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皆さん、こんにちは。Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
皆さん、会議ですね、無駄な会議が多いとか、そういうですね、会議の時間ばっかりでですね、仕事はままならないみたいなことってないでしょうか。
会議は、必要な会議ではあるんですけれども、やっぱり無駄な会議もあったりしますよね。特に、報告とかだけで終わる会議っていうのは、
基本的には、もう不要になってきてますよね。しっかりとしたドキュメントを書いておけば、それで済むというのはありますね。
この無駄をですね、なくしていくことによって、まあ会議の生産性って上がっていくんですけども、これってですね、やりすぎちゃうとどうなるかっていうと、
ちょっと会議がですね、ものすごくですね、なんだろう、あの、こう、固くなってしまうというか、
時間を気にしすぎてしまって、なんか余計なことを
話しちゃいけないみたいな雰囲気になる、そんなことないですかね。
イミミでもですね、やっぱりそういう会議のですね、無駄を徹底的に省いた結果、ちょっと何も発言できないなみたいな、そういう時期がですね、ずいぶん前にあったんですね。
この会議設計って極めて大事で、どのように設計していくのかっていうのがあるんですけども、ただ、まあ時間をやっぱり意識するっていうのは、とっても大切なので、
イミミの場合はですね、会議標準が定まっているんですけれども、社内の定例会議に関しては、基本、
25分っていうのを原則とします。
で、まあそれ以上ですね、時間を使う場合も、例えば休憩を挟むとか、なるべくですね、25分、
単位で、前半、後半、とかっていうふうに切り分けてやるっていうのを標準としています。
でですね、基本的にはZOOM によるリモートワークの会議が基本になっているのですけども、その、
事前にね、議題を用意しておいて、それに対して、
インプットをしておくというのがあるんですけれども
結構重要なのが会議の冒頭ですね
特にZoomとかであれば少し早く集まる人もいるので
その集まった人の中でチェックインと呼ばれる
その会議の場に気持ちを整えて参加するという意味で
自分の感じていることとか最近あったこととかというのを発言していく
周りの人はそれをしっかりと受け止めるというか
それをしっかりと聞くという
そういうことによって自己開示というのもありますし
親密性が増すというのもあったり
そこからつまりくだらない話とか意味がない話とか
あるいは自分にとってのプライベートな情報というのを出していくというのは
ある意味時間の無駄遣いやり命の無駄遣いなんですね
でもくだらない話でも相手は聞いてくれる
つまり相手も自分の命を無駄にしてくれるぐらい
自分のことに関心があるだという形で
お互いの親密性というのが高まるんですね
親密性を高めるための方法として
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利他という形で相手に何か得なこととか
相手に何かをしてあげる
有用なことをしてあげるというやり方もあるんですけれども
利他ではなくて自尊というのもあるんですね
自分が損すると
わざわざ電話すればいいのに
LINEすればいいのに手紙書くとか
めっちゃ損じゃないですか
時間損じゃないですか
でもそこまで思ってくれるんだという
自尊行為というのは親密性を高めるんですよ
お互いの
この親密性を高めていくことによって
何が起きるかというと
ちょっとあの人に何かお願いしたときに
仕事の役割だからきちっと答えてくれる
お願いしたらやってくれというのは信用なんですけれども
信頼というのはそうじゃなくて
いやこれ絶対あの人の関係ない役割範囲とか
仕事の範囲外だけど
絶対私のために
絶対かどうか分からないけど
私のためにきっとやってくれるはずだというのを
頼っても大丈夫だというふうに信じられる状態が
信頼
頼っても大丈夫だと信じられる状態が
信頼なんですね
これってその親密関係がないといけないんですけれども
それをやっていくための方法の一つが
自尊なんですね
このチェックインとか雑談と呼ばれるものは
そういう自尊ですね
なんかこういう意味ない話したけど
あの人はそれぐらい私のことに対して
親密性を持っているんだという親密性が湧いて
だとすると仕事の機会で何かあの人にお願いしても
あの人の評価にもつながらないし
あの人の仕事の役割範囲もないけど
多分自分のために協力してくれるはずだと
信じられる状態つまり信頼関係が湧くんですね
ということでですね
このチェックインというかですね
この雑談というかですね
自己開示とかそういう場っていうのはめちゃくちゃ重要で
特にオンラインでのですね
リモートワークが中心になっていく中で
なかなか無駄話とかですね
する機会がないと
タバコ部屋とかリフレッシュルームとか
その島で作業
オフィスの室務室の島で作業していて
そこでちょっと
そういえばさあみたいな感じで
無駄話をするっていう機会がどうしてもないので
そしてさらに会議がですね
生産性向上っていうので
無駄をなくしていって
効率性を追求していくと
もうその無駄なことを話す隙間もない
みたいな感じになってしまうので
設計としてですね
デザイン会議設計として
そういうのを意図して組み込むっていうのが
めちゃくちゃ大事なんですね
あとはその準備運動みたいなもんですよね
みんながそれぞれが話をしていく
一人一人
発言をしていくっていうことによって
何か議題でですね
みんな議論していくときにもですね
発言する準備運動
ウォームアップにもなりますし
そういう意味でその冒頭のチェックインっていうのは
めちゃくちゃ大事なんですよね
あとはそのオンラインの会議って
一斉に集まるわけではなくて
バラバラに来るので
その会議の5時なら5時に会議が始まるとした場合に
少しですね
2分前とか3分前から
例えばZoomをスタートしておいて
早く集まった人から順番に
チェックインをして全員集まったら
そこから会議開催みたいなやり方をすると
効率よくかつチェックインも行えるという形になるので
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おすすめですね
その上でもう一つがですね
イミミでやっている会議設計のポイントとして
やっているのが
もやもや計帳っていうのやってるんですね
もやもや計帳
何なのって話なんですけども
そのもやもやしている気持ちってあるじゃないですか
自分の中で
なんか言語化できないし
なんかこうまだ自分の中でもこう
明確になっていないけれども
なんかこうざわざもやもやしてると気持ちが
そういうものをですね
その感情的なものっていうのを
自分の身体値を持って感じ取って
それをみんなの前で話をしていく
周りの人は計帳するっていう意味ですね
そこに耳を傾けて聞くということで
そこの中から
実際のチームが取り組むべき問題っていうのが
明確になってきた場合には
それを解決していこうっていう形で
取り組んでいくんですけれども
そうじゃなくてもいいと
別にとにかく
もやもや計帳っていうのは
聞くだけの場に留める
それだけでいいと
その中で聞いてもらって
その結果
気持ち解消したっていう形で
そこで終わる場合もあれば
気持ちは解消した上で
やっぱりこれ組織として
チームとして解決すべき問題あるな
っていう風になれば
別途ですね
議題にあげてください
っていう話なんですね
別途議題にあげて議論していって
解決すべきですね
行動計画っていうのを立てて
担当を割り当てて
実施していって
解決してやっていくという
それも通常のプロセスに従って
やっていくというところなんですけども
そのもやもやした状態っていうところを
抱え込んだまま
会議で出せないみたいな
会議では議題を明確にしてくださいみたいな
その問題や背景や問題をしっかりと定義して
議題出してくださいみたいな感じに
言われちゃうかねだいですよね
その曖昧な状態で議題とか出すと
何なんだこいつみたいな
いったい何を解決したいんだみたいな
もうちょっと出直してこいみたいな
ちゃんと問題を構造化して
問題を明確にして
出直してこいなんて言われちゃうもんなら
もう無理ってなっちゃいますよね
その明確にできる問題もあれば
明確にできないで
もやもやできる
もやもやしちゃう
明確にできないからもやもやするんですよ
誰しもそういうのあるんですよ
どんなに優れた構造化できる
その問題分析が優れている
システムシンキングが
能力が高い人であっても
あれーって
自分ではなかなか
分からない
自分でもよく分からない
何がもやもやしてるのってあるじゃないですか
どんな人の中でも
二分できるんですよ
二つに分けることができるんですよ
もやもやしているものと
明確になっているものって
それを出しちゃいけないってなっちゃうと
もうどうしようもないんですよね
だからそれ出していいよ
まず出していいよと
出していく中で
いろんな人がですね
さまざまな問いを投げかけたりとか
あるいは聞いてくれる中でですね
なんか明確に
なっていくことがあるんですよね
それがすごく大事で
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そこからやっぱり
なるほど
新たな課題が見つかったり
っていう風になっていくので
このもやもやっていうのが
めちゃくちゃ大切に扱う
もう宝物みたいな感じで
貴重に扱うっていうのは
すごい大切なんですけども
多くの会社は多分
これできないと思います
特に会議の生産性みたいな感じで
明確な議題上げてこうみたいな
お前そんなもやもや
なんやねんもやもやみたいな感じで
もう出直してこう
ってなっちゃうとですね
そういう風になってしまうわけなんですね
多くの場合は
これどういう風に解決していくかというと
おそらくは通常だと
ワンオンワンとかですかね
ワンオンワンと呼ばれるような
上司と部下との面談ですね
そこの中で
コーチング的なアプローチで
そのもやもやっていうところを
明確にしていって
あ、なんやそっか
お前そんなことでもやもやしてたんやと
確かにな
他のチームとの連携性っていう意味では
今その仕組みとして
解決すべき問題があるな
じゃあ他のチームとの
話し合いを行って
明確なコミュニケーション設計とか
他のチームとの連携の仕方を決めていこう
みたいな感じで
実際のアクションプランですね
行動計画が立っていくっていうのが
あると思うんですけども
これをやっていく作業っていうのを
ワンオンワンと呼ばれる場で限定し
かつその上司と呼ばれる人が
コーチングなり問題分析っていうなりの
やり方でやっていくっていう風になってしまうと
その上司のスキルに依存するとか
上司と部下の人の関係性に依存するとか
あるいは一対一だから
ものすごく局所的な
中でしか話し合いが行われない
っていう風になってしまうんですけども
それをもう少しですね
いろんなチームの定例会議と呼ばれる
いろんな人が参加する場で
多面的な視点で聞いてもらうことによって
もやもやがよりいい意味で発展していく
確率が上がっていくかな
っていう風に思っているんですよね
もちろんカウンセリングみたいな感じで
プライベートな
そのことでなかなかもう話せないみたいなところは
それはちょっともやもや慶長とはいえですね
みんなが参加する会議の場ではもちろん話せないし
そもそも上司にも話せない場合があるので
そういうのはちゃんとですね
別途人事とか外部カウンセラーとか
産業医とか臨床心理師とか
そういう人にサポートしてもらえばいい話だと思うんですね
キャリアコンサルタントとか
あるいは外部のコーチでもいいと思うんですよ
そうじゃなくて
ちゃんと何かチームにとって
これ必要だなと思っているけれども
何か自分なかなか言語ができないっていうものは
別にその上司のワンオンワンでやる必要なくて
チームの手入れ会議に上げていくというやり方を
取っています
耳では
そこはですね
そうすることによってですね
もしかしたら最初はですね
出しにくいっていうのがあるかもしれないですけれども
それが出せると聞いてもらえると
っていうですね
そういう好循環サイクルが生まれていくと
どんどんどんどんそういうもやもやが出てくるんですよね
こうすることによって
組織が自立的に
自分たち自身で問題解決できる
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っていう風になっていくんですけれども
このやり方を一つ支援する
もしやり方があるとすれば
そういうチームに対して
アプローチしていくような
システムコーチング的なアプローチは
もちろんあるとは思います
思いますが
もう簡易的な
そのもやもや扱うみたいな
やり方っていうのはとってもいいな
という風に個人的には思っております
これ
ちょっと似たようなやり方があって
ホラクラシーと呼ばれるですね
自立分散型組織の一つのフレマークというか
組織の仕組みのやり方があるんですけども
そこではテンションと呼ばれるようなですね
現実と理想の歪みみたいなものを取り扱って
テンションありますみたいな感じです
テンションって言ったらあれなんですけども
テンションありますみたいな感じで
こういうちょっと歪みを感じてます
みたいなところから
それを紐解いていって
問題解決を図っていくっていうやり方があるんですけども
いろんな手法はもちろんあるとは思うんですけれども
まずは自分のそのもやもやですよね
もやもやと呼ばれるような感情とかに
着目していくっていうアプローチが大事だなと思っていて
そのもやもやを出せる前提として
やっぱチェックインとかで
その聞いてもらえるという準備運動がないと
いきなりもやもやってなかなかね
あの
出しづらいと思うので
こういうですね
チェックインともやもや計帳っていうのはですね
基本的にはイミイミの会議論ですね
基本的な定例議題の一つとして設計しています
まあいろんな会社さんそれぞれ会議のやり方って
なると思うんですけども
やっぱりこう無駄な時間をなくすみたいな感じで
効率性ばっかり追求していく
つまりその成果っていうのは同じ
100なら100の成果を出すための
その時間っていうのをですね
今まで50かかってたのを
50じゃなくて40にする30にするって
それはそれでいいんですけども
そうじゃなくて限界があるんですね
30、20ってやっていくとなんか限界がある
さっきお話のように何も話せなくなっちゃう
雰囲気になっちゃうんですよね
そうじゃなくて30まで減らしたけども
一旦これ一回また40に戻そうと
もうちょい時間かけようと
ただし50時間かかってたのを
例えば50分かかってたのを30分に減らすと
20分に減らしますと
ちょっと減らしすぎたなと
20分じゃなくて
25分にする
5分を増やしてその代わり
モヤモヤ計帳を入れると
長い目で見たときに
その問題解決が進んでいくことによって
会議のアウトプットが100点じゃなくて
120点、150点に上がっていくんですね
こういうやり方ですね
その生産性っていうのは
インプットとアウトプットの
アウトプットを割るインプットなので
アウトプットを上げていくと
成果を上げていくっていうやり方も必要なんですよね
そのためのやり方
対話のやり方をどう設計するかって
結構会議設計次第なんですけども
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個人的にお勧めするのは
このチェックインとモヤモヤ計帳ですね
それぞれいろんな各社さん
会議設計あると思いますけども
リモートワーク環境下において
自分の気持ちとか
いろんなことを出せる場
そういう場に設計していくと
いいんじゃないかなって思っております
本日は
イメミの会議設計についてでした
