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こんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近というか、ずっと面接をしているんですけれども、
面接の最中も、いわゆるスタンディングデスクで立って、パソコンを開いて面接をしているんですけれども、
それに加えて、ステッパーと呼ばれる、足踏み台ですかね、昇降、足踏みするようなステッパーと呼ばれるものに乗って、
ウォーキングというかですね、小刻みに揺れながら、縦に揺れながらですね、ウォーキングをして面接をしています。
これ、説明しないと、Zoomとかでね、オンラインの面接をしているんですけれども、
やたらこう、縦乗りで、乗りがいい人みたいな感じで、見られてしまうので、大抵の人に笑われるんですよね。
なんか揺れてますよ、みたいな。上下に揺れてますけど、大丈夫ですか、歩いてるんですか、みたいな。
多分、笑われるのは、なんかノリノリ、なんで会議でノリノリなの、みたいな形で見られるのかな、というふうには思っているんですけれども、
いつも、面接のときには、すみませんと、ステッパーで歩きながら面接させていただいてますと、
というふうに思っています。
というのでですね、ちょっとご了承いただいた上で、面接を始めているんですけれども、
アイスブレイクというかですね、最初の取っ掛かりとしてはいいのかなと思って、いつもそういうふうに面接をしております。
本題なんですけれども、いわゆるワンオンワンですね。ワンオンワンって皆さん聞いたことありますでしょうか。
上司とかマネージャーの方がですね、部下の方、社員の方と一対一で面談をするというものですね。
面談なので、別にワンオンワンって名前変わったところで何も変わることはないんですけれども、
なんかですね、このワンオンワン、ワンオンワンっていうのがですね、少し言葉だけがこう、なんていうんですかね、こう先行して、
どうあるべきかっていうのはあまり議論されてないなっていつも思うんですけれども、
イメミの場合はですね、ワンオンワンはですね、廃止しました。
廃止をして、正式に廃止して数年になるんですけれども、全然問題ないですね。
なぜかというと、ワンオンワンっていうのは別に面談でしかないので、対話の形式の一つでしかないんですよね。
本来、ワンオンワンでは果たすべき役割とか職務っていうところにフォーカスすると、結構いろいろ多種多様なんですよね。
例えば、目標管理面談っていう意味で言うと、目標設定であったりとか進捗確認であったり、フィードバックっていうところがありますし、キャリア面談っていうところで言うと、
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キャリアについての相談に乗ってあげたりとか、こういうふうにした方がいいよってアドバイスしてあげたりとか、
あるいはそれ以外の様々な相談ですね、メンタル面であったりとか、そういう部分を相談して乗ってあげるとか、いろんな役割があると思うんですけれども、
よくよく考えると、結構その内容一つとっても専門性が高い内容っていうところが求められてきてるなっていうふうに思うんですよね。
例えばですけれども、コーチング。
コーチング。
最近だと資格とかトレーナーとしての訓練も必要になるぐらい、結構専門性が高まっていて重要性が叫ばれてはいるんですけれども、
全てのマネージャーの方がこのコーチングをたとえ研修受けてやったとしても、なかなか難しい、専門性が高い内容になっていると思うんですよね。
ですので、こういったものに関しては、専門性高いチームを用意して、
そのチームがコーチングならコーチングサービスを社員の方に、
提供していくという、そういう構造がやっぱり望ましいのではないかなっていうふうに考えています。
そう考えてみたときに、いろんな役割、専門性がある役割っていうのがあるなっていうふうに思っていて、
例えばコーチングはそうですけれども、他にキャリアコンサルティング、キャリコンと呼ばれる、これも国家資格があるんですけれども、
あるいは産業カウンセラーっていう資格ですね。
あるいは臨床心理士みたいなところの人が行う、例えばカウンセリングっていうところもありますし、
認知行動療法的なアプローチでやるものですね。
あるいはコーチングに関してもシステムコーチングっていう形で、チームに対してアプローチするやり方もあったりします。
こういった形で専門性がある内容を一つとっても、なかなかマネージャーの方が専門性がある業務に関する知識を身につけながら、
かつこういったピープルマネジメントに近い領域をやっていくっていうのはなかなか困難だなというふうに思っていて、
いみみではですね、
こういったサービスっていうのを専門的な人っていうところから成り立つチームを別に作って、
コーチングならコーチングチームが社内にコーチというサービスを提供するっていうことにして、
いわゆるマネージャーの人とかっていう人は、いみみにはいないんですけども、
いったとしてもそういったコーチングはコーチングチームに曲がっていいよっていう立て付けにしていますね。
そうなっていくと、結構ワンオンワンでやるべき役割とか、
機能っていうのはかなり減ってくるんですよね。
いみみの場合は人事評価制度っていうのは給与自己決定なので、
目標設定や進捗確認っていうのはないですし、
フィードバックはですね、最近フィードバックの仕組みを社内ツールで作って、
フィードバックがですね、かなりいい形でできるようになってきているので、
これもいらないという形になってきているので、
いよいよ本当にこう、ワンオンワンでマネージャーが何かこう的的に話をするっていうことは、
本当に必要になってます。
そう考えたときに、今のワンオンワンっていう形を強く強調しすぎてしまうと、
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マネージャーの人に求める役割っていうのが大きすぎてしまって、
ただでさえ業務に関するマネジメントっていうところが大変なのに、
ピープルマネジメントっていう人に関わるマネジメントも、
専門性高いものが求められると、これえらい大変だなっていうふうに感じて、
ちょっと心配している次第です。
いみみのやり方っていうところは、
他の会社さんでも参考になればなと思っております。
