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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近読んだ本で、少し面白い内容があったんですけども、
面白いと言ってもマニアックな内容なんですけども、
本のタイトルは、組織行動論の考え方、使い方という形で
少し研究者による、ちょっと研究っぽい内容なんですけれども、
組織における行動について書かれていた内容なんですね。
そこでですね、組織へのコミットメント、具体的にはですね、
情緒的コミットメントっていう、そういう言葉で書かれているんですけども、
端的に言うと、エンゲージメントに近いんですけども、
自分が働いている会社が良かっただとか、
気に入っているであったりとか、組織へのコミットメントですね。
この会社のために、自分なりに貢献したいとか、
そういうコミットメントを指すことなんですけども、
それがどういった部分と関係しているか、相関関係があるかっていうのを
仮説だとで検証とかをしていて、
まだ最終的には検証段階っていうところもあるんですけども、
仮説で面白かったなっていうのが、
情緒的コミットメントにある一定有効、影響があるような因子として、
上司との関係性と同僚との関係性がありますよっていうのがあります。
これは結構、そういうふうにもちろん言われているものとしては、
上司との関係性が大きいと、組織へのコミットメントっていうのはもちろん高くなるし、
縦のつながりですね。
横のつながりとしては、同僚との関係性がいいほど、
組織へのコミットメントが高くなりますよっていうのは結構わかる話なんですけれども、
その関係性っていうところ以外に、心理的資本と呼ばれる、
本人の認知の仕方ですね。
例えばその、本の中で書かれていたのが、
自己効力感であったりとか、楽観主義であったりとか、
あるいはですね、
仕事への希望を持って仕事をしているであったりとか、
レジリエンスですね。
困難があったときにも、そこから、
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回復できる、そういった能力みたいな。
そういったですね、自己肯定感、自己効力感であったりとか、
ポジティブな態度とか心理状態っていうのが、
情緒的コミットメントにも影響があると。
つまりですね、
単に上司との関係性っていうところがいいっていうだけではなくて、
その心理的資本と呼ばれる、
例えば、ポジティブな心理状態であれば、
それが組織へのコミットメントに、
何ですかね、
上司との関係性が良くて、
かつ、ポジティブな心理状態であれば、
やっぱり組織のためにですね、
貢献しようと思うけれども、
上司との関係性が良かったとしても、
そういうポジティブな心理状態でなければ、
だからといって、上司は上司との関係になって、
別にそれが組織へのコミットメントには繋がらない、
っていうような、
そういうフィルターがかかっていますよね、
っていうのが仮説であって、
確かにそうだなと思っていて、
一般的な会社であれば、
やっぱり大きな会社であればあるほど、
やっぱり組織っていうところと自分の関係性っていうのは、
上司ですね、
上司っていうところを通して、
組織との関係性っていうところを、
捉えるっていうのがあって、
これをですね、
認知的な盗作や錯誤っていうふうに、
本で読んでいて面白いなと思ったんですけど、
つまり勘違いとか、
おかど違いですよね。
上司との関係性が悪いからといって、
組織全体、こんな会社ダメだっていうふうに思うのは、
結論づけるのは早いんですけども、
認知的な盗作や錯誤、
勘違い、おかど違いが起きるような、
起きますよねっていうことであって、
確かにそうだなっていうふうに思いましたし、
上司との関係性とか同僚の関係を受ければ、
あたかも自分の身の回りで起きていることが、
組織全体で起きているかのように捉えて、
やっぱりこの会社はいいな、
この会社に対して貢献しようっていうふうに思うっていう、
ポジティブな側面であれ、ネガティブな側面であれ、
勘違いやおかど違いって起こるっていう話で、
これはですね、結構、
組織がですね、特に大きかったりとか、
やっぱりこう、会社というものはですね、
上司がですね、組織のエージェント、
代理人となって、その組織のミッションとか、
方向性とかを伝えたりとか、
振る舞う組織のあるべき、
期待に応えて上司も振る舞うっていう、
上司は組織のエージェントであるから、
部下の人も組織イコール、
上司イコール組織っていうふうに捉えやすい、
勘違いしやすいっていうふうに書かれていて、
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実際そのエンゲージメントとかでよく言われるのが、
やっぱり上司との関係性っていうところは、
ものすごく大事だよねっていうのがあって、
エンゲージメントを高くしていくには、
その上司との関係性が大事だし、
上司がうまくいけばですね、
やっぱりその組織への貢献度も上がっていくっていうのがあるので、
確かに一理あるなっていうふうに思うんですけども、
捉え方というかですね、
本での書き方が面白いなと思っていて、
上司は組織のエージェントであると、
代理人みたいな立場であり、
だからこそ、
社員、部下の人はですね、
上司との関係性っていうことで、
イコール、イコールとは言わないけど、
それが組織との関係性っていうふうに、
勘違い、おかど違いしてしまうっていうのは、
ある意味これ構造的な問題っていうかですね、
構造的なことから起きるような要因であって、
確かにそうだなっていうふうに思ったんですね。
ゆめみでですね、
こういうエンゲージメントサーベイっていうのをやるときに、
いつも思うのが、
必ず入ってくるのが、
上司との関係性に関する質問で、
それがですね、
あまりにもゆめみの組織とそぐわない、
上司っていう明確な評価者とかはいないので、
ここでいつも、
その質問があることによって、
ちょっとそぐわない、
実態にそぐわないので、
このエンゲージメントサーベイっていうのは、
あまりやってはいないんです、
やらないんですけども、
そういうことなんだなっていうふうに、
ちょっと本を見てですね、
思った次第ですね。
やっぱりですね、
ここは上司に期待しすぎてしまうっていうのは、
これってどうなのかなっていうのは、
やっぱり感じていて、
上司への期待が大きすぎるとですね、
結局その期待と実績のギャップっていうのが、
満足であったり、
関係性にやっぱりつながっていくので、
本当に優れた上司であれば、
いいんでしょうけども、
この研究によると、
たとえ上司との関係がよかったとしても、
本人の心理的な状態がポジティブでなければですね、
いやいや、
かといって、
会社に対しての貢献っていうのは、
また別の話だよってなってしまうわけなので、
なかなか難しいなっていうふうに、
やっぱり思ったわけなんですよね。
そういった意味ではですね、
MMEの場合はですね、
二つのやり方っていうのを進めていて、
一つは上司がいないと。
上司の役割っていうのはみんなで分担するべきであり、
みんなが自発的に行うべきものですよっていうふうに定義していて、
そういった意味ではですね、
マネジメントの分散マネジメントっていうのを行っているんですけども、
もう一個はですね、
組織っていうものですね、
これも以前の放送で少し話したんですけども、
会社、
会社イコール経営者とか、
会社イコール上司みたいな感じですね、
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管理職みたいな感じで、
つまり、
認知的な倒作や錯誤ですね、
思い違い、
勘違いっていうのをさせないですね、
会社っていうのはそういうものではないよっていうふうに、
期待ギャップを生み出さないようにですね、
会社っていうもの自体の認知っていうあり方をですね、
少しやっぱり変えているんですよね。
そうすることによってですね、
なんか正しいエンゲージメント、
っていうのをですね、
育むっていうところを試みていて、
今回の研究というか、
書籍における研究の考え方っていうところはですね、
やっぱりこう、
古いというか、
これまでのですね、
マネジメントの組織、
マネジメントのあり方や組織構造っていうところに、
根ざしているもの、
前提がですね、
そういう根ざしているものっていうのがあるのでですね、
これ自体を変えていかないといけないんじゃないかな、
つまり会社っていうものをですね、
単純に言うとコミュニティみたいなものになっていけば、
上司とかの関係性っていうものでもないですし、
組織っていうものはこうだ、
上司との関係性っていうのは重要なんだっていうふうな認知も起こらないので、
そういうふうにあるべきかなっていうふうにちょっと感じた次第ですね。
ただとはいえ、
やはり現状の大きな一般的な組織ってやっぱり上司との関係性っていうのが大事だし、
その上司との関係性っていうのをポジティブに捉える。
ポジティブに捉える心理的な状態ってのも大事だなっていうのはちょっとわかった次第です。
本日はですね、エンゲージメントについての研究についてでした。
