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皆さんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
昨日経営会議を行ったんですけれども、そこでですね、新しい制度を導入しますよっていう話を少ししました。
何かというと、執行役員制度とCXO制度についてです。
いみみはですね、全員CEO制度という形で、全員が代表権を持っているので、
あえて執行役員とか、特にCXOですよね、CTO、CBO、CIO、
そういったですね、CXOと呼ばれるオフィサーを特になるべく作らないようにして、なぜかというと、
チーフってなった時に、
その人のみが、やらないといけない、決めないといけない、
方針を提示しないといけない、その人が責任を取るとか、
その人のみに権限が集中するみたいな形の文脈が世の中一般的には多いので、
個人に依存してしまうんですよね。
あくまでチームでマネジメントをするという考えに沿って、ずっと権限分散をしてきて、
全CEO制度ということで、
全員が、
全員が代表権を分散して持っているという状態、権限分散というのを進めてきたんですけれども、
それで、全員の当事者意識が上がって、全員で組織づくりをしていく、
事業づくりをしていくっていうのでいいんですけれども、
一方で、人によってはですね、
タイプが2種類あるんですけども、
一つは、自分の実力とか知識とか、
知識、経験はすごいあると。
例えば、85点、90点にしましょう。
90点の実力、経験があるけれども、
その本人の自己認識としては、
なんかこう、遠慮がち、控えめ、
ちょっとなんか、ついビビっちゃうみたいな感じで、
不安、不安な、不安性であったり、ちょっと心配性な人。
で、やってくださいよとか、意見提示してくださいよとか、決めてくださいよとか、
勧めてくださいよって周りから言われても、
言われるぐらい90点の実力あるけれども、
なんか自分としては、いやいやいやっていうので、
なんかこう、そんな、自分はまだまだですから、みたいな感じで、
こう、イメージで60点ぐらいですから、みたいな感じで、
ちょっと過小評価したりとかっていうような人っていると思うんですね。
これを、ある意味底上げするとか、いやいやそんなことないですよ。
あなた90点の実力、意見、素晴らしい意見持ってるから、
是非なんかそれを、広く会社に提示してくださいよみたいな、
そういう、底上げというか、60をグググッと90に持ち上げる。
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本来の90あるべき、LINEに持ち上げる、みたいな持ち上げ効果っていうのを、
作りたいなあと思っていて。
そういう、効果を狙った手段として、CXOですよね。
あなたC、なんだろ、CYOですよ。Yってよく分からないですけども。
CYOですよとかCZOですよみたいな形で注目すると思うんですよね。
それをですね、権威づけっていうふうに考えていて、
一応今回はですね、取締役会でC○○O、CXOっていうのを任命するみたいなことを行って、
権威である一応機関ですね、権威的な機関っていうところから任命されるので、
権威っていうのが異常されるみたいな、権威づけがされるっていうふうに捉えています。
権限はですね、結局全員同じなので、権限分散はそして行われているのですけども、
権威っていうのはまた別なんですね。
権威ってのはどう定義しているかっていうと、権威は暗黙のオーソリティですと。
権力で、暗黙的な権力、インフォーマルオーソリティなんですけども、
何かっていうと、
その明示的な権限っていうのが定義されていないけれども、
暗黙的になぜかその人に従うべきっていうふうに思ってしまう、
そういう影響力がある状態っていうのを権威がある。
そういう影響力を権威と呼んでいて、
例えば、創業者であったりとか、社内のエースとか、
古株みたいな人であったりとか、
何かカリスマ的な人であったりとか、
別に権限とか役職とか、そういうものがなかったとしても、
あの人の言うことはちょっと聞いたほうがいいなとか、
何かちょっと従っちゃうなみたいな、
そういうものっていうものは権威と呼んでいて、
何かしら権威っていうのは必ずあるっていう前提に立っています。
例えば日本だとやはり年上の人の意見は、
キー時計みたいなですね、
そういう権威ってやっぱりあります。
極端に言うと理論的には全てにおいて権威はあるって言っちゃうんですよね。
その権威の傾きというか、その力加減ですよね。
うわ、何か従っちゃうなっていうものを権威勾配と、
権威勾配って呼ぶんですけども、
これ人様々ですし、育った関係って様々なんですけども、
権威ってのはやっぱりあるんですよね。
それを権威をあえて勾配につけてあげる、
傾きを作ってあげると、
圧をかけるっていう、圧をかけるわけではないんですけども、
その権威を作ってあげるっていう感じですね。
グググググと。
だから、例えば本人が90点の実力あるけれども、
控えめですよね、控えめな人。
あんまりこう、こう、あだかに言わないと。
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こうした方がいいんじゃないの?みたいな感じで、
すごいもっともらしい意見があるんだけど、
めっちゃこう弱いと。
でも、その弱い人の、弱く言う人に対して、
強く言えよって言うと、
なんか余計こう、縮こまっちゃいます。
だからそうじゃなくて、
覚醒器を作るみたいな感じかな。
弱い人の意見を覚醒して大きく広げて、
みんなに伝わるようにする。
覚醒器っていうのが、この権威みたいなもんですよね。
なので、弱いままでいいですよと。
ただ、あなたはCYOだから、
みんなはその声をめっちゃ覚醒して、
すごい重要なものとして届くようにしますよ、
っていうようなものが、
このCXO制度の肩書きなんですね。
だからといって、
じゃあ、それが決定事項ではないと。
決定事項ではない。
その人が言ったことは決定事項ではなくて、
ただ、あくまで叩かれたいんですよね。
その人が言った意見をベースに、
まずは叩いてくださいと。
叩かれるための意見ですと。
みんな、それを起点にして、
こうじゃないか、ああじゃないか、議論していって、
で、どこかのタイミングで、
よし、じゃあこれだっていう形で、
誰かが決める。
意味見の場合、全員が決めることができるので、
誰かが決めると。
っていうと、そこが権限なんですね。
権限を持って決める。
で、決めたことに対しては、みんなが従うと。
フォローしていくという形になっているんですけども、
なので、
権威っていうのは、あくまで、
耳を傾けるべき、
まあ、なんかその、
人、対象ということとして捉えていますし、
権威づけっていうのは、
あの、
あなた、CYOなんだから、
もっとちゃんと、
あの、
方針提示をしっかりしてくださいとか、
っていう圧をかける意味じゃなくて、
覚醒器ですよね。
みんなに声が届くような、
そういうこう、
仕組みっていうのを、
肩書きとして用意すると、
みんなこう、耳を傾けますよね。
まあ、そういう効果を期待して、
CXOっていうのをやるっていうふうなものですね。
で、この控えめな人っていうのは、
そのパターン1なんですけども、
パターン2が、
こうちょっとこう、
後ろから下に構えて、
ちょっとこう、こうした方がいいとかっていうのを
言うようなタイプですかね。
だからこう、
もっと前に出て、
前後関係、
空間的な前後関係があったときに、
いい、ちょっと、そんな後ろから、
こうすればいいと言わんでも、
もっと前に来てくださいよとか、
教室とかでもね、後ろの席の方から、
座って授業受けるみたいな、
いい、ちょっと前に、
前に来ても授業受けてくださいよみたいな、
そんな遠く、
そんな後ろから見るみたいな、
授業前に聞きましょうよみたいな、
みんな前にいるよみたいな、そういうですね、
そういう人っているけれども、
すごい良い意見を持っていると。
で、そういう人って、
まあ、
自分自身で切り開いてきた人多いんですよね。
物事を切り開いてきて、
すごい知見とか、
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視野も高いし、
中期的な視点で物事を見れるし、
意見を持っているだけれども、
逆にちょっと先を行き過ぎてしまっていたがゆえに、
なんかこう、
周りがちょっとまだついて来れてないと、
あの人何言ってんだろうとか、
っていうような形で、
何とか、あるいは言われたことも、
ちょっとなんかこう、
未来のことすぎてわかんないとか、
っていう場合に、
先に行っている人からすると、
ちょっと、早く来いよとかね、
なんで理解できないんだよっていう形で、
ちょっと苛立ちを覚えちゃってですね、
で、なんかこう、
イライラしながら、
ちょっとみんな意識を高く持とうよ、
みたいなね、例えば。
そういう思いがちょっとね、
周りにも伝わっちゃって、
なんかあの人こう、
気持ち悪いなとか、
煙たがられちゃったりする、
場合があるんですよね。
その時に、余計にですね、
なんかこう、イライラしちゃうと、
なんだよ、みたいな感じで、
理解できないのかよ、みたいな感じでね。
そういう人ってやっぱりこう、
本当はいい意見持っているのに、
ちょっとなんかこう、
孤立しがちだったり、
まあ少なくともなんかこう、
確かにそうだよね、みたいな感じで、
みんなからちょっと共感されにくい部分があるんですよね。
なんかこう、
たまにね、
あれできたよ、みたいな感じで、
急に言い出すみたいな、
いきなり言い出すみたいな感じになっちゃうんですけども、
そこをですね、
ちゃんとこう、
前に来てもらう、
前の席に座ってもらう、
みたいなイメージで、
CXOっていう肩書きを作るっていうのは、
やっぱりあるんじゃないかなと思っていて、
結論言うと、
この2パターンあるんですけども、
ビビリな人ですね、
ビビリな人、
心配性のある人と、
ちょっと拗ねちゃうんですよね。
いい意見持ってるのに、
なんかみんなが聞かないからって言って拗ねちゃう、
スネオくん。
この2パターンがあるなと思っていて、
この2パターンに対してちょっと、
CXO制度っていうので、
権威づけをですね、
ぜひしたいなと思って、
今回CXO制度を実験として導入する予定です。
これがCXO制度なんですけども、
決してですね、
これが唯一の責任者、
権限者ではないというものではなくて、
権限分散ではない。
権限分散は全CEOで実現しています。
権威ですね。
権威づけ。
権威を分散させていくっていうことですね。
権威分散っていうのを
今後、
推し量っていこうと思っております。
続いて、
執行役員制度なんですけども、
この執行役員制度は何かっていうと、
今までの意味見だと、
執行役員制度っていうのは、
明示的にはなかったんですけども、
執行役員って名乗っていいよ、
名刺に書いていいよっていうふうに、
もう、
自分で名乗れるっていうふうにしてたんですね。
ただ、
今回ちょっと位置づけを変えて、
古くからイメミに在籍している人、
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あるいは古くはないけれども、
イメミのことをよく知っている人を、
執行役員というふうに
任命して、
その人に
イメミのことを語ってもらう、
社外へのスポークスパーソン
みたいな感じで、
位置づけたいなと思っています。
ちょっとルンバがうるさいですね。
そのスポークスパーソンとして、
社外に語ってもらうにあたって、
あえて執行役員っていうのに
任命して、
その社内外に、
その人の言葉、
語りっていうのを、
ちゃんと聞いてもらおうっていうことを、
進めていきたいなと思っていて、
というのは、
PR戦略上、
社外にイメミのことを語れる人、
多面的に、
イメミっていうのを
見てもらうために、
対外的に語れる人を増やしたいな、
っていうものもありますし、
あと社内に、
今までのイメミの歴史みたいなものを、
語っていく、
伝承者みたいな、
歴史の語り部みたいなものを、
語れる人っていうのが必要だな、
っていうふうに感じて、
この執行役員制度っていうものを、
これも同じように、
権限、権限はみんな持ってるので、
別に執行役員だからって言って、
特別な権限を持ってるわけではないんですけども、
主に役割ですかね、
そのストーリテリングをしていく、
語り部として、
語っていくっていう役割を期待しますよ、
っていうものを、
執行役員として、
期待しようかなっていうふうに思っています。
理由としては、
イメミの場合、
マネージャーがいない組織になっていて、
そういうことをしているんですけれども、
やっぱりどうしても、
不足してるなと思うのが、
やっぱり、
一般的にマネージャーって、
例えば、
経営の方針とかを、
翻訳する、
通訳する役割って言われてますよね。
そういう役割っていうのは、
イメミの場合、
ちょっと少ないんですね。
どちらかというと、
方針とかも、
ブロードキャストする、
全員に周知する、
みたいなところが、
多かったりしますし、
翻訳っていう機能は、
少なかったりするんですけれども、
多面的に語れる、
あの人が語る語り方、
Aさんが語る語り方、
山田さんが語る語り方とか、
それぞれが語る視点って、
ちょっと違うので、
その人の視点からあるいは、
その人のストーリーとして、
自分がイメミで生きてきた、
その中で、
イメミさんを捉えてきたのかとか、
っていうのを語ることで、
いろんなストーリーが見れますよね。
同じ映画でも、
同じ映画なんだけれども、
どの視点で語るか、
どの視点の映画を、
放映するかっていう意味では、
それぞれが主役なので、
それぞれの主役の視点で、
イメミさんの歴史を語るっていうのは、
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結構面白いなと思っていて、
いろんな語り口があったり、
いろんなストーリーがあると、
社内的なので、
この人の語るストーリー、
面白いなっていうので、
そこで共感されるかもしれないですし、
共感可能性が高まると思うんですよね。
そういった意味でも、
社内の語り部として、
いろいろ語ってほしいなっていうので、
この執行役員制度を設けて、
その人たちに、
社外にもスポークスパーソンとして、
記事、取材とかですね、
取材のタイミングで、
話をしてもらうっていうような、
社内外のストーリーテイングをしてもらうっていうのを、
使っています。
世の中にね、
この肩書きっていうのは、
何かしら効果とか狙いとか、
いいことがあるから、
うまく使われると思うんですけども、
ゆみゆみもそういう肩書きっていうのが、
せっかく使えるのであれば、
ゆみゆみらしい使い方をしようと思って、
今回、CXO制度と執行役員制度を
導入することにします。
という形で、
今回はですね、
新しい制度についての説明でした。
