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皆さんこんばんは、上水優輝でございます。 サイコパスのラジオ、ぜひ最後までお付き合いください。
今日は、初めての中間管理職という話をしたいと思っています。 これまでですね、アルバイトか
経営職しかしたことがないという、結構変な経歴を歩んできたんですけども、今年ですね、初めて、人生で初めて正社員
そして中間管理職というのを経験したので、 そこでね、学んだこと、まあいろいろあるんですけども、その中でも一番これ良かったなぁと思った
ことを、今日シェアさせていただきたいなと思っています。 これからですね、中間管理職になるかもしれない方、もしくはすでになっている方の何か参考になったら
いいかなと思っています。 まずですね、組織人みたいなものをあまり経験したことがないという中で、
なぜ社員になったのか、なぜ中間管理職になったのか、みたいなところをお話ししたいんですが、 今年始まって早々ですね
コテンラジオというポッドキャストのスピーカーをされている室さんという方ですね。 今や同性親の3人というポッドキャストを僕と一緒にやっていたりもするんですけども、
その室さんからですね、突然お誘いをいただいて、 台本制作をするメンバーが今足りないから、手伝ってくれないかということでお誘いを受け
業務委託として株式会社コテンに参加しました。 今年の前半はその台本書きとしてですね
いろいろと業務させていただいたんですけれども、 人が増える前というのは僕含めても6人みたいなチームで
あうんの呼吸ですね、もう長いメンバーだったので、僕以外長いメンバーだったので、 あうんの呼吸でもう俗人的にやっていくと。
会議でこうだねと言うと次の会議までにアウトプットが出てくるみたいな感じの、 すごいスーパーマンの集まりだったみたいな感じですけども、
これが採用活動が始まって、5月、6月、7月と毎月ですね、2人、3人って毎月増え続けるんですね。
9月時点ではもう17人かなになるぐらい。 毎月増え続けるみたいな状況の中で、
さすがにそのあうんの呼吸でやっていくみたいなのは無理だよねと、 組織化しないといけないよねっていうところで、
6月ですね、お声掛けいただいて、 マネジメントをやってくれないかということで、
正社員になって中間管理職的なポジションについたという感じですね。 なので僕としてはですね、
トントン拍子でよくわからないまま人生初めてその中間管理職、 正社員、プロジェクトマネージャーみたいな感じになったって感じですね。
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とはいえ先ほど言いましたように、少人数であうんの呼吸でやっていたチームから、 急に組織化みたいなところなので、
組織にしていくためには、いろんなものを決めていかなければならないわけですよね。 ただですね、難しいことなんですが、
中間管理職の難しさをここで感じるわけですね。 決められる範囲が小さいみたいな感じですね。
経営職をやっているからというのもあるんですが、そういう意味で言うとやっぱり決められる範囲はめちゃくちゃ小さい。
常に経営者の方に判断していただいて、 倫理を通してオッケーっていう承認をもらって進めるみたいなので、
めちゃめちゃそれが当たり前なのかもしれないけども、 僕の感覚からするとそのプロセス自体初めてなので、
めちゃくちゃ大勢みたいな感じですね。 決められないというこのフラストレーションがありましたし、
一方でですね、決められないフラストレーションというか個人的な問題だけじゃなくて、 現実的に人が毎月2人3人増え続けて、
9月に17人とかになっているから、17人をまとめるためには仕組みがいるんだけども、 仕組みを作るのに時間がかかるみたいな感じで、
人が入るスピードと仕組みができるスピードのタイムラグがありすぎて、 仕組みが追いつかないけど人が増えているみたいな状況で結構ね、
あの大変でしたね。
でまぁ、だんだんねその状況も理解してきて、
じゃあどうするかっていうと、その仕組みを作れない、構造をいじれないのであれば、 もう運用で何とかするしかないってことですよね。
運用で何とかするとは何かっていうと、
中間管理職が運用で何とかする、構造をいじらずに運用で何とかするとすると、
何パターンかあると思うんですよね。パッと思いつくだけでも4パターンぐらいあるなと思っていて、
まず一つ目のあるある中間管理職、これは良くない例なんですが、 経営サイドにこびへつらってですね、
経営サイドが言っていることを全部そのまま部下に丸投げすると、 自分はただ情報を右か左に流すだけで本通り書いているというパターンの、
仕組みもないんだけど運用上部下に全部無料シールってやり方がありますよねと。 まずこれは僕はやりたくなかったのでやりませんでした。
2つ目、自分自身がプレイヤーとして業務をバリバリやることでチーム自体が成り立つ、 見た状態を作る。
結構ね、営業職だとありがちですよね。営業部長とかが自ら数字を取るんだけども、
プレイヤーとしては優秀だから全然マネジメントできないみたいな感じの人ですね。 ただ部としてはちゃんと成績出せているみたいな感じでね。
でこれもね僕はその調査するチームでいろんなことをリサーチするチームなんですけども、 僕自身が別にリサーチする人間として別に優秀ではないので、
それもできないからこれも選択肢はありませんでした。 3つ目、
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経営層に内緒で勝手に構造をいじるとルールをどんどん作っていくっていうパターンですね。 これもですね
別にその 組織の輪を乱してまで
自分のチームを成立させるみたいなところをやるかやらないかで言うと、いきなりその選択肢はないだろうってことでやりませんでした。
僕がやったのは4つ目ですね。やったこともないけど4つ目です。 もう信頼すると。メンバーを信頼しリスペクトし、とにかくコミュニケーションでなんとかすると
いうこと。 結果ですね、これがうまくいったと僕は思っています。
9月で17人になったって話をしたんですけども、こういう仕事だよねとか、一緒に良いもの作ろうねみたいな、すごく高いモチベーションになっていった
ところっていうのは今年作れたかなと思うので 17人が本当ここできなかったら普通に空中分解してもおかしくなかった状況だと思うので
我ながらですね頑張ったなと思います。 一方でですねそのメンバーがとても素晴らしい
むちゃくちゃ優秀な方々だったので、僕は本当にコミュニケーションをして皆さんに説明責任を果たすことに終始したり、交通整理に終始することで成果が出る
みたいなところで、メンバーにも恵まれたっていうのがその結果に結びついたと思っているんですね。 もうちょっと抽象度を上げて考えるときに
構造をいじるっていうのがどういうことかっていうと、 再現性がある状態を作っていくってことだと思うんですよね。
仕組みにしていくっていうこともまさにそうですよね。何か仕組みにしていくと、
何で仕組みにしているかというと、同じようにそれがやれるようにするため、再現性があるように組織として一定のクオリティ、最低80点が出せるよねこのやり方をやればとかこの手順であれば
効率的だよねっていうことをルール化するみたいなのがその仕組み化とか構造をいじっていくみたいなところだと思うんですけども
運用レベルでそれをやるっていうのは、要は言語化されたりとかルール化されてないんだけども、コミュニケーションレベルで再現性があるみたいなことかなというふうに思いました。
ひたすらね、別に仕組みになってるわけでもないんだけども、誠実に説明するとコミュニケーションするということを一貫してやり続けることによってそれが一貫性があるということは再現性があるので
常にそのコミュニケーションの形っていうのが再現性があるからそれが安定感につながるみたいな形で
俗人的ではあるんだけども、俗人的に再現性を作り出せたというか、その再現性を自分が体現できたかなというふうに思っていて
そこはね、良かったかなと思っているし、これを聞いてくださっている方ですね、これからチームをまとめないといけないし、かつ構造を変えるみたいなところに権限がない方っていうのは
だから無理なんだよね、じゃなくて自分自身が再現性のある存在としてコミュニケーションするみたいな
運用レベルでですね、安定感を作っていくってことは必ずしもできないことではないんじゃないかなというふうに思いましたってことですね
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これはね、権限とですね、責任が釣り合ってない方、権限はあまりないが責任が与えられているみたいな方が取り得る一つのですね
作戦かなというふうに思いますので、良かったらですね参考にしてみてほしいですね
