マネージャーの解放
はい、始まりました。こちらは、新カード型組織を探求する一般社団法人evOrgのナビゲートでお送りします。
タイトルのevOrgというのは、物事を夢中で探求することという造語でして、
この番組はゲストの思わず気になっちゃうことを取り上げて、みんなで探求していく番組になります。よろしくお願いします。
今回は私、evOrgからはSATと、あとティムさんでお送りしていきます。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。今回vol.2のゲストは、菊地大翼さんことキクティーです。よろしくお願いします。
はい、お願いします。
キクティー、簡単に自己紹介をいただければと思うんですけども、よろしいでしょうか。
はい、菊地大翼と言います。よろしくお願いします。
普段は、いわゆる企業の人事コンサル担当みたいな形で研修講師をやったりですとか、
あと組織開発のプロジェクトに関わったりということをやっています。
なので、人とか組織の変容というところにはずっと興味が昔からあるので、
EvOrgとも関わっていると、そんな流れになります。
はい、よろしくお願いします。
本当にEvOrg、日々いろんな問いを投げかけていただいたり、今回もこんなことやりたいというプロジェクトじゃないですけども、
投げかけていただいて、この場が実現しているのかなというふうに思っているんですけど、
本当にそのテーマが興味深くて、この打ち合わせのところで何にしようかというと、
まだこのテーマもあるよねって話して、
今日、とりあえずのテーマ、これにしようって決めたのが、
マネージャーをザ・マネージメントから解放せよ。
そういうテーマになっております。
これは聞くだけで私はちょっとワクワクしてしまうんですけども、
なぜこのテーマにしたのか、こういうことについて、ちょっと今日はエボりたいというふうに思ったのかというのを聞かせていただけますか。
そうですね、そもそもっていうところで言うと、
普段、僕もマネージャー研修であったりとか、マネージメント研修ってのをよくやっています。
その中で、例えば目標をどんなふうに設定するといいかとか、
コミュニケーションをどんなふうに取るといいかとか、そういったところを扱っています。
どこから行こうかな。
一つは、実は最近の中で、マネージャーの中でよくすごく忙しいっていう話を聞きますと。
実際話を聞いたらすごく忙しそうで、会議がスケジュールの中に、
同じ時間の中に3つ入っているとか、例えば。
自分のメールが返せるのは対応ができないのか、業務時間が終わった後とか、
そういう話を本当にいろんなところで聞いていて、すごくやっぱり大変そうだなっていうふうに日々、
僕自身も感じていますというところであったりとか、
あとは僕はマネージメント研修の中で、成人発達理論っていうふうに言われるものを、
これを聞いていただいている方の中にも詳しい方もいると思うんですけど、
使ったマネジメント研修というのを結構よくやっていて、
それは何かっていうと、自分として別にやりたいわけじゃないんだけれども、
ついついこうやってしまうことっていうところが、
自分のいわゆる内側の反応から起きているっていうこと。
例えば、本当は部下にもうちょっと仕事を任せたいんだけれども、
ついつい引き取ってしまう。そういったことがあったりして、
それっていうのはスキルが足りないから起きているという話というよりも、
自分の内側、僕たちでいうと恐れとか不安というふうな表現をしたりするんですけど、
そこから結構起こしているんだよね。そこを見ていくというか、理解していく。
っていうことを成人発達理論を使ったアプローチからやることがあって、
結構それが楽になりましたとか、実際に任せてみたら、
実は部下の人もすごく自主的にやってくれて、
予想以上でしたみたいなことが結構実は上がってくるというのがあって、
だから何かを新しくつける、プラスするっていうよりも、
常にやっていたことをやめるとか、ある意味、
さっき解放って話があったんですけど、解放していくっていうアプローチというか、
考え方、切り口が今すごく求められているし、
大事なことなんじゃないかなというふうに思っていたりというところから、
マネジメントの今日の解放っていうところに、だんだん至ってきたっていうようなところですかね。
研修と内面的な理解
ありがとうございます。
ここからもうエボリタイムなので、
思わずこれ気になっちゃったことっていうのをお互いに探究できればと思うんですけど、
そうですね。私もでも、
私も実を言うと組織開発系のバックグラウンドなので、
本当に管理職とはとか経営者とはみたいなところを、
スキルからマインドやら、すべてをガチガチに、
そこに向けてマネージャーの人たちを持っていくみたいな、
すごいその辺のプロセスに結構苦しめられていたというか、
今の話聞いても、
それをやらないといけなかったんだっけっていうのをまず思って、
解放するっていうその言葉にですね、
本当に自分らしくあれば良かったんだみたいなところを自分自身も思って、
でもなんかその、私もその日々、
そんなに多くお付き合いあるわけじゃないんですけども、
管理職の方、マネージャー、本当に企業でやっぱり任された、
プレイリングマネージャーがやっぱり多いですよね。
その中ってこれもやらなきゃ、あれもやらなきゃみたいな。
そこの組織からまとまり成果を受けて、
自分らしさとかって言われてもみたいな、
そういうところを感じているのかなっていうのが今の話聞いて思って、
本当にじゃあ、ああいう求められ成果が明確な中で、
解放できるのかみたいな問いは、
自分の中ではちょっと思ったところですけど、
キムさんはいかがですか。
はい、そうね、僕の意見もそうなんですけど、
先にちょっと菊池さんの仮説検証の話も聞いてみたいなって思っていて、
先ほどこの問いがあったっていうのは、
今バックグラウンドでお仕事されているところもあると思うんですけど、
それに対してどう考え、どんなことを経験してきたのかなっていうのを、
もうちょっと深掘ってもいいですか。
はい、そうですね。
そこで言うと、まさに僕自身も境目にいるというか、
幅合いの間にいるみたいな感じかなと思っていて、
とはいえ、やっぱりマネジメントのスキルが必要だとか、
そういうツールが必要だっていう、
実際にそういう依頼をもらうこともあるし、
実際にそれが必要な場面もあったりするので、
実際の検証の場面でそういったことを扱うこともありますと。
僕自身、今の考えとしては、
それ自身を何というか、それでか絶対に間違っているとは思ってはいないので、
何かツールを知ったからやっぱりできるようになるとか、楽になるとか、
ということは僕自身も実際経験をしているので、
それ自身をやめたいですとか、間違っていますということを伝えたいわけではないですと。
ただし、その前代みたいなものが土台となるものがあるんじゃないかなとは結構思っていて、
それが何ていうか、分かりやすく言うとその人らしさにもなるし、
その人の本当に特性というか、らしさであったり。
それらしさというのは例えば強みみたいな意味合いも含めて、
らしさみたいなところであったりとか、自己理解というふうに言われるところが、
土台が大事なんじゃないかなと思っていて、
それがないままにいろんなツールだけを見つけても、
やっぱり何ていうか、その人に本当に合うやり方かどうかって分からないし、
無理してやっていること、合わない靴を無理やり履くみたいなことになっているかもしれないし、
それはちょっとこう、みんなにとってこうだよなというふうに思っていて、
何を身につけるかの前で、そもそも自分ってどういう性質を持っているんだろうとか、
どんならしさを持っているんだろうっていうところを、
ちゃんと自己理解していくっていうのと、
あとはただとはいえ、ただそれって自分探しをしましょうっていう話でもなくて、
実際の例えばマネージメントでいうとそこと紐付けて、
どういうふうに例えばメンバーと関わっていくといいんだろうとか、
どんなふうに例えばマネージャーだとしたら部署の目指す姿っていうところを作っていく際に、
どんな自分の特性を活かして作っていくとよりいいんだろうっていうのを、
ただ単純にこの本に書いてあったからこれやってみましたっていうものではなくて、
この本にはこう書いてあって、かつそれに自分の特性を掛け合わせると、
こんなふうに活かせるといいと思いますっていうのは、
落とし込みみたいなところをもっと丁寧にやっていけるといいし、
そっちのほうがこれはちょっと仮説ですけど、
費用対効果もいいんじゃないかなというふうには思っていますというところですかね。
組織における痛み
ありがとうございます。
回答させてもらうと、今の話って思ったのが、
マネージメントっていわゆる画一的なものでやろうとしていたけれども、
自分の持っている持ち味を生かしながら、
役割に無理なく寄せていったほうがいいんじゃないかなというふうに思ったんですね。
もう一個だけ質問させてもらってほしいのが、
ここで注目したのは、マネージメントっていうところに注目されたのかなって気になったんですよ。
例えばジョブディスクリプションみたいな感じで、
違うポジションにつきましたっていう時に、
今みたいな症状ってある、症状っていうか自傷ってあると思うんですけど、
そこでマネージメントにフォーカスされたっていうのは、
どういったことがあるのかなっていうのを聞きました。
そうですね。
今聞かれて思い出して思ったのは、
一つは、ある意味痛みが大きい。
痛みが組織の中でも人の中でも集まりやすいテーマというかがかなと思っていて、
周りの経営者も部下も悩んでいるというか、
もうちょっとマネージャーがみたいな話はすごいよく聞くし、
マネージャー自身もめちゃくちゃ悩んでいるっていうのがあって、
本当に結構みんな悩んでいるテーマ。
正直僕はマネージャー自身だけの問題ではないと思って、
いるんですけど、やっぱり今って結構マネージメント研修やりましょうとか、
自分自身もやってることがいるんですけど、
そうなりがちみたいなところで、
それってやっぱりこうなんとかならないのかなっていうのが一つ。
マネジメントの課題
あともう一個は逆に言うと、
ポテンシャルがその分あるかなと思っていて、
やっぱりマネージメントがすごくうまくいっている会社とか組織って、
すごい人が生き生きと働いていたりするし、
その事業とかやってることも伸びていくっていうことがすごくあると思っていて、
かつなんていうか、
今のみんなパラダイムですごい困っているというか、
それこそ中継を作ってそれに向かって分解して動いていくのが
マネージメントみたいなものがまだまだある中で、
だんだん少し中継やめましょうとか、
そういうところも出てきつつあるんですけど、
やっぱりそこからまだみんななんとなくの固定観念から
抜け出せていないというか、
どうすればいいのっていうのがまだ見切ってないっていう感じだと思うので、
そこに対して何か示せたらなっていうところから着目しているというか、
あとは実際に僕自身が仕事で接する機会が多いというのは、
正直それもあるとは思います。
なんか組織目標とかっていうのは結構明確にあるじゃないですか。
その会社さんがそこに向けてのアプローチ、
たくさんあるって言ったらそうなのかもしれないですけど、
大体これをやらないとダメだよねっていうものがあって、
マネージャーは絶対そこに合わせていくっていう感じになる。
だからそれをやれなかったらマネージャー失格とか、
それをやれる人はOKみたいな、
そういうロジックになっているのかなって思ったんですけど、
そうですよね、そう思います。
開放のポイントというか、なんだろうなと思ったときに、
例えばその山があって、そこの頂点にみんな行こうと思っているときに、
こっちのコースもあればこっちのコースもあるもんねっていうのが、
自分もそうだし周りもそうだしっていうのが、
柔軟なアプローチ
もっと捉えられるっていう方がいいのかな、どう思いますか。
そうですね。
そこは一つは、
たぶん二つ考え方があると思っていて、
本当に自分に合った服を着ましょうっていうアプローチがあると思っていて、
自分の特性を生かして、
どうしてもそこで部下育成ができませんって話であれば、
部下育成をしなくてもいい流れにしていくっていうのは、
最近ちょこちょこいろんな会社では、
事業のマネジメントと組織のマネジメントをマネージャーが分担して、
みたいなケースとかは出てきてはいて、
そういう側面はあるかなと思いますし、
本当により組織が柔軟になっていけばそんな形で、
別にマネージャーだから全員が部下育成をしなきゃいけないってわけではないので、
うまく役割分担するとかっていうやり方はありだし、
それは今後もいろいろ実験されていくだろうなと思っています。
もう一つが、とはいえっていうところで、
やっぱりある程度の物は必要とか、
最低限これは期待したいみたいなものはあるかなと、
実際問題としてあると思っていて、
その時にはこれは仮説なんですけど、
さっきの自分の特性を生かすとどうなるのかっていう、
例えばよくイメージとして熱心にメンバーに話しかけて、
モチベーションを上げてみたいな感じの関わりが、
その人の特性ができなかったとしても、
でもこういう関わりだったらできるよねとか、
こういうアプローチ、ルートを変えれば山登れるじゃんっていうのを見つけていくというか、
それを一緒に探っていくというか、
そういうやり方をするっていうのはもう一つあるかなと思っていて、
そっちはまだまだ世の中的にもそんなにまだ研究されてはないかなっていう。
それこそ自分の強みとか、
いろんな適正検査みたいな診断とかが世の中にあると思うんですけど、
本当にストレングスファインダーとかそれこそ、
ああいう自分の強みってなんだっけ、
自分ってどういう人間だっけみたいなことを知るためのツールは、
私はたくさんあるなっていう印象はあるんですけど、
そこをどう活用するかっていうことなのか、
そこからどうアクションに生かしていくのかみたいなところを
接続するような何かツール、あるいは何かが必要なんじゃないかってことですよね。
そうですね。結果は出ても、それを実際に自分の行動にどう反映するかとか、
未来のリーダーシップ
具体的にこの場面だとどうなのっていうのって、結構自分一人はやっぱり難しいと思っていて、
それを一定期間、ちゃんと時間とエネルギーを使って自分で落とし込める。
最終的にはそれが誰かがいなくても自分でできるとか、
AIとかをうまく使いながら、落とし込みのところをサポートしてくれるようなものだったりとかができてくると、
すごくいいんじゃないかなっていう。
自分ができるんですか、AIとか使ったらどうなんだろう。
キッティさんの話を受けて思ったのが、
マネジメントの手法ってすごく無数にあって、しかもこれ結構トレンドじゃないですか。
シリコンバレーなのかEL大学なのかよく分からないけどさ、
そういうところでできていいんじゃないかなってくるけれども、
そもそもマネジメントがうまくいくっていうことに対しての、
学術的なその根拠が必要なのかっていうと、ちょっと怪異的だなって僕は思うんですよ。
それがさっきキッティさんがおっしゃった、
他人の下駄を履くというか着されていられているようなマネジメントだから、
気持ちなさが生まれてくるんじゃないかなって感じたんですね。
自分に合ったものが分からないっていう課題背景もきっとあるでしょうし、
自分に合ってたとしてもその手法が解釈しきれないっていうのかな。
つまりその人が持っている言語能力と、
その言語の特徴と書面化されている言語が違いすぎて、
日本語なんだけど中日本語なんだけど、
理解がちょっと難しくてなかなか取り入れないとか、
そういったような事象があるのかなって思ったんですよ。
ちょっと無理やりAIを引っ掛けちゃうんですけど、
その言語解釈に関してはAIってすごく言語変換得意だから、
その人が理解しやすいような言葉で、
このメソッドに従って、このフレームワークに従って、
マネジメントをしていこうっていうのはすごく大いにできるかなって思ったりはするのと、
あとマネジメントの悩みって、
誰しもがあるような人間関係の悩みだと思うんですよね。
つまり伝わらない、伝えられないとか、
でもそういう問題を開いていくと、
すごくシンプルなそこに来るのかなって思うんですよ。
共感されない、シナリオが起きないっていうところ。
総括が起きない。
そこにも無理やりかもしれないけど、
AIを入れるってことは僕は可能だと思ってはいます。
ただ現時点ではテキストメッセージベースだったりするので、
少しタイムラグは生じたりするから、
非言語なコミュニケーションにおいては、
人間がそれを磨く必要がまだあるのかなっていうふうに、
僕は思っていてあると思います。
AIの専門家っぽいけど、
AIを使うものとしてはそのように感じております。
今まだ私の中でもやもやしているっていう感じなんですけど、
マネージャーがこういうことをやったほうがいいよねとかって、
誰かから言われたらやらないっていうか、
じゃあAIから言われたらやるのかとか、
なんかその辺どういう使い方だったりとか、
日常のどんなプロセスに入り込むと、
いいのかなっていうのは、
やっぱり今AI周りの活動とかしていて、
やっぱりなかなか皆さん、私も含めて、
使うのって難しいなって感じたりとかしてて、
多分その人が習慣的に行っているところに滑り込むと、
やりやすいのかもしれないですけど。
そうですね。
例えば、できるかどうか分からないけど、
アイデアベースなんですけど、
結構実はマネージメントの現場でよくあるのは、
僕がよく聞くのは、
ありたい姿を描けないマネージャーっていうのが結構いるんですよね。
部署とか事業とか。
で、大体そういうところに行くと、
いや、ありたい姿ありますと。
で、出てくるのは何かというと数字なんですよね。
今年度いくらいくらとか利益がいくらいくらとか出てくるんですけど、
それは目標なので、
ありたい姿ではないというか、
もちろんその一部ではあるんだけれども、
それを実現することによってどこに向かうのかとか、
あとは、
いろんな要素から踏まえて何年後にどうなっていったいのか、
みたいな話とか、
そういう未来を描いていくっていうか、
どこにみんなで向かっていくんだっけっていうところがやっぱりないと、
なかなかチームで同じ方向に向かっていくっていうのは、
力を束ねていくっていうのはやっぱり難しいかなと思っていて、
実際には結構そこができない。
できないというとあれですけど、
実際に例えば描いてくださいとかっていうと結構手が止まっちゃったりする人が結構一定以上います。
そこで言うと、
いろんな切り口が何でって話はいろいろあるんですけど、
僕の中では一つはあるのは、さっき発達段階の話で、
やっぱり認知の段階があって、
未来、時間軸ですよね。
時間軸とか視点の軸、
自分だけじゃなくて業界とか、
いろんな観点で捉えられるかって、
やっぱりその認知段階によっても変わってくるっていうところがあって、
今のやっぱりままだとすぐにはなかなか変えにくいみたいな、
変わりにくいみたいなところがあります。
いった中で、例えばAIとかがうまくサポートをしてもらって、
その人の認知に入る問いとか、
入りやすいとか、これだったらすごいイメージが湧く問いとか、
わかんないですけどとか、
そういったものを入れると、
ヒントとかを出してくれて、
これで考えていけば今できそうみたいな、
それって結局今僕らが人力でやってるっていうか、
研修っていう機会を使って、
じゃあこういう切り口で考えてみましょうとか、
それはどっちかというと機能法的に導き出して、
僕らいろんな会社さんとかでやってきて、
結構わりとヒット率が高いから、
マネジメントの種類
これを一旦皆さん一般論として、
原理・原則とお伝えしますってアプローチを取ってるんですけど、
それが一対一でなって、
この人の認知のスタイルから言うと、
こういう問いを結構考えて、
最初は考えてた方がアイデアが出るとか、
その辺の個人の落とし込みみたいなテーマ、
あり方がありたい姿を考えるみたいな、
そういうテーマ×個別落とし込みみたいな、
例えば漢字で使うみたいな。
アイ姿を言語化するのにも役立つし、
それを実際にどうやって自分の属性、適性、
経験に照らし合わせてやっていくかっていう、
アクションの提案をしてくれる。
もしかしたら、いきなり机に向かうんじゃなくて、
まずとにかく人と会いまくった方がいいですよって話かもしれないし、
でもそれって、原理・原則の中で伝えきれないというか、
その人の個性っていうものがあるので、
そういったところをサポートしてくれるような、
例えば使い方とかができたりすると、
面白いんじゃないかなっていう。
さっきギクチーさんがおっしゃった話の中で、
結構ちょっと疑問点が出てこられてきたんですけど、
数字的なマネジメントによる限界があるんじゃないかなっていうふうに捉えられたんですね。
それって、つまり組織の中においてどんなことが生じてるっていうことなんだと思いますか。
どんな課題、問題が起きてるんですよね。
数字の限界がある、定量的じゃないと。
定量的も大事だけど。
それで言うと、まずは目的意識とか意味が伝わらないっていうのはありますよね。
何のためにこれをやってるんだっけっていうところが、
やっぱりそこが伝わって、組織の中で伝わっていかないと、
どうしてもやらされ感になったりとか、
上から降りてくるみたいな感じに。
それはもう構造的にもなりやすいと思っているっていうところが一番かな。
目的とか意味が失われちゃう。
計画的マネジメントっていう言葉になるんですかね。
そうですね。
限界って予想はできるんで、
ひとつは柔軟性というか時代の変化についていけないこともあるでしょうし、
あとはトップダウンになりがちなものでもあるから、
トップダウンって非常に弱体化しちゃうと思うんですね。
日付とともに脳が劣化してくるから。
そういったところに伝説性があったりするから、
そうじゃない別な方法として、
訂正的なこととか目的が何なのかとか、
もう少し精神的な発達とともに現れる想像力が豊かになってくるとか、
そっち側に視点が向き始めてるんじゃないかなっていう風に聞こえました。
その中でこれがひとついいんじゃないかというのがAIがあるとして、
あとはマネジメントの方として、
先日自立型と自然型というマネジメントでいただいたものもあるんですけど、
この辺についても一体なりの考察をいただけますか。
そうですね。
僕の中で今の現時点でいうと計画型マネジメント、
自立型マネジメント、あと次年型マネジメントというふうに一旦ちょっと括っています。
計画型マネジメントっていうのがいわゆるPDCAサイクル的な、
今多分世の中で多くマネジメントというふうに言われているものですと。
これは実は発達理論で有名な加藤洋平さんから直接聞いた話なんですけど、
基本的に今のマネジメントのパラダイム、フレームワークとかっていうのは、
いわゆる既願で言うと発達段階4.0という世界観から全部作られていると言われて、
いってもゴールがあって、そこに向かって行くっていう形の、
だからここにいる皆さんで言うと、いわゆるオレンジパラダイム的なものと言われています。
それは計画型マネジメントという大枠の僕の中での定義で、
自立型マネジメントというのは、いわゆるもう少し全体性があるというか、
そんな形のマネジメントで。
ただとはいえ、マネジメントが全くないよねとかそういうものでもなくて、
ある程度のマネジメントとかチームとかのスタイルはありつつ、
分散型になりつつも、旧来の組織形態であったりとか、
ある意味わかりやすく言うと、上司部下みたいな関わりとかはまだあったりする、
みたいなものが僕の中で自立型だから、
マネージャーが全部一挙手一投足を決めるっていうよりは、
それを自分たちで自立的に一人一人考えていけるような組織に、
みたいな形のが自立型マネジメントって言ってる僕の考えで。
次年型っていうのは本当にさらにその先っていう感じで、
まさに例えばティール型組織とかっていうところに近いものになると思うんですけど、
マネージャーというマネージャーはいないみたいな感じで、
マネージメントが本当に組織全体にある意味分散されているみたいな感じで、
だからそこまでいくとマネージャーという存在がいらなかったりとか、
次元型マネジメントの概念
マネージメントってわざわざ言わなくても、
そこは織り込まれているというか、
いう感じになっているのかもなっていう、
これはちょっとまだ僕の感じですけど、
そういうようなくくり寄っていますっていうのがまず3つ言ったんじゃないかね。
その話も本当に聞いて、
めっちゃすっきりっていう感じがあったんですけど、
私の中でちょっと理解が間違ってたら
ご指摘いただきたいなと思ったのが、
次年型マネージメントの世界観では、
組織としてあるいは多分系層というかトップが目標を決める、
ここに行くぞみたいな、北極性を決めて、
今私自立型って言った?
次年型?
次年型。
次年型って言った。
それがないっていう状態が次年型。
個人個人が分けあがってくるものは、
ここにみんな行こうねっていうのが、
それが個人同士で化学反応が起きて、
要は、なんて言うんでしょう。
機能型っていうのかな。
ボトムアップでビジョンが立ち上がられるっていうのが、
次年型の気がするんですよ。
そうですね。
自立型は、まだ常識部下というか冷えられる気だったりとか、
そういうような組織デザインがまだ残っているような状況なので、
当然やっぱり仕組みとして目標管理じゃないですけども、
そういうものが名残があるような感じが、
組織として目標を決めて、そこを守っていくみたいな。
そこの中でどうやって自立的に決められたことをちゃんとこなすし、
だけどその枠にとらわれないで、
いろんな人と共同しながらできるっていうような人が増えるかみたいなところが、
自立型マネージメントなのかな、みたいな。
そうですね。そんな感じです。
実際には別に綺麗に分かれるわけじゃないと思ってはいるので、
グラデーションだと思って。
ですけど、より次年型に行けば行くことなんていうか、
早々発的になっていくというか、その場その場というか。
コントロールがだからどんどんなくなっていくっていうか、
そういう感じのイメージを僕も持っていますっていう。
でもまずはそこの自立型っていうか。
そうですね。
これをちょっと、そもそもなんでこんなことを言い出したのかっていうところは、
ちょっとあった方がいいかなと思うんですけど、
それはですね、結構大企業で、
実は結構自立分散型組織を作りたいですっていう話を、
ここ1年ぐらいでちょこちょこ聞くようになったんですよね。
僕最初のときはそれこそ、いわゆるティール型とか、
ああいうかなり先進的な組織を大企業で作りたいのかなって思ってたんですよ。
それはティール組織の本とか書いてあるとおり、
大企業がいきなりティール型組織になるのは無理だよっていう話が書いてあって、
それは確かにかなりその面が強いだろうなと思っていて、
じゃあなんで大企業に対してこういうことを言い出すんだろうとか、
言ってるんだろうっていうふうにちょっと思っている中で、
いろいろ話を聞いていくと、
今の話っていうと、
自然型のマネジメントをいきなりやりたいわけではなくて、
自立型のマネジメントに変えていきたいというか、
そういう組織にしていきたいっていう話なんだろうな、
なんだなっていうのを僕なりに今のところは咀嚼をしていて、
いろいろ話を聞いていくと、
そこまでの例えば、
一人一人が完全に自立型の判断していくとか、
それこそ目標とかがないとか、
そういうことをやりたいわけではなくて、
組織とかチームとかはあるんだけど、
その中で生き生きしている状態みたいなことなんだろうなと思ったときに、
だから最初だからいや無理、
無理というか難しいですよね、みたいなふうに思ったんですけど、
もう一つ間にあるんだなって、
それは発達段階とかで考えてみればその通りだと思ってるんですけど、
間に二項対立みたいな感じじゃなくて、
いわゆる古い計画型のマネジメント、
新しい生命型の自然が正しいマネジメントっていうものではなくて、
生産性とマネジメント不要の議論
その間にあるものっていうのは結構今求められているんだろうなっていうふうに思ったっても、
そこってあんまりまだいろんなツールとかパーツはあるんですけど、
あんまり体系化されきってないよなっていうのから考えたというか、
別に僕はゼロから考えたわけではないので、
ちょっと自分なりに整理してみたっていう。
そこ激しく同意ですよ。
僕、ティールとかホラークラシーとかって、
そんなそのビジネスモデルの上位概念じゃないと思うんですよね。
だからより生産性を上げるために、
なんかすげーぞっていうふうにとらわれてしまうとか、
そうですね。
マネジメント不要とか、
自立して活動するっていうのが、
より上位でさらに生産性を上げていくっていうものは、
多分僕は違うと思っていて。
そうですね。
目指すものじゃないと思ってるんですよね。
そうですね、そう思います。
だからそこが大事、そこが一つあります。
僕は本当にそう思っていて、
生産性を上げるために、
次年型の方に行くっていうのは多分破綻すると思っていて、
目的がそこにないから、
あくまで生命的にこうなるっていうことがやっぱり、
自立型マネジメントの重要性
それを体現していくっていうか、
生きていくっていうことがある意味目的だから、
別に売り上げとかっていうところでもないから、
そこがずれると、
それはうまくいかないよねっていうか、
お互いも思うように多分ならないよね。
なるほど。
なんかね、
あっという間に時間が過ぎているので、
ですけど、
今日のテーマが、
マネージャーをザ・マネジメントから解放せよっていうことだったので、
なんかすごいチャレンジだなとは思いつつも、
自立型、今おっしゃってたような自立型マネジメントの中で、
マネージャーを解放することができそうだぞみたいな、
みくてぃさんの中でそういう感覚はある。
かなりチャレンジ。
もちろん、来年できますかって言ったら、
そういう話は出ないと思ってはいるんですけど、
いやでも、
やっぱり方向性もそっちに向かっていっているなと本当に思っていて、
いろんな防具とかもそうですし、
こういう取り組みって10年前とかは全然、
なんていうか、考えられなかったし、
なんていうか、机上の空論だったなと思っていて、
そういうのは確かにあるけれども、
ちょっと難しくないみたいな話だったのが、
今いろんなところで取り入れられ始めたりとかして、
チャレンジ実際にしているところも出てきていて、
なので、そっちには向かいつつあるなと思っていて、
やっぱりそこの後は試行錯誤というか、
チャレンジ。やっぱり求められているし、
そこは正直、甲斐がまだないから、
やりながら作っていくんだよねっていう。
めっちゃ手足を動かしたくなりました。
実験的にもこういう、
例えばAIを使ってとかっていうような取り組みだったりとか、
あるいはこういうプログラムを現場で取り入れると、
もしかしたらいけるんじゃないかとかっていうことを、
トライアンドエラーでやると面白いなって普通に思って。
そうですね。
今ちょっとやろうかなというふうに考えているのが、
さっきもちょっと話したような、
ストレングスファインダーっていうのを使って、
マネージャーの人の特性とか、
自分のをより生かすと、
どんなマネジメントが可能になるのかみたいなものを、
まさに既存のマネジメントに当てはめなきゃっていうところから、
自分の特性とか資質を生かしたマネジメントって、
どういうものなのかみたいなものをひも解いていくというか、
一緒に作っていくような、
セッションなのか取り組みなのかはちょっとわかんないんですけど、
やっていきたいなというふうに思っていて。
で、既存のやっぱり、
これやらなきゃというふうに悩んでいる人に対して、
実はこっちのAルートでしか登れないと思ってたけれども、
実はルートを自分で作っていいんだとか、
BとかCってルートがあるんだっていうふうに、
気づくとか、それを実際に、
それをできるだけ具体的に落とし込んであげるっていうか、
そこを一緒に伴奏していくみたいなことが、
100個やってみたいなと思っていて。
実践と試行錯誤
ありがとうございます。
ということで、いつもこの終わりはですね、
続きはエヴォーグでっていうので終わりになってまして、
ディスコードのプラットフォームで、
引き続き議論の方を展開して、
エヴォっていきたいというふうに思ってますので、
キッティさん、今後ともよろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
ありがとうございます。
それではですね、ディスコードまだ入られてない、
これをお聞きの方もいらっしゃるかもしれないんですけども、
お近くのエヴォグメンバーにお声掛けいただければ、
すぐに招待コードをお送りしますので、
ぜひぜひ私たちとエヴォール活動に、
ご参加いただければと思っています。
それではこちらで番組は終了させていただきます。
皆さんありがとうございました。
ありがとうございました。
