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皆さんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
私はですね、オイスター、牡蠣結構好きなんですけれども、
昔、品川のレストランで牡蠣を食べたときに、めちゃくちゃ当たっちゃったんですよね。
すっごい、吐いて、食中毒じゃないですけど、そういう状態になってですね、めちゃくちゃ辛いなと思ったときに、
このまま、牡蠣が嫌いになったら、めちゃくちゃ最悪な人生を送ることになると思って、
翌週から毎週、牡蠣食べまくりみたいな感じで、牡蠣を食べこなくったことがありました。
嫌悪記憶学習っていうのがあってですね、嫌悪、嫌いな気持ちっていうのをですね、
学習効果が結構強烈で、一回でも嫌いになっちゃうと、
それでこう、
学習効果が働いて、絶対食べたくないってなるんですよね。
で、食事に関する学習っていうのは、そういう嫌悪記憶学習が働くんですけども、
それを、嫌いな気持ちを好きに変えていくのって、めちゃくちゃ大変らしくて、
なんかこう、ピーマン嫌いとか、人参嫌いとかあるじゃないですか。
一回でも嫌いになると。
いやいや、美味しいピーマンあるよっていうので、めちゃくちゃなんかこう、フレッシュなピーマン食べさせてもらっても、
それだけでも嫌いになる。
それだけでは、好きにならないらしいんですよね。
戻らない。
どうすればいいかっていうと、短期間。
短期間の間に、好き、好き、好き、好きっていう記憶を連続して、こう、照射するというか、
連続してですね、埋め込むっていう風にしないと、なかなか好きにならないと。
それが間が空いちゃうと、好きにならないんですよね。
ちょこちょこ好きだとやっぱり嫌い。
で、連続しないとやっぱり嫌い。
なのでもう、
毎日のようにピーマン、めっちゃ新鮮なピーマン食べて、嫌い、嫌い、好き、好きかな、好き、みたいな感じで、
やっていかないといけないっていうので、えらい大変なんですよね。
これって、あの人嫌いっていう、人に対する嫌いも同じで、その人のいい面っていうのをひたすらこう、
あの人、こういういい面あるみたいな、やっぱ好き、好き、好きってやっていかないといけないので、
以前の放送でもやったように、シャドウですね。
人間のシャドウっていうのを見たときに、嫌いっていうふうに反応してしまうんですけど、
そこをね、好きって変えるって極めて難しいんですよね。
本題なんですけれども、
最近、心理学的経営という本をですね、改めて読む中で思ったのが、
ある意味こう、将来が見えない不確実性が高い時代で、
こう、成長がもうないような、そういう時代だと、
こう、若い人もですね、こう、働く意義とか意味っていうのをなかなか見出しにくくてですね、
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やっぱ自分らしさとか、
っていうのを発揮したいとか、
あるいは不安だから成長していきたい。
自分の価値をね、尊厳を生かすっていう意味でも、
裁量が欲しいっていうので、
就職する人もですね、成長とかやりがいとか裁量っていうのを求めているっていうのが、
多くなってきているんですけれども、
心理学的経営の中でですね、
いわゆるそういったところをですね、
あまりこう、中高年というか、
こう、シニアの人は抑圧してきて生きてきて、
自分が本当に何がしたいんだっていうのが分からないまま、
中年の危機じゃないですけども、
そういう意味で自分って何だったんだろう、
振り返ったときに、
本当はこういうことがやりたいんだっていうのを感じて、
今までの人生は何だったんだっていう、
そういうショックを受けてですね、ある意味。
自殺とかもあったりするらしいんですけども、
若い人はある意味、
希望も抑圧した感じではなくて、
社会としては、
自分らしさとか、
自己実現っていうところを考えることが、
当たり前になってきている時代になる中で、
逆に、
時代としては、
成長とか、
未来が見えないので、
逆に希望が持てない。
どうせ、
一生懸命働いても成功しないよとか、
どうせ未来は分からないんだよっていう形で、
投げやりになってしまう、
無気力になってしまうか、
あるいはその中でもですね、
自分らしさっていうのを発揮していきたいっていうので、
自分の価値観が合う会社を選んだりとか、
自分の会社は信用できないからっていうので、
自分の成長を支援してくれるのは、
関係を選んだりとか、
そういうですね、
ある意味、
若い段階においてもですね、
自己実現っていうのをですね、
考えることを求められる社会にはなってきている。
昔であれば、
そんなこと考えるなと、
とにかく会社の成長さえ考えればいいんだっていうので、
自己抑圧したものが、
抑圧しない代わりに、
若い段階からなんですかね、
自分とは何かみたいなことを突き詰めて考えないといけない、
っていう意味では、
ちょっと苦労する部分はあると思うんですよね。
会社としても、
個人の自己実現っていうのを考える
会社でないと、
今後は多分生き残れないと思うんですよね。
会社のために身をこにして、
尽くせっていうことは、
もう通用しなくなってきているので。
ただ、その個人の自己実現っていうのを
考えていくっていうのは、
会社にとってもですね、
なかなか大変だなっていつも思っていて、
特にですね、
会社における役回りの中で、
これって自分のキャリアにつながるのかな、
誰かがやらないといけないことだけれども、
別に自分がやりたくないな、
っていう仕事って結構あると思うんですよね。
多くの仕事は、
そういう仕事を、
マネージャーとかそういう役割の人に任せて、
その代わり、
報酬として高く設計するけれども、
雑務的なところをやっていく、
みたいな話があったと思うんですよね。
ただ、それって一方では、
そのままマネージャーの人に
責任を転嫁しているっていうことでしかないので、
会社全体としてみると、
単に幸せを作っているだけなんですよね。
そう考えたときに、
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なるべくなるべく、
実行実現っていうのを、
最大化していこうと思ったときに、
マネジメントの役割を、
しっかりと棚下ろしして、
必要のないマネジメントの役割はなくして、
細分化をしていく中で、
その細分化した役割、
このピンポイントの部品であれば、
私やりたい、
このピンポイントの役割であれば、
私やりたいっていうのは、
より切り出していって、
それやりたい人にやってもらう。
最後残った、
これさすがにみんなやりたくないかなっていうやつは、
分担していくっていう形で、
役割分担していくんですけれども、
そういうふうにしていく中でも、
やっぱり、
誰もやらないところとか、
抜け落ちてしまうこととか、
っていうのがあるので、
そこをいよいよ、
マネジメントの役割を担う人が、
担当していくことになるのかな、
あるいは外部委託化していくことになるのかな、
と思うんですけれども、
そこはですね、
みんなのためにやりたいっていう価値観が、
強い人がですね、
自分の存在価値っていうのをですね、
会社の中で感じ取れることができる。
かつですね、
今話したように、
必要ないマネジメントは不要にし、
専門的に任せられる部分は、
外部化して、
どうしても残る部分っていうのは、
みんなで分担し、
それでも最後抜け落ちる部分っていう形に、
絞り込んで絞り込んでいくと、
一般的な企業と比べたときの、
マネジメントのコントロールスパンというか、
スパンオブコントロールですね、
マネジメントとして、
適用できる範囲、
見れる範囲っていうのはですね、
およそ4倍から5倍ぐらいになるな、
っていう印象があるんですね。
例えば1人のマネジャーの人が見れる範囲っていうのが、
5人から8人ぐらいだとしたときに、
イミミの場合だとおそらく、
もっとかな、
50人から80人ぐらい見れるかもしれないな、
っていうふうには思うので、
10倍ぐらいかもしれないですけども、
そういった意味ではですね、
どんどんどんどんと、
絞り込まれていくことによって、
そういうマネジメントの役割を、
担うイミミの人は、
多くの人にですね、
自分の価値提供できるっていう意味ではですね、
やりがいっていうのは、
結構持てるんじゃないかな、
自分の価値ですね、
サーバントリーダーシップみたいな形で、
貢献心っていうのをですね、
ある人がですね、
みんなのために価値提供できてるんだっていう、
人数が多ければ多いほど、
自分としても貢献してるなっていう、
そういう気持ちって湧くと思うんですよね。
そういった意味では、
最後残りに残ったところを、
マネジメントの役割で、
社内に貢献していくっていうのは、
結構アリなんじゃないかなっていう風に、
感じています。
実際、例えば私の場合、
今、全社員の給与の調整っていうのを、
行っていて、
もちろん本人が、
自己給与決定制度っていうのがあるので、
自分の給与を自分で決めることはできるものの、
まだまだ、およそ8割ぐらいの人は、
自分でなかなか決めずに、
大体期間が経過する中で、
私が提示するプロポーザルのですね、
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年収レンジこれぐらいからこれぐらいで上げたら、
っていう、そういう提示を受けて、
じゃあ上げようかなっていう形で、
上げることがほとんどなんですよね。
これが、もうちょっと進んでくれば、
おそらく7割ぐらいの人、
6割、7割の人に収まってくるのかなと、
思うんですけども、それでも、
社員が250人いるとすると、
6割、7割だと、150人とか、
170人ぐらいになったりするので、
まあまあ、まあまあ多いんですよね。
でも、マネジメントの
最適化を今しているので、
その給与とかっていうのを決めるのっていうのは、
そんなに負担ではない。
って言ったらちょっと嘘なんですけども、
毎週、一応その給与を考える時間っていうのを、
ルーティンで、
週次のルーティンで設けていて、
まあ、どれぐらいだろうな、
15分から20分ぐらい、
少なくとも、このタイミングで
給与を考えないといけないのか、
っていうルーティンでやっていて、
それで回せてはいるんですけども、
その時間をですね、2倍に増やせば、
おそらく500人ぐらいまでは見れるし、
まあ、
2倍に増やしたとしてもですね、
大体1ヶ月、3時間ぐらいかければですね、
できるんですし、
まあ、500人ぐらいまでいけるかな、
1000人ぐらいも、できなくはないものも、
まあ、めっちゃ大変になるだろうな、
と思うので、その段階になると、
ちょっとシステム化をしたりとか、
役割分担する必要があるな、
とは思っているんですけども、
こういうふうにですね、
なんかこう、組織設計の力、
システムとツールなどのシステムと、
その設計ですね、
役割設計っていうのをうまくやることで、
そのスパンオブコントロールっていうのが、
なんか10倍ぐらいできるな、
一般的な中、中小企業とか、
スタートアップとかって、
結局数十人ぐらいまでは、
エイヤーで社長が給与決めてるんですよね。
絶対それが一番いいんですよ、
エイヤーで決めていく。
ただ50人ぐらいになっていくと、
さすがに社長が全部見れないので、
不公平もてるし、
マネージャーに権限を与えて、
評価システムを入れてやっていく、
っていうやり方をやっているんですけども、
本当は給与ってエイヤーで決まってるんですよ。
だから、
エイヤーで決めるのが一番いいんですけども、
だからそうなっちゃってると。
でもこれですね、仕組み化していくと、
おそらく、
僕の場合でもおそらく、
頑張れば1000人まで見れるなっていう、
感覚はあるので、
結局システムの力を使えばですね、
何十倍もですね、
スパームコントロールに広げていけるっていうのがあるので、
そういう風にしていくっていうのが、
ある意味、
なんかこう、
いいのかなっていう風に感じているので、
やっぱり、
それも設計次第だな、
っていう風に感じた次第です。
はい。
本日はですね、
マネジメントのスパームコントロールについての話でした。
