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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
ちょうどですね、この放送でポッドキャスト200回になります。
イェイ!おめでとうございます。自分で喜んでるし。
これですね、去年の11月8日ぐらいですね、誕生日付近からですね、
もう一回ちょっとポッドキャストを継続してやろうかっていうのでですね、
始めたんですけれども、大体目的としてはですね、自分の頭の中にあるもやもやとか、
言語化されてないものをですね、話しながら言語化していくっていうですね、
そういう手段としてこのポッドキャストをですね、活用させていただいてたんですけれども、
どれだけこう続けようかなっていう意味で言うと、毎日続けたいなとは思っていたので、
今年の11月10日のね、誕生日があるんですけども、その時までは毎日続けようとは
思っています。一方でですね、今後の計画として、YouTubeをですね、
本格的にやっていく可能性があります。今もですね、不定期にユメミの社内のですね、
いろんな制度の背景とか、いろんなものをですね、ご紹介する夢トークというものをですね、
不定期にやっているんですけれども、本格的にですね、そのYouTubeをやる可能性がありますので、
そうなった時には、結構本格的にやっていく可能性があります。
でも、その作業がめちゃくちゃ時間取られるだろうなっていうのを覚悟しているので、
そのタイミングでもしかしたら、ポッドキャストもやめるっていうよりは、
習字とか更新頻度を少し変えていこうかなというのは考えているところですね。
本題なんですけれども、ユメミのそのトップダウンとはですね、
ユメミはですね、全員CEO制度というですね、
代表取締役の権限を全社員に付与しているので、
ある意味、いろんなこう、制度変更であったりとか、
こうあったらいいのになっていくものもですね、やろうと思えばできてしまうっていうのがあります。
一方で、やるからには最善の努力を尽くしましょうという水耕責任が伴うんですけれども、
結果責任は伴わないんですね
ペナルティを受けるとかそういう意味での
その上で全員が全員
本当の意味でのCEOの役割を担えるかというと
CEOの役割ってどちらかというと幅広い部門とか事業に影響あるような
意思決定をしたりとか方針を決めたりとか
情報収集をしたりとか分析をしたりとかっていうような
フォーカスするポイントが狭いっていうよりは幅広いっていう役割範囲の広さが特徴的なので
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普段からそういう視点で物事を見ないといけないっていうのはありますね
なので権限があったとしてもなかなかその役割を全員が担えるかというと
どちらかというと耳の場合は特に専門的な職能型の役割範囲に
絞って追求していくっていう方向性なので
なかなかその全体的な視点を持ってですね
この制度を作ったらええんちゃうんって思っても結構部分的な視点だから
全体の視点から見るとそれってちょっと整合性あってないなっていう視点とかがなかったりするので
なかなかちょっとその全体会社全体に影響するような役割を
CEOとして担うというのは実際のところ難しかったりするところも多いんですが
一方でその意識としてそういう少しでもそういう視座ですよね
会社全体のことを変えられるのであればこんなことを新しいこういう仕組み入れてもいいのかな
っていうのですね普段つぶやいたりとか発言したりとかっていう場は用意されているのでそこでの発言っていうのですね
例えば私とかが観察してあ、なるほどねそういう視点での改善っていうのは
やり方があるのであればそれってむしろはこの部門だけに留めずに
全社的に広げた方がいいんじゃないかなっていうのをですね
ピックアップしてボトムアップでエスカレーションしていってそれを承認するっていうのは
ある意味その現場の情報をつぶさに
それぞれのフロントのチームの状況をつぶさに
観察してあ、こういうヒントがあるんだとかこういう改善の余地があるんだこういう機械点があるんだこういう発展性があるんだこういう実験できそうだなっていうのをですね
一気に全社的にですね展開していくみたいなそういう役割が
幅広い役割を幅広い部門を見るですねチームの役割だなあというふうに思っていて
いめいめの場合ボードチーム取締役会ボードメンバーっていうふうに言わずにブロードチームですね
ブロードメンバーって言ってるんですね幅広い役割を見て幅広い業務範囲を見てそれに対して意思決定する役割ですよとブロードって言ってるんですけどまさにまあそういう役割なんですよね
そのつぶさに観察できるようにいろんな情報がですねこう
可視化というか見える化というかしていくのが大切でその一つが個人ごとのスラックチャンネルを作ってそこでこうみんながつぶやいたり
できるようにしたり最近その進めている社内の定例会議を動画で記録してそこでの発言というのですねいろんな程度感とか感情とか期間とか重要度とか本気度とかそういうものも含めて感じ取れるようにするとかそういうですねアプローチをしながらつぶさに現場の状況を見れるようにするそこからこう大きな意思決定ですね全体に影響するの大きな意思決定
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という速やかに展開できるようにしていくっていうですねアプローチをしている
ですね
ですよね
会社の中ではたまにその意味をトップダウンではないから
っていうような発言もあったりして
それはまあいい傾向だなと思うんですね
トップダウンだからっていう風になってしまうと
まあそのなんかネガティブなイメージがありますよね
自分たちが裁量がないみたいな
形があるので
そこはそのイメージでいいかなと思ってはいるんですけども
実際のところはその大きな意思決定だったりとか全体に影響ある意思決定っていうのは
各専門的な職種の人たちが
なかなかやる機会ってなかったりしますね
ただある意味その機械点とかこういう発想とかっていうのをですね
どんどんどんどんこう発信発言
そう発発案してくれるのはそういう人たちなので
そこからだとすると全体に広げた方がいいなっていうところですね
展開していくのがブローチームの役割
なので別に誰がボトムなのかトップなのかっていうのはあんまり意味がなくて
全体に広げた方がいいなっていうところをですね
全体として協力して連携してやっていけばいいかなっていう話だと思うんですよね
ある意味ですね
そういう意味でも自分の発言したことがピックアップされて
それいいですよ
それ仕組み化しましょうみたいな感じで全社に展開されると
なるほどこういう感じで自分も役に立つんだなっていうので
またじゃあいろいろと発言してみるとか
提案してみようとか発案してみようとか
自分なりに実験してみようっていう風になるっていうサイクルが回っていくと思うので
それが生まれていけばいいんじゃないかなとは思っているところですね
多くの会社だとエスカレーションして申請とか倫理とか提案して
それを承認してもらわない
その感問をくぐり抜けないと絶対に大きな意思決定に影響を与えることはできないっていう
感覚があると一回却下されちゃうともういいや無理やっていう風になっちゃって
もうなんかその口を閉ざしちゃうというか
考える気さえ起きなくなっちゃうっていうのがあるので
そういう意識を少しでもなくしていくっていう意味では
全信用制度っていうのは権限はありますよ
サイルはありますよ
いざとなればどうぞどうぞ
その大きな意思決定もできますよっていう状態にして
できるといえばできるはできるんですよね
ただなかなかそういう機会がないと
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実際のところはなかなか機会がないけれども
できるんだ
なるほどできるんだって思えることが重要だなと思っていて
もっともっとそういう事例が増えていくと
積極的に全社的に影響ある
そういう仕組み化をしていこうっていう動きが盛んになるとは思うんですけども
実際とはいえ
不確実性が高い時代において
なんだかんだ生き残れる企業っていうのは
日本の状況を見ても結構いわゆるトップダウンで
やっている会社が多いように思うんですよね
ソフトバンクソンさんとかユニクロの柳井さんとか
日本電さん長森さんとか
この海外との競争を含めて不確実性が高く
軍有価格挙のいろんな戦いが行われている状況においてはですね
現場の状況からボトムアップで
いろんな状況報告をしてもらって
どんどん判断していくというアプローチは
実際のところ正しかったりもすること多いですね
つまりサバイバルモードの状況って
トップダウンアプローチが重要なんですよね
実際のところ
耳の場合はトップダウンアプローチではないんですけれども
そのボトムというか
各チームとか各個人がいろいろな情報を発言していると
それを観察しながら
これ絶対にいけるなっていうのをですね
ブロードチームが展開していくと
なので
何でしょうかね
狭いところから広いところに広げていくみたいな
そういうアプローチなんですよね
なのでトップダウンではないものの
一部の役割の人が
そういう全体に波及させていく役割になるっていう意味ではですね
それはそう
あるべきかなとは思っているところですね
一方でその
支持的なアプローチというか
こういうふうにしてくださいっていうのをですね
あまりにも支持的なアプローチになってしまうと
なんかその通りに
鵜呑みにしてやると
つまりですね
あるチームでうまくいったからといって
そのやり方が他のチームでうまくいくとも限らないのに
ちょっと全体に展開しすぎるの早すぎひんみたいな
そういうこともあると思うんですよね
耳の場合では
以前も話したように
標準化っていうものが定義されていて
そこで標準というと上書き可能なルールになるので
別にその絶対にその通りに守る必要なくて
型っていうのは上書きできるっていう
そういう考え方なんですよね
なので別に言っちゃいいんですけれども
ただあんまりにもですね
そういう全体展開していくみたいな動きが強すぎると
若干その型さえも標準さえも疑わない
っていうようなことになってしまうので
その展開するときの
その依頼の仕方っていうのも
少し抽象度を上げてもいいかなっていうふうに
最近感じているところですね
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こういうやり方でやってくださいっていうよりは
こういう思想とか
こういう枠組みに沿ってやってくださいっていうふうにすると
なんかその工夫の余地があったりするので
あの割と各チームとか各グループの方ですね
なんか工夫を凝らして
なんか試行錯誤して
その頭を悩ませるっていうことが
結構最近起きてきてるなというふうに感じているので
抽象度を上げたりとか
枠組みだけ提示したりとか
場合によっては目的だけ提示する
そういうアプローチも少し増やしていってもいいんじゃないかな
それぐらい少しずつ組織的な成熟度が高まっているな
っていうのが最近感じていることですね
いわゆるそのマネージャーはいないけれども
マネジメントの役割はしっかりと明確にした上で
それらをですね
専門的なチームに任せるものは任せて
不要なものはなくし
本当に必要なものの中で
みんなで分担できるものは分担していくっていうですね
そのマネジメントロールの最適化っていうところをやっていく中で
ある一定ですね
以前放送で流したように
フラクタル構造と取りながらスケールアップできるような
そういう組織設計および組織運用設計
および組織運用能力っていうのが
少しずつ身につけることができていて
このままいけばある程度
その成熟化っていうのは時間の問題
成熟化というか安定化っていうのは時間の問題だな
っていうような部分は感じているので
抽象度を上げていきながら
余白っていうものを作っていって
各メンバーの人の視座というかですね
いろんな視点っていうところもですね
少し広い視点で考える機会っていうのを作っていくことで
本当の意味でというか
より前進用っていう制度の実態っていうのが
伴っていく可能性があるなっていうふうには
感じているところですね
本日はですね
トップダウンアプローチ
についてでした
