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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
今もですね、二百数十名になってきて、今後ですね、いずれかの段階で千名になるんですけれども、
これね、例えば30名の組織と千名の組織比べたときに、30名ぐらいの組織の中で1名が入ってきたときのインパクトって結構大きいと思うんですね。
千名のときに1名入ってきても、これインパクトちっちゃいやん、みたいな、そういうふうに思われるかもしれないんですけれども、
僕が目指している、そして必ずなる組織というのはどういうものかというと、
この1名のインパクトは、千名のうちの千分の1っていうふうに捉えるのではなくて、
残り999人に、小さいけれども幅広いインパクトを与えられる可能性がある、
そういう組織をイメージしています。
通常だと事業部とか部署とかの壁っていうのがあるので、
なかなか1人の人が巻き起こした波っていうのが広がっていかないと思うんですけれども、
イメミの場合だと、それが急速に伝播していく、snsのバズったりとか急上昇とかトレンド入りしたりみたいな感じで、
なんかあの人がやったやり方めっちゃやらしいで、みたいな感じでどんどん一気に広がっていくっていうやり方ですね。
このインターネットとして、とんでもない!?っていう人が、一時期にインパクトが広がっていくという、
このインターネットとして、とんでもない!?っていう人が、一時期にインパクトが広がっていくっていう、
インターネットを活用してインターネットらしい広がり方をしていく
そういう組織とか情報の流通の構造を作ると
1人の人は残り999人にめちゃくちゃすごいインパクトを与えられると思うんですよね
こういう1人の尖ったユニークネス
特殊なもの新しい変化というのが
すごいうねりと一気に広がるような組織というのをイメージしています
本題なんですけれども
ちょっと今日はゴールデンウィークということもあるので
あまり視聴している人もそんなに少ないのかなと思うので
ちょっと難しい話というか
普段あまりしないような話をするんですけれども
マネジメントとリーダーシップについてです
このテーマ永遠のテーマと言ってくらい難しいと
マネジメントとリーダーシップ
個人的にある意味発見していることがあるんですね
誰もが難しいと思っていると
マネージャーとはマネジメントとは
リーダーシップとはリーダーとは
これめちゃくちゃ研究されているし
いろいろな学説意見実践があるけれども
絶対これだよねっていう
そういう鉄板みたいなものってないですよね
これって評価制度とかと同じで
みんながみんな悩んでいる
難しいよね評価って
難しいよねマネージャーってマネジメントって
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っていう
これですねちょっとアブダクションというものに近いんですけども
いわゆるリンゴが木から落ちたときに
これ万有因果地球とリンゴがそれぞれ光り合っているのちゃーんみたいな
そういうニュートンが発見した
これアブダクションって言うんですけども
これっておかしくないみたいなリンゴと
なんで下に落ちるのみたいな
横に落ちてもいいよねみたいな
なんで下に落ちるのっていう
その事実を驚くべき事実
その事実として認識してその裏にある過程を形成していくっていう手法なんですけれども
僕正直ですねこのマネージメントって難しいよねとか
いやー評価って難しいよねとか
いやリーダーシップって何なんだろうねとか
リーダーってどうやって育成するんだよねみたいな
そういうですね
10人人がいたら9人以上が難しいよねとか
いう
事実って正直僕驚くべき事実だと思うんですよね
それってなんかちょっとおかしくないみたいな
逆に
え?って僕驚くべき事実って捉えてるんですよね
何それみたいな
そんなみんなが考えて
考えて考えて一生懸命やって結論出ないってどういうこととか
全員が全員難しい
ほとんどの人が難しいよねって言ってどういうことみたいな
それってなんかもう
仮説として僕の仮説形成としては
無理ゲーに異論でるっていう風に仮説立ててるんですね
そのめっちゃ難しい
今なんかスペランカーっていうなんか
ちょっと階段から落ちただけで死ぬみたいなゲームがあるんですけども
ちょっとした段差でもう死ぬみたいな
それってなんかもうおかしくない
ゲームとしておかしくないみたいな
絶対無理ゲーやんみたいなね
死ぬことを楽しむしかないなみたいな
そういうゲームなんですけども
そういうのにちょっと近いなと思うんですよ
みんながみんな難しい問題にチャレンジする
挑戦して難しいよねって言ってるっていう
そりゃそうやんっていう
その問題設定がなんかおかしいっていうか
そういう風に僕は捉えてしまうんですよね
つまり仮説形成としては
9割以上の人全員が全員口揃えて難しいとか
なんだろうねって言ってるっていう
そういう問題というのは難題であって
難題に取り組んだらそれ難しいよねっていう
難題に取り組むなというのが
僕の仮説であり解決方法ですね
じゃあどうするのかっていう話なんですけども
じゃあマネージメント
マネージャーを育てよう
マネージャーが大切だ
そりゃそうかもしれないけど
それ難題なんですと
僕なりの結論としては
マネージメント
マネージャーという役職っていうのを置かない
置かない
マネージャーっていうのを置かないようにすると
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これ分かります?
問題の設定を変えてるんですね
通常はみんな難題に挑んでるんですよ
いやマネージャーを育成して
大事ですよ
管理職育成する
それが鍵だと
それでも問題設定が難題
スペランカのゲームやってると
もっと楽しいゲームやろうぜと
マネージャー置かない
マネージャー置かない
分かります?
マネージャー置かないっていうことに
みんな問題設定をしないといけないんです
じゃあマネージャー置かないと
マネージャー置かないようにしようと思うと
そもそもマネージャーのやってた役割って何なの?
っていうのを解像度高く分解していくんですよね
そうしたときにも
以前も今までいっぱい言ってましたけども
これよくよく考えると
プレイヤーとしてスキル高いからといって
お前次マネージャーやって言って任せるには
ちょっと専門的な能力高すぎたよねっていう役割
っていうのが見つかってくるんですね
これ対人
対人に関する能力で難しい能力なんですけども
主に3つあります
カウンセリングとコーチングとキャリアコンサルティングですね
これ国家資格とか専門的な資格経験が必要って言われていて
そんな中途半端な
ついこの間までプレイヤーとして頑張ってました
という人が新任マネージャーがやるような
そんな簡単なもんじゃないんですよ
この対人スキルっていうのは
これはですね
専門チーム作ったり外部の人たち雇ってやってもらうと
これでマネージメントの役割
専門チームに任せられましたと
もう一つが以前からも言っているように
みんなでやるべき
みんなでもやるべきマネージメントの役割
これが仕組み化ですね
組織の仕組み化
主にプロセスマネージメントですよ
問題分析して
それをですね
優先順位並べて
高いものから例えば効率化していったりとか
業務を単純化したりとか
自動化したりとか
外部委託化したりとか
という業務改善やっていく
それから技術開発ですね
新しい技術を開発していきましょうとか
あるいは育成しましょうとか
育成プログラムを作りましょうとか
あるいは採用とか
ブランディング活動ですね
こういったものをですね
つまり組織が中期的に成長していくためには
重要な活動なんですね
業務改善技術開発とか
採用広報ブランディングっていうのは
こういうのはですね
部門単位とかでやっていく
グループ単位でやっていく
ユニット単位でやっていくときに
それマネージャーの仕事やん
っていうふうに思われるんですけど
違うと
マネージャーなくそうと
マネージャーなくすことを頑張ろうと
どうすればいいかっていうので
以前からも話しているように
小学校の委員会制度を思い出しましょう
現体験として
現体験としてありましたね委員会
いろんな委員会ありましたね
当番ありましたね
図書委員会
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給食当番
掃除当番
美化委員会
飼育委員会
飼育当番
学級委員
いろんな当番あったじゃないですか
みんなどれかやらないといけないですよね
委員会か当番やらないといけなかったですよね
みんながそれぞれ自分の関心得意
しょうがないなやるわっていうですね
残ったもの
余ったものかもしれないんですけども
みんながやるんですよ
分担してやるんですよ
実践している人だからこそできる
改善点とか
発展のさせ方っていうのがあるんですね
現場から離れたマネージャーの人がやる
あんたがやれよみたいな感じだと
そもそもダメなんですよ
そもそもダメなんですよ
現場から離れてる人はできないんですよ
現場だからこそできる課題問題
だからそれを自分も感じる
ちょっと問題やわこれ
だから改善するんですよ
自分たちで
ただ全員が全員バラバラにやるわけいかないので
当番決めてやるんですよ
学期はやるんですよ
学級委員会は思い出してくださいよね
みんなでやってましたよね
これマネージャーの人がやるって時点で
多責定になったりとか
現場を知らない人が
課題解決するってなっちゃうので
問題なんですね
難題なんです難題
ということで
これはマネージャーがやるものではない
みんなでやっていく分担ですよ
分担経営
小学校の原体験を思い出してください
こういう形でやるとですね
そうプロセスマネージャー
マネージャーの役割いらなくなりましたね
こういうふうに一つ一つマネージメントの役割っていうものを
分解していって
専門チームに任せていくんですね
例えば
採算管理とプロフィットマネジメントっていう中で言うと
そのKPIを設定したり目標設定したりとか
いうのもこれも最近だとサービスデザイナーとか
あるいはビジネスデザイナー
そういう業務を分析して
リサーチしたりとか可視化をしていくような
そういう人たちっていうのがいるから
そういう人たちが専門的にやっていけばいいと思うんですよね
その別にマネージャーと呼ばれる人がやるわけではなくて
目標設定とか問題分析っていうのをするような得意な人がやればいい話なんですよ
そういうのがあらゆる部門に溶け込んでくるんですよね
そういうのがあらゆる部門に溶け込んでくるんですよね
そういう専門的なデザイン機能っていうのを提供しているのが
デザイン組織と言われるものですよね
だからそういうふうにしていくとですね
分担できるわけなんですよね
それをそこに取り組むと
マネージャーのお金でも大丈夫な組織を作っていく
その過程でエンジニアリング最適化であったりとか
デザインっていう機能を使います
あるいはそのエンジニアの人たちとかで
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デザイナーと呼ばれる人たちがその機能を提供していきます
ただただただただなんですけども
実際のところじゃあはいみんな当番なんか決めてやってくださいねって言っても
これなかなかやらない人いらっしゃるよね
なんでそんなのやらなあかんの
いや現場の仕事が大事やしみたいな
俺やりたくないわみたいな
いやいやいや
いやいややらなあかんてみたいな感じでね
やらなあかんてっていう
その誰かが働きかけていやいややろうよみたいな
その人をですね心を動かしたりとか
行動に影響を与える役割が必要になってくるんですよね
でそういうですね役割っていうものが
必要になってくるんですけども
それ誰がやるのって話なんですよね
その時に
うわー
うわーまあそれをやるのは
まあリーダーなんですけども
リーダーと呼ばれる人ですねそれ一般的には
でその時に重要になってくるのが結局その
そういう役割をやるっていうところだけはですね
ちょっと残るんですよねどうしても
ただこれ時間をかけて無限に時間があれば
粘り強くやっていけばですねしゃあないなって
やってくれる人もいると思います
ルールを決めたりとか説得していくことで粘り強くね
ただビジネスの人はね
ただビジネスって時間が限られてるから
そんなこと言ってらんないですよ
いいえもうちょっと早くやってと
全員当番にならなあかんねみたいな感じでね
その時に重要になるのが
そのリーダーの役割なんですね
結局そのマネージメントの役割っていうのを
どんどんどんどんですね
こうなくしていって
マネージャーっていう役職をなくしていって
マネージメントの役割っていうのをみんなで
やっていこうっていうときに
これどうしても誰かある特定の人に頼らんとあかんな
っていうところが見えてくるのは
それがいわゆるリーダーと呼ばれる人なんですよね
特に先ほどお話しした時間が限られてるときにですね
問題になってくるんですね
主に3つの役割があるんですけども
まず1つ目が相手の心に火をつける役割なんですね
ちょっとやろうよみたいな時間ないし
ほんまにやろうみたいな感じで
あとはですねリスクテイクですね
これ82で2の方で失敗するかもしらん
ただここ今ここで決断せんと
もう本当に確実に将来ないっていうときに
リスクテイク2の方を取れる
決断を取れるかどうかですよね
そういうリスクテイクをしていく
あとは3つ目が最後までやり遂げるみたいな
いえいえいえいえいえいえいえいえいえいえいえいえいえいえいえ
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いやいやもうやめとこうみたいな
これもう5年続けてるよみたいな
誰もやってないしやめとこうっていうのを
最後まで成功するまでやり続けるみたいなね
そういうことをやれる人ってレアですよね
めっちゃレア
このレア人材っていうのが
やっぱり時間勝負においては必要なんですよね
時間がなければね
じっくりみんながやるまで待てばいいんですよ
でもね競争社会
戦争みたいな状況だとね
ビジネスにおいて
一気に心に火をつけないといけないんですよね
ハンター×ハンターでいうと
一気に念能力を目覚めさせるみたいな
ゴン君仕方ありませんねみたいな感じで
一気に念能力を身につけさせないといけない時もあるんですよね
その時にしゃあないな
ちょっとリーダー
っていう人がですね
心に火をつけないといけないんですよね
この能力と
心に火をつけたりとか
あとはそのめっちゃリスクテイクするとか
めちゃくちゃ最後までやり遂げるって
超レア能力なんで
限られるんですよね
そこは超レア能力かつ
簡単に簡単に身につけられるものでもないと
簡単に身につけられるものではない
っていうのがあるので
ここはやっぱり貴重な資源として
そういう人がですね
常に配置していて
ちょっとここぞっていうタイミングで
心に火をつけなあかんなとか
ここぞっていうタイミングで
リスクテイクせなあかんなとか
ここだけは最後までやり遂げなあかんな
しぶとく粘り強くやるみたいな
そういうのをですね
うまーく配置する
うまーく配置する
貴重人材の
レア能力を
レアリソース
貴重資源っていうのを
もう無駄に使わない
無駄に使わないように
うまーく配置する
っていうのが
っていう仕事が
結局正直
マネージメントの役割だと思うんですよね
マネージメントの本質的な役割っていうのは
この超貴重な資源である
このリーダーという人の
配置を
うまーく一番最大限に
発揮できるように
うまーくうまーくこう
置いてあげると
だからですね
逆に言うと
一般的なですね
なんかそのリーダーと呼ばれる役割をですね
担える人がなんだかんだと
例えば先ほどお話したように
コーチングとかキャリアコンサルティングとか
カウンセリングっていう
対人スキルを磨いて
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役割になったり
プロセス改善業務改善みたいな
組織の仕組み作りとか
中期的な成長を行うようなことをやったりとか
あるいは現状分析したりとか
将来の目標をですね
描いて目標設定したり
再三管理
プロフィットマネジメントをしたりとか
はたまたあれですよ
採用とか評価とかですよ
評価とか行ったりとか
そういうですね
本来ですね
分担したり分散したりですね
専門委託
派に委託したりできることを
やっちゃってるんですよ
このね
心に火をつけることができる
リスクテイクできる
最後まで粘り続ける
強く続けることができる
希少資源をですね
持ってる人の役割が
そこだけに
例えば心に火をつけることが得意な人も
心に火をつけることしかしませんみたいな
励まし役です私みたいな
それだけやればいいんですよ
正直
それだけ
なんかやらずに
なんかそういう人はリーダーだから
なんかマネージャーっていうので
いろんな役割を任せちゃってる
っていうのがポイントなんですよね
究極に言うと
マネージャー
もしマネージャーと人を置くとすると
なるべくマネージメントの役割を
やらないやらないようにですね
こうしていって
リーダーと呼ばれる
貴重資源をうまく配置していく
その時に起きるのが
とはいえ
とはいえ
そんなリーダーの人なかなか
いませんっていう時があるんですね
いませんっていう時に
もうなんとか自分がやらないといけない
あるいは
そんな言うても
ねえ
委員会
ね
小学校の委員会みたいに
みんながね
やってくれるとは限らない
ね
その時に
なんとかやってくれよっていう形でね
そのリーダーの役割をですね
誰かがやって欲しい
誰かがやって欲しいと思うけれども
俺がやるしかないか
っていう時にですね
やっぱり
なんとかやるしかない
ということになるんですね
このなんとかやるしかない
最近よくね
マネージャーの役割は
何とかするみたいなことがあるんですけども
よくある間違いが
そのマネージメントの役割を
全部何とかするみたいな
今話したいのは
いっぱいあるマネージメントの役割を
全部なんとかするとかっていう風に
定義しちゃうと
これ無理げに挑んでるんですけど
そうじゃないと
なんとかマネージャーの役割の中で
やらずに済むのを
なんとかやらないようにする
わかります?
マネージャーの本当の役割っていうのは
マネージメントの役割を
なんとかやらないようにする中で
どうしてもやらないといけないリーダーの役割
でも俺あんまり心に火をつけるの苦手やわ
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でもなんとかやらないと
自分がマネージャーの役割やらないといけないから
なんとかみんなにやってもらうために
心に火をつけるのをなんとかするぞみたいな
そう
マネージャーの役割とはですね
なんとかマネージャーの役割をやらないように
なんとかするということが本質的なわけなんですよね
ここに難しさがあるわけです
ただ難題ではないんですね
難題に挑む無理ゲーではないんです
なんでもかんでもやると
なんとかそれをやるっていう風に定義しちゃってる
解釈しちゃってる人がいます
マネージャーの役割はなんとかすることである
ちゃうよ
違うよちょっと違うよ
全然違うよ
なんとか
マネージャーの役割は
なんとかすることである
なんとかマネージメントの役割を自分でやらないように
もうなんとかしていく中で
うわこれどうしてもやらないといけないわ
っていうリーダーの役割を
なんとかやるしかないなっていう形でやるということなんですよね
はい
時には決断しないといけない
リスクテイクしないといけない
でも自分がやる必要ないんですよ
決断するだけでいいんですよ
でもなんとか決断するんですよ
はい
どうしようもないときはね
でみんなにやってもらうと
そういうのが
マネージャーの役割であり
マネージメントの定義であり
リーダーとは何なのか
リーダーシップとは何なのかなんですね
リーダーシップの定義はですね
もう簡単です
リーダーシップの定義は簡単です
ここもね
マネージャーの役割ってちょっと難しかったですね
なんとかマネージメントの役割を自分でやらないように
したときにどうしてもやらないことができたときに
それをなんとかするということなんですけども
これ
マネージャーの定義ちょっと難しいんですけども
リーダーシップはめちゃくちゃ簡単です
リーダーシップめちゃくちゃ簡単です
学級委員ってあります
学級会ってありましたよね
学級会クラス会小学校で
また小学校の話になるんですけども
なんかこう学級会の議題
じゃあ卒業コンクール
卒業のコンクールで
コンクールでどういう出し物をしましょうかとか
今度の遠足どこに行こうかなとか
ちょっとなんかこう
うまくいってないんで
当番ですね
当番買いした方が良くないですか
掃除当番のとか
なんかそのはいって言って
学級委員長みたいな人がいて
クラス会を開いて学級会を開いて
みんなで話し合うみたいな
そういうのってありましたよね
小学校高学年ぐらいからあるのかな
はいって言ってみんな挙げて
いやー
なんか誰々くんが最近こう掃除当番サボっていて
これちょっと問題だと思うんですみたいな
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なんかそういうですね
手を挙げてですね
なんかこうみんなで話し合ってたじゃないですか
あんなイメージですね
はいみたいな感じで
はいって言ってですね
こう思ったこととか
これやりたいみたいな
これやった方がいいと思いますみたいなことをですね
手を挙げて発言して
そういうのが僕リーダーシップだと思ってます
で問題はなんかそういうのって
昔やってたのになんか全然
会社だとできなくなりますよね
はいみたいな
こういうの問題だと思いますとか
はいみたいなこうになりたいですってのはですね
どんどんどんどんですね
こう蝕まれていくというか
結局そのリーダーシップって本来あると
本来あるものをこうなんかこうブロックされてるんですよね
ブロックされてるブレーキかけられてる
阻害させられている
押し込められている抑圧されている
っていうのが今の組織多くの会社だと思うんですよね
それを取り除く
取り除くっていうのが結構重要なんですね
取り除いていくと
そう取り除いていくっていうのが重要なんですね
自然に取り除いていけば自然にリーダーシップっていうのは
発露されていくというか
アクセルって実は踏んでるんですよみんな
うわーってめちゃくちゃアクセルは本当は踏まれてるのに
ブレーキも同時にかけちゃってるっていうのが
多くの会社なんですよね
正しいブレーキっていうのもあればいいんですけども
それがちょっと間違ったやり方になってしまうと
いやなんかうちの会社はリーダーシップはみんなないとか
やっぱりリーダー育成だみたいな感じになるんですけども
いいえそうじゃないと
ブレーキ外せば自然になりますよっていう
そういう感じになるんですけども
そういう話なんですよね
ここはですねまたちょっと細かいいろいろな話があるので
あれなんですけども
そんなにリーダーシップって難しく捉える必要はないんですね
ブレーキを外していく
このブレーキの外し方に関してはちょっとまた
ちょっと長くなっちゃうのでまた別で話せればいいと思うんですけども
要するにですね
リーダーとはとかリーダーシップはとか
マネージャーとかマネジメントとは
難しく考えすぎると
難題
難題
難題
つまり難題に取り組むから
みんな難しく
難しい難しいって言ってると
だからその難題に取り組んじゃダメで
その問題の
その解き方を頑張ろうと
解いちゃダメなんですよ
その問題別の問題に取り組まないとダメだ
っていう風にですね
対応していくっていうのが
例えばリーダー育成とか
マネージャーの育成っていうことで
個人的にはマネージャーである人に任命して育成していくものじゃないという仮説
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リーダーっていうのもですね
なかなかこれ育成できない
さっきお話したリーダーの定義は育成できないレアキャラなんで
レアキャラを見つけて
なるべくその人はリーダー業務をできるように
うまく配置していくっていうのが
マネージャーの仕事の一つで
なかなかそういう人レアだから
自分でやらないといけないこともありますよって話ですよね
という形でですね
結論から言うとですね
みんな難しい問題に取り組んでるなーっていうのが
正直な感想でありですね
そういうものを具体的に
じゃあどういう風にするのっていう
もっと具体例をですね
いめみとしても発信して
示していきたいなと思っているところです
本日はちょっとゴールデンウィークというところもあって
少し難しい話題に踏み込んだんですけれども
マネージメントとリーダー
マネージャーとリーダーですね
マネージャーとリーダーおよび
マネージメントとリーダーシップについてでした
