ミドルマネジメントの変化
みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
本日は、ミドルマネジメントの役割、動き方についてお話をしたいと思うんですけれども、
ミドルマネージャーの役割というのが、だんだん変わってきているのかなと思っていて、
一つは、専門性がより求められるようになっていく中で、
プレイングマネージャー化していくというところと、現場の状況がやっぱりつぶさに変化していくので、
現場に入っていかないといけないという意味でも、プレイングマネージャー化しているんじゃないかなと思っています。
とはいえ、上位の方針を現場に伝えていくという役割は、通訳や翻訳の役割というのは変わらず必要ですし、
ボトムアップの内容というのを、上位の内容と照らし合わせながら、
上位の方に進言したり提案していくという役割は、変わらず重要だなと思っていまして、
イメミのような管理職がいない組織、マネージャーがいない組織においても、
上位の方針というのを伝達していく役割というのは必ず必要なので、
そういう役割というのは設定しているんですけれども、
それを実際に効果的にやっていく上で、今イメミがやろうとしているのは、どちらかというと、
今イメミがやろうとしているのは、どちらかというと、今イメミがやろうとしているのは、どちらかというと、
今イメミがやろうとしているのは、どちらかというと、
ミドルマネージメントを行う人の資座を上げていく、
より上位の抽象化した方針とか、上位の目的というのをやっぱり理解していく上では、
実はミドルレイヤーという立ち位置で仕事をするんですけれども、
その資座を上げていく上では、例えば経営会議であったりとか、
チャレンジ取締役制度と資質の向上
そういう取締役のような役割を、
そういう取締役のような役割を、
役割の人が集まって話す場に入っていって、
自分なりにその議論に参加していくということが、
一番資座が上がるんじゃないかなというふうに思っていて、
それをイメミの場合はチャレンジ取締役という制度の中で、
もう立場というものを取締役にしてしまうと。
実際の業務はミドルマネージメントのレイヤーの役割をするんですけれども、
立ち位置としては、強制的に取締役という立ち位置に、
こう上位レイヤーに身を置いて、
身を置くことで、
無理やり自分の資座を上げたり視野を広くするっていう、
そういうちょっと負荷をかけたり、
強制的にそういう立ち位置に身を置くっていうのが、
結構効果的だなっていうふうに感じていて、
なので、これは必ずしもミドルマネージメントの役割ではないんですけれども、
擬似的に、強制的に資座を上げるっていうような形で、
これはイメミで今までも行ってきたやり方で、
今後もチャレンジ取締役の枠を拡張して、
10人以上とか一気に増やして、
取締役を増やすことで、
そういう資座を上げていくっていうのをやっていきたいなというふうには、
思っているところです。
あとは、個人的には会社の中で大体5%、
できれば10%ぐらいまで、
既存のやり方とかを、ある意味逸脱して、
新しい取締役の役割に、
同時に、
ことをですね挑戦していく実験していく そういうですね大胆な人っていうのはですね
まあ日本人て中その遺伝子的にあの心配性 らしくてリスクに対してのか許容度と
低くてなかなか挑戦とか大胆なことをし ないっていう中遺伝子的にあるらしいん
ですけれどもそういうこともありますし なんか端の端の文化みたいなところもある
ので 同調圧力も高いですしそこってやっぱり
文化的社会的なさっていうのがおそらく その各国と比較してもあるんじゃないかな
というふうに思っているんですけれども とはいえまあその中でもその中でも相対的
にやっぱりこう挑戦することができる人 っていうのは入っていると思ってるんです
よね 100人いれば5人
挑戦する1割の人と新しい役割
できれば10人ぐらいまでそういうタイプの 人そういう成立の人っていうのをやっぱり
せい
選抜して、そういう人にですね、大胆な役割、そういうですね、挑戦するような役割というのを任せていくというのも重要だなというふうに思っていて、
全てが全て、全員が挑戦するということをやる必要は正直ないかなと思っているんですよね。
1割の人が新しいことに挑戦しながら、8割の人というのはある意味ですね、
既存のですね、事業というのをより拡張していく、効率化していく、付加価値を作っていくみたいな、
そういうですね、事業推進の役割でいいかなというふうに思っていて、
残り1割の人が既存のしがらみをですね、関係なくですね、今までやってきたものを、
例えば、やめてしまうとか、なくしてしまうとか、閉じる、破壊するみたいなですね、
まあ、
そういう風呂敷を閉じるような役割というのも必要かなと思っているんですけれども、
まあ、個人的にはこの1割の人の挑戦するというところもですね、
大胆に役割を任せていきたいなというふうに思っていて、
これはミドルマネジメントとして通訳の役割とか、
上院の方針を伝達していくような役割ともちょっとまた違うんですよね。
あくまでこう、サッカーでいうとフォワード、点取り屋みたいな感じで、
もう、自分、ある意味ちょっとエゴな部分があってもいいと思うんですよ。
俺はこれがやりたい、私はこれが好きだとか、これが絶対うまくいくはずだというふうにですね、
まあ、実行効力感というのもあって絶対にできるはずだという信じる力も強くて、
まあ、あの、こう、今までやったことがないこともですね、挑戦できるような、
まあ、そういう人っていうのにですね、選抜してやっていくというのは結構、
これはこれでこう、大事なんじゃないかなというふうに思っていて、
で、通常は、
プレイヤーの人を管理職にですね、ある意味、こう、報酬みたいな形で役職をですね、
報酬として付与してというふうにするんですけど、
そもそもプレイヤーの人がミドルマネジメントの役割を得意かどうかは全く別の話ですし、
まあ、そのプレイヤーの人もですね、こう、大胆な挑戦をしていく1割の人かどうかっていうのもですね、
必ずしもそうではなくて、既存の事業をですね、
拡張させていくのが得意なタイプかもしれないと思うんですよね。
なので、こう、
なんかマネージャーに昇進していくっていう単一的な、
こう、キャリアとか、
えー、
っていうのはちょっとやっぱりこう、少し違和感がやはりあって、
まあ、プレイヤーというかですね、いわゆるスペシャリスト、
専門的な技能に、
引い出ている、
そこを突き詰めていく人っていうところはですね、
その、
技能の成熟度とか、
習熟度とか、
まあ、
あのー、
専門性っていうところで普通に評価していけばいいんじゃないかなっていうふうに思っていて、
で、マネジメントで必要な、
こう、資質とか、
えー、
まあ、その、
能力っていうところは別途ですね、
見極めて、
まあ、結構きめ細かに、
こう、役割を設定して、
まあ、任せていくっていうのが、
個人的にはやはり、
今の時代に合ってるんだなっていうふうに思っていて、
で、そういう意味で考えると、
こう、
新しいことをですね、
挑戦していくっていうような、
なんかそういう役割、
設計みたいなところは、
必ずしも、
そのイミミでは、
まだ、
あのー、
なんか明確に、
こう、設定はしていなくて、
まあ、10%ルールであったりとか、
まあ、研究開発のような仕組みっていうのは、
言ってあるんですけども、
なんかもっとこう大胆に、
こうやっていけるような役割っていうのがあったらいいんじゃないかなっていうふうに思っています。
で、今イミミでできているとすれば、
やっぱり一部の、
そういうこう大きな決断をする、
私とかもそうなんですけどが、
その、
現場の状況をつぶさに観察しながら、
そこで起きていることの中で、
あ、これは一気に広げて進めて、
大胆にもう全社展開したりとか、
一気に投資した方がいいんじゃないかっていうのを見つけて、
メッセージを投げかけるみたいなことをしているんですけども、
もう少しそういう役割をですね、
こう広げていくっていうのも、
ちょっと必要なんじゃないかなっていうふうに思っているところです。
はい。
本日はですね、
ミドルマネジメントの役割について、
スイッチでした。
