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皆さん、こんにちは。Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
皆さん、いわゆる中間管理職、ミドルマネージャーの役割って、特に日本だとめちゃくちゃ重要だと言われていますよね。
特に、成功事例として、中間管理職の人が日本の頃、成長を支えてきた。
特に、そのやり方をミドルアップダウンマネジメントと言うんですけども、そのミドルの人が、まずアップですよね。
上層部とか、経営層に提案して、経営層の人が、「よし、わかった。責任は俺が取るから、思い切ってやれ。」という形で決断をして、実行は任せると。
これがアップですよね。ダウンというのは何かというと、
その上で、
実際のやり方、どのようにやるかっていう手法とか手段とか、Howの部分は、
ミドルよりも下の現場の人、現場の人が創意工夫しながら、試行錯誤しながら、こうやっていくと。
このですね、やり方っていうのが、日本の成長を支えたやり方だというふうに言われています。
かつですね、このミドルマネージャーですね、中間管理職の人はですね、
横の組織ですよね。
他の部署とか、他の事業部との連携もですね、
しっかりと行うように、密にですね、横のつながりを持ちながら、
こう、他の部署と切磋琢磨しながら、時にはですね、こう、
ノウハウとかもですね、お互いに共有し合ってやっていくみたいな。
それ、縦と横のですね、そのつながりっていうのを、
こう、うまーく連結させていたのが、この中間管理職っていう、
まあ、そういう役割だったんですけれども、
最近のですね、こう、世の中の状況としては、やっぱりこう、不確立性が高くなってきて、
いるので、こう、なかなかその、中間管理職の人も、
よくわからんと、現場のこと。
なので、現場のことを知るために、自分自身もその現場のことをやらないといけない。
かつですね、こう、いろんな情報とか技術の進化が激しくなっているので、
過去の経験がね、こう、すぐに役に立たなくなるので、
自分自身もですね、こう、一生懸命勉強しないといけないし、
まあ、その、こういうふうにやれっていうですね、やり方をですね、
まあ、現場の人にですね、指示するっていうのも、
なかなか通用して、
しなくなっていると。
なので、そのプレイングマネージャーと呼ばれるように、
そのマネージャーの人もですね、ちょっと忙しくなっていると。
大変ですと。
現場に入っていかないといけないんですね。
まあ、逆に言えば、入っていくっていうのが正しいんですけども。
だとするとですね、この中間管理職の人が、
このダウンっていうかですね、こう、下にも行っちゃっていると。
で、ますますですね、経営層の人は、
現場の状況、ようわからんっていうふうになって、
まあ、こう、硬直状態になっちゃう。
というわけなんですよね。
で、こういう不確実性が高い状況において、
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結構大事な点っていうのは、いくつかあるんですけども。
まあ、3つぐらいありますと。
で、一つがですね、
やっぱりこう、マネージメントをやる人、
めちゃくちゃ大変なんですよね、これ。
ただでさえ大変なのに、今の不確実性が高い状況で、
自分自身も新しい技術をね、こう磨きながら、
現場の状況もよりつぶさに見て、
自分も入っていかないといけない。
ってなると、めちゃくちゃ大変ですよね。
かつ、なんかワンオンワンとか、
いろいろたくさん、いろんな役割を求められると大変なので、
まずこのマネージメント支援というかですね、
マネージャー支援っていうのがとっても大切ですね。
で、マネージャーの人はですね、
やっぱりこう、現場の状況を見て、
そのビジネスに関係する判断をやっぱりしていくっていう意味では、
重要な役割が多いんですけども、
そのマネージャーの人に対する支援っていうのは、
やっぱりもっと会社でやっていくべきかな、
っていうふうに思っていて。
で、個人的にはワンオンワンで、
そのマネージャーが全部なんとかするみたいな、
そういうですね、ことはやめにして、
本当に専門的なところは、
マネージャーじゃない人でもできるようにですね、
こう支援していくと。
これは例えばコーチングとか、
キャリアコンサルティングとか、
カウンセリングとか、
こう、人対人の中で支援していく、
内政支援や精神支援、
まあそういったものはですね、
外部のコーチやコンサルタント、
カウンセラーといった人もですね、
活用したり、
内部でもそういう専門チームを作って支援していって、
マネージャーの人が必ずしもやらなくてもいいっていうようなですね、
そういう構造をまず作りますね。
で、その上で、
別にこれマネージャー同士、
マネージャーの人がですね、
やらなくてもよくないみたいな、
現場の人同士で話し合って、
問題解決していくものっていうのも、
結構あると思うんですよね。
主にですね、
これ改善業務であったりとか、
新しい技術を作り上げたり、
ナレッジを積み重ねていくといった、
結構、業務改善とか技術開発に近いものっていうのは、
現場の人がですね、
主体的にやっていけるものなので、
マネージャーがですね、
ここ改善点あるぞと、
ここ改善しろって言わなくてもですね、
現場の人しかやっていけるので、
そういう仕組みを作ることに、
マネージャーの人はしっかりとですね、
時間を使うべきであって、
いちいち現場の状況を見て、
これ改善しろ、
これ問題だぞと指摘する必要もないし、
ちょっと大変だと思うんですよね。
なので、その仕組み作りをしていくと。
いうところが大事ですね。
その上で、現場の情報を見てですね、
あれ、これお客さんのニーズの変化があったな、
将来の新しいビジネスになりそうだなとか、
そういうものをですね、
見つけていくっていう活動は、
現場に降りていってっていうのは大事なんですけども、
そうでない限りはですね、
なるべく現場の人に任せたり、
あるいは先ほど話したように、
外部の人に頼ったりっていう形で、
どんどんどんどんですね、
マネジメントの役割を分担したりとか、
みんなに任せて分散したりとか、
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そういうですね、やり方っていうのが、
やっぱりまず根本的に大事だなっていうふうに思っています。
二つ目は、それやっていく上でも、
やっぱり状況をつぶさにですね、
こうなんか観察するっていうような状況を作り出すっていうのが、
まず大切だと思うんですね。
一つはやっぱりこう、
情報を透明性高くしていくっていうので、
いろんな情報をですね、オープンにしていく。
まあ、
議事録もそうですし、
いろんな情報をですね、
ドキュメントも可視化していくっていうのが大切なんですけれども、
特にイメミがやってるのは、
その徹底的な透明性っていうところでもそうですし、
いろんなところでお話はしてるんですけれども、
やっぱり、
特にリモートワークにもなってくると、
その人たちが今何に困っていてとか、
どういう感情でいるとか、
どういう辛い状況かっていうのをですね、
そういう部分がやっぱりなかなか見えてこない。
まあ、これオフィスにいるとですね、
なんか顔色悪そうだなとか、
辛そうだなって伝わってくるんですけども、
そういうものもなかなか見えてこないので、
マネージャーの人が観察するとか、
察するとか、
見に行くっていうのも限界があるんで、
そういった意味では、
現場の人からですね、
アップしていく。
ミドルアップダウンじゃなくて、
そのボトムアップですよね。
ボトムが中間管理職であるマネージャーの人に、
私こんなこと困ってます?みたいな、
そういうものをですね、
ちゃんと出していく、発信していくっていうですね、
この発信者責任っていうのもやっぱり、
すごく大事だなっていうふうに思っていて、
別にそれをやってもですね、
なんかあいつなんかもう、
しょっちゅうネガティブなこと言ってて、
周りに気を遣わせるやつやな、みたいな、
そういうですね、見方をされちゃうと、
めちゃくちゃ言いづらくなるんですけども、
いやいや、弱い部分を見せられる、
逆に強い人だな、みたいな、
そういうですね、
その行動を弱い部分を見せる自己開示っていうのは、
弱いものをどう捉えるか、というですね、
舵基準をしっかりですね、
マネージャーの人はガイドラインとして定義して、
そういうですね、出していく、
自分の弱いところを出していくっていうのをですね、
マネージャー自身も率先しながら、
組織における望ましい行動として、
言語化していくっていうのが大切ですね。
あとは、とはいえそれをですね、
全部マネージャーが、はい、マネージャー言いましたよ、
私こんなつらかったんで言いましたよね、みたいな、
なんとかしてください、
よ、みたいな感じに、
その多責的にならないようにするためにも、
チームでですね、やっぱりピアレビューと同じように、
チームの中でも、
そういう私こんなこと困ってるんですよ、みたいな、
そういうものを共有する場作りっていうのも大切ですね。
定例会議であったりした時に、
そういうものを共有していく。
ゆびみんの場合は、以前もお話ししたように、
もやもや計帳という形ですね。
自分のもやもやしたものを計帳するっていうのを、
会議の標準的なルールにしていて、
まあ、議題に必ず入れる、
入れるようにってなってるんですけども、
そういう場作りっていうのも、
ある意味、マネージャーの重要な役割の一つかなと。
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そうすると、それぞれの現場のボトムの中で話をし合って、
そこで問題が解決されていく場合もあったりするので、
マネージャーの人がワンオンしなくてもいいと。
いうようなですね、
そういう問題がちゃんと浮かび上がってくるような仕組みですよね。
もちろん観察することは重要なんですけども、
全部観察できないんで、
ちゃんとこう、
ボトムアップですね。
問題がちゃんと報告されたり、
問題っていう形で本人も明示的に気づいていなくても、
モヤモヤしたものっていうのがですね、
話し合われるような場っていうのが作られるってのが大事ですよね。
二つ目ですね。
三つ目がそのさっきの中間管理職、
ミドルマネージャーの人が横のつながりですね。
そういう部分も連携するってあったんですけども、
これも大変ですね。
その今の時代ですね。
横の、横の連携性もですね、
そのマネージャーの人がやんないといけない。
これも大変ですね。
これも大変。
だから別にその横の連携をやらなくてもですね、
なんかうまくいくようなですね、
そういう仕組みをやっぱり作る必要があると思っていて、
以前の放送だとフラクタル組織ですね、
フラクタル構造を作るっていう話をしたんですけれども、
まあ組織をですね、
その部署ごとになんか分ける、
その作り方を分けるっていうやり方もあります。
あの他社さんでもですね、
エンジニア組織と営業組織、
ビジネス組織っていうのを大きく分けてですね、
エンジニア組織だけホラクラシーを導入するみたいな、
そういう会社さんもあるんですけども、
個人的にはお勧めしないです。
お勧めしないです。
すべての組織をですね、
なるべくですね、
同じような形にしていく。
例えば先ほど話したように、
そのマネージャーの人がワンオンワンを全部するんじゃなくて、
そのボトムのチームでちゃんとN on Nっていう形で、
ピアレビューとかピアコーチングとか、
ピアカウンセリングをしていくみたいなですね、
そういう、
まず仕組みを作っていくみたいな構造を、
例えば採用したときに、
同じようなやり方で、
どの部署も全部同じように展開させていくんですね。
そうしていくと同じ構造ができるんですね。
その同じ型とか構造ができたときに、
何やらその営業部の課長ですね、
マネージャーの人は、
うまくなんかそのやり方やってるらしいぞみたいな、
そういうものがですね、
あったときに、
同じやり方を組織で共通してやってると、
なんかパクれるんですよね。
いいやり方をパクれるというのがあるので、
まあちょっとなんかこう、
あのね、
たとえその横の連結がうまくいって、
横の連結うまくいってなくて、
なんかこう、
外営業部のマネージャー、
気に食わんわーって思ってたとしても、
その企画部とか開発部とか、
そういう人のマネージャーっていうのが、
ただやり方自体はなんかうまくいっとるな、
みたいな感じで、
こっそりパクったれみたいな感じで、
なんかこっそり、
営業部の人に聞いて、
どんなやり方やってる?
みたいな感じで、
こう聞いてですね、
そのパクっていくと。
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いいやり方っていうのは、
どんどん自然に広まっていくようなですね、
そういうふうにですね、
その組織のその作り方っていうのをですね、
自由に決めていいよ、
みたいなですね、
そういう指針を作っておけば、
マネージャーが創意工夫してやっていくので、
これをですね、
全部自分で決める必要はないと思うんですよね。
むしろ、
あの、
トップですよね。
トップはこのやり方でやれっていうよりは、
なるべくそのマネージャーがですね、
自分でやらずに、
そのみんなで分担するやり方をやりなさい、
みたいな指針を示した上で、
マネージャー自体に創意工夫でやらせるじゃないですか。
そうするといろんなバリエーションが生まれると思うんですよね。
営業部、企画部、開発部、
各部でこういろんなやり方が生まれると。
その中で、
お、なんか営業部の方うまくいってるぞ、
というのはね、
そのこれがトップがですね、
観察するんですね。
トップもミドルに入っていくと。
なんか営業部うまくいってるらしいんや、
みたいな。
なんでなの?
ちょっと教えて、
みたいな感じで。
で、聞いて聞いて、
あ、なるほど、みたいな。
で、それをですね、
トップがこう全部にですね、
こう、なんかこんなやり方、
営業部うまくいってるらしいよ、
みたいな感じで、
情報伝達してあげると。
そうすると、
なんか営業部なんかうまくいってるらしいな、
ちょっと気に食わんなと思ってる他の部署の人も、
うん、確かにやり方自体はいいな、
ちょっとパクったれ、
みたいな感じですね。
そういうこう、
ミドル層で起きている成功事例を、
早い段階で観察して、
それを全、
絶対に周知して、
で、他の人もパクれるようにして、
展開していく。
っていう、
そういうですね、
情報の流通のさせ方ってのは結構大事で、
で、その時に大事なのが、
やっぱ同じ構造ですよね。
どの部も同じ構造とっていると、
じゃあ自分たちもちょっといいやり方取り入れよう、
っていう形で、
その、
まあ、採用しやすくなるんですよね。
で、そういう風な形です。
別に連携してないですよ。
これって連携してないですよね。
あの、
マネージャー同士、
例えばめっちゃ仲悪い、
個人的に仲悪い、
みたいな。
あいついけすか、
みたいな感じがあったとしても、
その構造が同じで、
情報がちゃんと流通して、
なんかこうね、
SNSじゃないですけど、
いいやり方がちゃんとこう、
リツイートされてとか、
急上昇、
トレンド降りしたり、
みたいな感じで、
ちょっと話題になるような仕掛けさえあればですね、
あ、ちょっと真似しようって思うんですよね。
そういう感じでですね、
別に、
あの、
仲良くですね、
コラボ、
コラボしなくても別にいい、
まあ別に仲良い、
こと、
は大事ですし、
仲良い方がいいんですけども、
そうでなくても成り立つ構造っていうのを作らないと、
大変ですよ。
そのただでさえ忙しいのに、
そのマネージャーが横の差などに連携性も深めるためにね、
仲良くするなんて大変ですよ、
これは。
なのでですね、
そういったですね、
フラクタル構造を作って、
情報伝達させて、
いいやり方が、
なんか自然に流行るやり方、
パクられるやり方っていうのを作るのが大事かなっていうふうに思ってます。
まあ今お話ししたやり方っていうのはあくまで、
あの、
一やり方でしかないですし、
もっともっといろいろ仕組み化っていうのをたくさん、
あの方法があるんですけども、
まあ大事なのは、
もっとマネージャーの人を支援しようよっていう、
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大変だからみたいな感じがあるんですね。
いみみはですね、
あのマネージャーがいない組織、
ただマネージメントの役割はですね、
必要なので、
それを明確に定義して、
最適化してるんですけども、
とにかくですね、
あのマネージャーの人大変な時代になっておりますのでですね、
マネージャーがいなくても成り立つ組織、
まあマネージャーがいる場合もですね、
それを可能な限りですね、
支援する組織っていうのは、
ぜひですね、
作っていける社会をですね、
まあ私自身もですね、
なんか望んでますし、
そうなれるように何かいろんな知見も、
オープンにして共有していければなと思っております。
本日はですね、
マネージャー支援の重要性についてでした。
