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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
本日は、権限と権威についての話をしたいなと思っています。
ゆめみは、権限を分散していて、みんなが権限を持っているという状態なんですね。
普通だと、権限を持っている人が部下とかに異常していく、一部権限を受け渡していくみたいなやり方で、
仕事を委任していくというやり方があると思うんですけども、ゆめみの場合は、そもそも権限というのが、みんなが持っている状態なんですね。
全員、CEO制度というのがありまして、代表権を全員が持っている状態なので、権限はありますよという状態ですね。
なので、権限がないからできませんという状態はない。ある意味、言い訳がしにくい状態なんですけれども、そういった前提があります。
その上で、
かといって、
権限があるからといって、会社のすべての役割を担うことなんてできないので、チームという単位で、実際には役割が決められていて、
チーム、例えば人事の中でも、コーチングであったりとか、キャリアコンサルティングであったりとか、それぞれの細分化した領域を担当するチームというのがあって、
そのチームの中に役割が決まっているんですね。
なので、
自分が担いたい役割とか、関心がある役割というのを選んでいきながら、自分はデザイナー兼キャリアコンサルティングとか、複数の役割を兼務していくような形で、自分なりのキャリアを作っていけるような、そういう設計になっています。
なので、
ロールプレインゲームのパラメータ設定に近いんですけれども、
デザイナー7割、キャリアコンサルティング1割とか、
新規事業開発というのは、
その他にグループの採用活動とか、そういうものを行っていくとか、
自分なりに役割を決めながら、自分なりのキャリアに沿った役割設計をしていって、
その中で自分の役割に必要な権限はあると、裁量があるという状態になっています。
これは権限の話なんですね。
権限があることによって、例えば購買であったりとか、
何かを発注したり、あるいはチームや組織のルールを決めたりとか、
そういうことを意思決定できる、そういう権限なんですけれども、
一方で、権威って何なの?という話があるんですね。
権限というのは、公式に認められた人に影響力を与えるような力なんですけれども、
一方で、権威というのは、
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正式ではない、非公式に定められているもの、
公正式には定められてはいないけれども、非公式だけれども、
その人の発言とか、その人の意見に従ってしまうような影響力というふうに定義していて、
例えばカリスマ創業者であったりとか、
エースみたいな人であったりとか、
あるいは、顧問みたいなところもあるかもしれないですね。
社内の重鎮みたいな人であったりとか、
それは別に権限の話ではなくて、正式な権限の有無ではなくて、
周りが認めるから、自分もその人の意見を一旦は聞いておこうみたいな形で、
社会的証明とも呼ばれますけれども、
周りの人が信じているものは、正しいに違いないと思ってしまう人間心理というところもありますし、
会社が権威づけしたということもあるんですけれども、
さまざまな理由で、その人になぜか意見を聞いて従ってしまうような力として見た場合に、
これは権限とはまた別の話なんですね。
一般的な会社だと、同じ部長の権限、課長の権限を持っていたとしても、
AさんとBさんで権威が違うと。
その人の意見にはなぜかみんなが心を動かされるとか、
従ってしまうというような部分というのは、権威からくるものなんですよね。
権威というのは、いい意味でも悪い意味でも影響があって、
悪い意味というか、ネガティブな側面から言うと、
極端に言うとパワハラではないですけれども、
従ってしまうということが逆に作用してしまうと、大きな問題になってしまいます。
よくあるのが、事件事故とかにつながるような場面で、
やっぱりその上司の権威というのが強く働いて、
上司に何か物事を言えないというところから、
事故とかにつながったりすると言われていますけれども、
これは権威勾配と言われているものですね。権威勾配。
何かしら人と人との関係には権威というものが働いていて、
影響力というのがあって、そこに傾きが必ずあるんですね。
それは年齢であったら、
年齢であったりとか、職歴であったりとか、
様々な要素によって、
影響によって権威の傾きがあるんですけれども、
これをゼロにすることは無理なんですね。
フラットにするというのは無理で、権威をフラットにするというのは事実上無理で、
傾きがどうしてもあるんですよね。
だから上司と呼ばれる人は、通常権限もあり、権威もあるので、
その傾きというのはすごいですね。権威勾配という傾きはすごいあるので、
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その傾きを利用して、
部下の人に動いてもらう、仕事をしてもらうというのがありつつも、
傾きがあるから、逆に意見を言いにくい、上司に意見を言いにくいというところからの
言いやすい状況を作り出すというような、そういう工夫もしたりとか、
あるいは、その傾きがある中で、つまりめっちゃ上司に言いづらい中で
言ってきたこの部下の発言というのは、相当リアリティがあるというか、
真実味があるというか、めちゃくちゃ本気で言ってきてるんだなとか、
すげー危機感持って言ってるんやなっていうのを、なんと感じ取らないといけない。
傾き、めっちゃ傾きがある中で、ボール投げてきてるっていう、
すごい坂道なのに、すんげー走っているっていう、
そういう状態をちゃんと捉えないといけないっていうのがあります。
EMMIにおいては、権威っていうものは、そこまで用意していないんですけれども、
ただ一部、用意したりし始めています。
以前から行っているのは、チャレンジ取締役制度っていうのがあって、
自分なりに取締役という肩書きを使って、
自分なりに取締役という肩書きを使って、
その権威性っていうのを自分に身にまとい、
それをもって、他の社員の人に働きかけるというよりは、
チャレンジ取締役というのは、
本来まだそこまでの取締役としての職務を担うような経験とかっていうのはないんですけれども、
そこにあえて、自分がチャレンジしていくっていうことによって、
他の社員の人も、あいつがあんなに頑張っているのであれば、
自分はもっと頑張らないといけないな、
つまり、経験もあり、いろんな資座も高い先輩とか経験者からすると、
あの人がチャレンジ取締役として頑張っているなら、みたいな形で、
ある意味、まだ権威がない若手がチャレンジ取締役にチャレンジすることによって、
本来権威を持っている人の頑張りを誘うみたいな、
呼び水的な感じで、
やっていて、少しずつそれがうまくいき始めてはいるんですけれども、
つまりですね、権威って、ある意味希少なリソースというかですね、
つまりですね、全員CEO制度とか言ってますけども、
よくですね、そういうCXOですね、あります。CXO制度あると思うんですけども、
誰かがチーフって言うことによって、希少性ですよね。
この人がトップです、CDOです、CDOです、CXOですっていうことによって、
権威性をつくることになるんですね。
権威性がつくんですけれども、レアな任命ですよね。
レアな役割を任命することになるからこそ、権威性がつくんですけども、
逆に言うと、その権威っていうのをですね、分散していく場合、
みんなに権威を配っていこうとしても、全員CEOっていった時点で、
ある意味このCEOの権威性がなくなってしまうというか、
っていうのがありますよね。
そこがジレンマで、チャレンジ取締役っていうのは、
それをちょっと逆手にとっているんですよね。
取締役っていう権威性を誰か特定の人にですね、
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権限分散してしまうと、そこはやっぱりレアリティがある権威性っていうのを
最大限に生かせきれていないので、逆に本来権威性がない人に対して
取締役っていう、チャレンジ取締役っていう権威性を与えることによって、
もともと持っていた初先輩方というか、経験者の人を動かすと。
その人たちの権威性をちゃんと発揮しなさいよっていう形で、
動かすような権威を働かせる。
逆勾配というか、下から上に水は川上から川下に流れるんですけども、
川下から川上に水の流れを逆流させるようなですね、
そういう効果を発揮させるっていうのをですね、
少しハックしながらやってたっていうのがこのチャレンジ取締役なんですね。
一方でですね、本日の取締役会で決議する予定の
C.XO制度になるんですけども、
これ正式にはC.XO制度っていうふうになりました。
C.XOのXはスモールX、小文字のXなんですけれども、
その前にドットをつけることにしました。
こうすることによって通常のC.XO制度とは違うっていう理解につながるんですけども、
このC.XO制度とは何かっていうと、
権威性っていうのはですね、今お話ししたように、
ある特定の人に権威づけるっていうのはですね、
リスクでもある。
リスクでもあるんですよね。
つまり、C.T.Oの言うことは絶対だみたいな形になったり、
いやもう、あるべきエンジニア組織のあり方っていうのはC.T.Oが提示するはずだっていうですね、
ある意味責任回避を言い訳にした期待っていうのがですね、
特定の人に向けられてしまうんですよね。
この権威の使い方すごい難しいなと思っていて、
僕は慎重に行ってあまりですね、権威分散っていうのはしてこなかったんですけども、
チャレンジ取締役はですね、
権威勾配を逆にですね、作用させるような働きはうまくいきそうなんですけども、
このC.X.Oっていうのは今まで作ってなかったんですね。
チーフナンティアルオフィサーって作ってこなかったんですよ、必死に。
全員C.E.Oだけはあるんですけども、
ただ今回C.X.O制度でやろうとしているのは、
その上でC.X.Oっていうのを任命した上で、
権威が偏らないように、権威が集中しないように、
できるやり方ができそうだなと思ったのでやったんですね。
このC.X.Oのドットって何なのって話なんですけども、
これは点を打つドットですよね。
点を打つっていう感じですね。
将棋でいうと、ここだ、囲碁とか将棋でいうと、
この一手だみたいな感じでパンっていきなり、
囲碁が分かりやすいんですよね。
まず最初の台ってここに打つみたいな感じでパッて打つと、
点を打つっていうことなんですけども、
これは何かっていうと仕事でいうとですね、
ドットを点を打つって、
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これは何かっていうとあるべき姿に対して第一声を上げる。
イメミのエンジニア組織はこうあるべきだっていう第一声を上げる。
あるいはありたい姿、こういうふうにしたいよねっていう姿をですね、
第一歩、その一歩を体現して歩み出す、走り出す。
もう言う前にやっちゃうみたいですね。
そういう言動ですよね。
っていうのをですね、
一歩踏み出す、一歩叫ぶ、一歩発すると超えよっていう点を打つっていうのをですね、
やる役割っていうのをですね、このC.XOの役割っていうふうに、
かなり競技の役割ですね、狭い範囲の役割のみで定義しているんですよね。
こうするとですね、第一声を上げた後、第二声、第三声、第二歩、第三歩っていう形で、
別に他のCXOの人が、いやそうじゃないんじゃないの?
そういうエンジニア組織もあるけれども、僕はこう思いますよ。
みたいな感じで、他の人の意見をですね、呼び水として生み出すためのですね、
そういう第一声でもあるんですよね。
叩かれ台みたいな感じですね。
叩き台というよりは、叩かれる前提でのものなんですね。
つまりチームでですね、こうあるべき論とかありたい姿っていうのをですね、
どんどんどんどん言い合ったり体現していくっていうことによって、
みんなで方向性を形作っていくと。
紐解いていくじゃないですね。
形作っていくというようなですね、紡ぎ出していくというような形をですね、想定しています。
で、じゃあそういうふうにですね、いろんな人たちがですね、
叩かれ台っていうのを叩きながら、どんどんどんどんあれやこれやと、
ありたい姿とかあるべき姿っていうのをですね、見出していくときにですね、
いわゆるバージョンアップっていう考えに沿うと、
バージョン0.1、ドット打ってバージョン0.1です。
そこからどんどんどんどん紡ぎ出していって、
0.2、0.3、0.4と、半をですね、重ねながらバージョンアップしていくということをですね、
やっていくっていう意味でですね、その0.1、0.2、0.3っていうのはですね、
ドットX、0.Xみたいな感じで考えたときにドットXなので、
ドットを打ってXの半を上げていくと、バージョンを上げていくっていう意味で、
C.Xをっていうふうにですね、制度の名前を決めた次第なんですね。
そうすることによって、何が違うの?
ドットを打つ。
体制を発して、第一歩を体現する中で、
その後はみんなで、こう、ね、どんどんどんどんみんなで作り上げていくんですよっていうような理解が進むので、
まあ、火付け役でしかないんですよね、あくまでC.XOの役割っていうのは。
まあ、そうすることによって、その一人の人に権威が集中しすぎてしまう問題っていうのをですね、
防ぎながら権威分散ですね、権威分散を進めていけるなっていうふうに感じたので、
このC.XO制度っていうのはですね、
えーと、本日の取締役、
はい、決議して進めていくことになりました。
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このですね、権威とのですね、権威勾配、極端な権威勾配や、
その柔軟性がない権威勾配、常に一人の人が高い権威を持っていて、
っていう状態がないようにですね、ある状況と場面によっては、
いろんな人にですね、権威がですね、こう、行き渡るような、
まあ、そういう権威設計っていうのをですね、意識しながら、
今後、MMDもですね、権限分散だけではなくて、権威分散っていうのもですね、
進めていきたいなっていうふうに思っております。
本日はですね、権限と権威についてでした。
