名前、アイコンじゃない、IDと名前が一致しないがまるで発生するんで。
そうなんだよなー。なんか前職は割とスラックのメンション、ID、名前は別にIDでいいよみたいな感じだったと。
その結果、平場の場所で呼ばれてる名前とまずスラックの名前が一致しないからメンション先は分かりませんみたいなことが起きてたりはしましたけどね。
あの人にメンションしたいんだけど。入って早々だと顔と名前を一致させ、さらにその人の名前とIDを紐づけて。
さらに平場では本名ではなくあだ名で呼ばれてて、あだ名とハンドルネームはまた違うから覚えるものが3つ4つ増えていくみたいな。
すごい辛くなるみたいなことがあったりはしましたけど。
なるほど。
まあそこはちゃんと説教しましょうみたいな感じはありますけど。
うん。第五条そんなところですかね。
うん。なんかここだけ突然ちょっと社会学っぽい話だなって思ったりもしましたね。あとはちょっとおまけで。
そうですね。
実際社会学の話でもあるよみたいな注釈がついてたりもしましたけど。
まあでもね、そのぐらい当たり前なものとして擦り込まれてるような組織的な立場とかロールみたいなものが、いかにして謙虚な問いかけを難しくするかっていう例としては非常に当列というか分かりやすいですよね。
そうですね。
で、用具的関係っていうのを乗り越えてちゃんと人間関係を築くためにはどうしていけばいいですかねっていうようなことを語ってる本でもあるので。
うんうん。
っていうところの抽象度をちょっと上げたのが第六章ですかね。
うん。そうですね。
はい。というわけで第六章、謙虚に問いかけるを邪魔する力。邪魔されてるんですね。
わかりました。
