仕組み化経営のOSの重要性とその構造
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。 このチャンネルは、仕組み化の専門家松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
みなさんこんにちは。 今日はですね、仕組み化経営のOSの作り方というふうな形でですね、お話を進めていければなというふうに思います。
仕組み化経営のOS、そしてこの仕組み化経営を作るにあたって、社長と幹部と現場の皆さんとで役割があると。
その役割をわからずに仕組み化経営を進めてしまうと、なかなかうまくいかないということがあったりしますので、
今日は正しい仕組み化経営の進め方、そして順番、役割みたいなところをお伝えできればなというふうに思っております。
いつもこの番組も通じてお伝えさせていただいているかなと思うんですけれども、仕組み化経営という仕組みというのは3層で成り立っております。
それがですね、経営の仕組み、つまり仕組み化経営のOSにあたる部分なんですけれども、
経営の仕組みというのを作っていただいて、その下にですね、真ん中に事業の仕組みというものがございます。
そして一番最後、一番下にですね、業務の仕組みというものがございます。
この経営の仕組み、事業の仕組み、業務の仕組みで、役割というのがですね、それぞれ異なるというふうな形になってまいります。
仕組み化経営の失敗パターンと正しい進め方
この仕組み化経営、仕組み作りをスタートしたいですね、なかなかうまくいかない場合がですね、
よくあるのが、この経営の仕組み、事業の仕組みというのを突っ飛ばして、いきなり業務の仕組み。
例えばですね、マニュアルを作ろうと。
飲食店であれば、お客様に提供するための手順を明確にして、数百ページに及ぶマニュアルを作ったと。
そのマニュアルにのっとって、やってもらうというふうにしたけれども、なかなか思うように成果が出ない。
これはなぜそういうふうなことが起きてしまうかというと、
そもそも経営の仕組みというものを作っていないというのが一つと、
成果が出ていない手順ややり方というのを、どんなにマニュアルとして積み上げても、残念ながら成果は出ない。
つまり、美味しい料理の作り方、それを早く提供するためのマニュアルを明確にしたのであれば、
それは成果が出るものかもしれないですけれども、
そうでないものをマニュアルにしても、残念ながら成果は出ないというですね、当たり前なことになってまいります。
なので、まず最初にやらなければいけないのは、仕組み家経営のOSを作っていく。
つまり、経営の仕組みから作っていくということが大事になってきます。
この経営のOSというのはですね、別の言葉でいうと、社長が頭の中で考えていることを一旦全て吐き出すと。
このプロセスが、この経営の仕組み、そして経営のOSを作っていく上で、大切なステップになってまいります。
社長がどういうふうに会社を進めていきたいのか、
どういうふうに現場の皆さんに判断してもらいたいのか、
どういうふうに取り組んでもらいたいのか、
これが全部明文化されていないと、残念ながら事業の仕組みか業務の仕組みかというふうなところに浸透していくということはですね、
なかなか難しい形になってしまいます。
なので経営の仕組みか、この経営のOSを作るにあたって、社長の考えを一旦全て棚下ろしすると、吐き出すというところが必要になってまいります。
社長が作るべき経営の仕組み（OS）の5つの要素
この経営の仕組みを作るにあたって、社長がですね、やるべき、社長が先頭に立って取り組んだ方がいいことを、
今日は5つですね、この後ご紹介させていただこうかなと思っております。
この経営の仕組みというのを作るにあたって、まず1つ目ですね、社長がやっていただきたいことが、ルールブックですね。
私たちでいうと経営計画書、仕組みか方針書なんて言ったりしますけれども、
このように現場の皆さんにはこういうふうに動いてほしい、こういうことはしないでほしいというものを、
ちゃんと社長の考えを明文化していく、方針を明文化していく。
この作業は社長にしかできない取り組みになりますので、
まず社長はですね、このルールブック、正解の定義というものをちゃんと作っていく必要があります。
例えばクレームですね。
どのような仕事をしていたとしても、少なからずお客様からクレームをいただくということはあるのではないかなと思います。
このクレームが来たときにも、クレームをいただいたときにも、どのような対応をするかというのをちゃんと明文化しておく。
そうするとクレームが来たときに、とにかくひたすら謝るというわけではなく、
まず事実確認をして、ちゃんとお客様と共感をして、それに対してどういうふうにしていくかという方向性を明示するというふうなですね、
クレームが来た、クレームをいただいたときの対応というのも、ルールブック、経営計画書、仕組み化方針書に明文化することによって、
誰もが同じようにクレーム対応ができるようになるというふうなですね、
これよりまずは正解の定義、こうしてほしいというルールを社長がですね、洗い出すと、これが一つ大切になってまいります。
2つ目、社長の仕事をやっていただきたいのがですね、判断基準、意思決定のものさしというのを作っていただきたいなと思っております。
これも私たちプリマヴェーラは経営計画書、仕組み化方針書にて明文化しております。
何かを考えるときに、現場に完全に自由に任せてやるのではなくて、ある程度の判断基準というものを設けるというふうなことを作っております。
例えばですね、値引き対応とかですね、そういうのがあったときに、どこまでは店長の材料で値引きしてもいいよとか、
こういうお客様にはここまで対応していいよというものを、ある程度判断基準として作っておくと。
その判断基準の中で意思決定のものさしが出来上がりますので、現場の皆さんに自由に考え取り組んでもらう。
なので、ある程度判断基準というのがないとですね、現場の皆さんも何か取り組もうと思ったときに難しいということがあると思います。
なので、まずルールブック、こういうふうにやってくださいね、その中に判断基準、こういうふうに意思決定してくださいねという意思決定のものさしを作っていく。
これをぜひ取り組んでいただきたいなと思います。
そして、この正解の定義と判断基準が出来上がったら、次に取り組んでいただきたいのが評価制度。
この評価制度というのも、社長しかなかなか手を入れられない部分になってまいります。
こうやって欲しい、こういう判断基準ですというのが出来上がったとしても、それが評価制度につながっていなければ、
一生懸命、社長の考え、社長の方針通りに実行しても報われないという形になってしまうと、皆さんですね、モチベーションが下がってきたり、
社長の言う通りにやっている人と、社長の言う通りにやっていない人、やっていない人の方が評価されるとなってしまったら、
残念ながらその方針書というのは、なかなか効果を発揮できないというものになってしまいます。
なので、社長が考えていること、社長がこうして欲しいと思っていることを取り組んでくれた人が正しく評価される、
そういう風な評価制度をですね、ぜひ手を入れてですね、構築いただきたいなと思っております。
そして評価制度も作り終わったとしたら、今度は事業モデル、ここにも手を入れていきます。
事業モデルというのは、誰に何をいくつ、どのような形で販売するか、これが事業モデルの一つのポイントになってまいります。
この事業モデルというのをしっかりと作っていただいて、それを今度は現場のマネージャーの皆さんが中心となって、
自分たちで自走、行動できるような型を作っていく。
今までは社長が事業モデル、誰に何をいくつ、どのように売るかというのを考えていたとしたら、
それを先ほどお伝えさせていただいた正解の定義、そして判断基準、評価制度までをお作りいただくと、
ある程度マネージャーの方に移任することができるようになってまいります。
事業モデルという部分もマネージャーの方に移任をしていったら、
最後社長が作っていただきたいのが会議モデルというものになってまいります。
会議モデルというのは、現場の皆さんから、そして幹部の皆さんから、
しっかりと現実、現場の情報を報告してもらって、それに基づき意思決定をしていく。
社長が一度作った正解の定義や判断基準、評価制度や事業モデルというのも、
どんどんどんどん変化していきます。
その変化していったもの、社長は経営側にいる、現場になかなか出向けないとなったとしたら、
必ずそこのギャップが生まれてしまいます。
なので現場や幹部の皆さんから最新の情報をあげてもらって、それに基づいて意思決定をする。
つまりこの仕組み化経営のOSというところや経営の仕組み化が、
常に最新の状態にアップデートされていくというものを取り組んでいただきたいと思います。
この経営の仕組み化という部分のところは、社長が役割になってまいりますので、
この経営の仕組み化をいきなりマネージャーに任せるとか、現場の方に任せるということは、
なかなかうまくいかないパターンになってしまいますので、
しっかりこの経営の仕組み化、今お伝えさせていただいた5つは、
社長が直轄してリーダーとなってプロジェクトを進めていただくことが効果的かなと思っております。
事業の仕組みと業務の仕組みの構築
次に事業のOSです。
経営の仕組みができ終わったら、今度は事業の仕組みを構築していきます。
事業の仕組みというのは、先ほど経営の仕組みでお伝えした内容などをベースに、
教育の仕組みなどに紐づけていくことです。
従業員の皆さんの教育というのも大切になってまいります。
何を教育するかというと、何でもかんでも教育するのが効果的というわけではありませんので、
先ほどお伝えした経営の仕組み化に紐づいた教育の仕組みを設計していく。
そしてもう一つ、経営の仕組みに紐づいたチェックの仕組みを構築していく。
このように経営の仕組みから事業の仕組み化に紐づけることによって、
事業がさらにスケールアップしていく。
そしてそれはマネージャー中心にどんどんどんどん磨いていくということができるようになってくるかなと
私たちは考えております。
そして最後、経営の仕組みができあがって、事業の仕組みができあがったら、
ここでようやく業務の仕組み、現場の皆さんの役割の仕組みに出てきます。
これは先ほど申し上げた、経営の仕組み、事業の仕組みに紐づいて
マニュアルを運営したり、チェックリストを活用したり、
さらには日々のルーティーンを磨き上げていくという取り組みになってまいります。
経営の仕組みからちゃんと紐づいて作ることによって、
成果の出るマニュアルであったり、成果の出るチェックリストが出てきます。
革紙から作っていくのが大事なので、
革紙も下の方から作っていくものではない。
もちろん、ケースバイケースで今やっている日々の業務のオペレーションが
この通りやったら必ず効果的だというふうなものがあれば、
経営の仕組みからでなく、業務の仕組みから手を入れていくのも
一つのやり方としては効果的な場合がございます。
ただ、その業務の取り組みが会社の方針、ミッションやビジョンとずれていたとしたら、
それを本当にマニュアル化していいのかというところも出てくると思うので、
なので私たちとしては基本的なステップとしては、
経営の仕組みから作っていただくことを推奨しております。
仕組み化経営における失敗パターンとその回避策
この経営の仕組み作りがなかなかうまくいかない失敗パターンを
ご紹介させていただければと思います。
大きく3つほどあるかなと思うんですけれども、
まず一つ目のよくあるパターンが完全に丸投げ。
これがよくある失敗パターンになってまいります。
特に先ほど申し上げた経営の仕組み、経営のOSを作るということ。
これは社長が先頭に立って、社長の頭の中、考えを全部吐き出していくという作業になってまいります。
なのでこの経営の仕組みを作るというものを、
側近の幹部であったりとか、ましてや業務の仕組みを行う現場の皆さんにお願いしたとて、
残念ながら効果的なものを作るというのは難しいと思います。
社長が忙しいのはとてもとてもわかります。
なので信頼できる幹部に任せたいとか、現場の皆さんに任せたいという気持ちはわかりますけれども、
ただそうしてしまうと結果的に遠回りになってまいりますので、
仕組み課委員会を立ち上げるとかそういうものではなく、
背骨となる土台となる部分はしっかり社長が行う。
なので経営の仕組みにおいては社長が取り組むと、
幹部や現場の皆さんに丸投げはしてはいけないということが覚えておいていただきたいなと思います。
失敗してしまうパターン2つ目ですね。
これは手を出しすぎるということも失敗パターンになってまいります。
これは逆に現場のことをより深く理解している社長ほど起きやすい失敗パターンなんですけれども、
現場の細かいことを理解している。
お客様にこういうふうにやったら絶対喜んでもらえるというのが分かりすぎているがゆえに、
経営の仕組みからではなくて、逆に業務の仕組みから手を入れてしまう。
この業務の仕組みから手を入れてしまうと、そのオペレーション通りやってくれたら効果的かもしれませんが、
なぜそれをやればいいのか、なんでそうやらなきゃいけないのかというのが、
従業員の皆さんに腹落ちしない状況で業務のオペレーションをお願いしてしまうということになってまいりますので、
なので手を出しすぎない。
現場のことを理解していたとしても、順番としては経営の仕組みから作っていって、
なんでこれをやらなきゃいけないのか、なんでこうやったらお客様が喜んでくれるのかというのをちゃんと明文化した上で、
この手順書というふうなマニュアルやチェックリストなどの具体的なオペレーションに入っていただきたいなと思います。
そして最後、順番ミスですね。
この順番ミスというのはどういうことかというと、経営の仕組み、事業の仕組み、業務の仕組み、
これ全くない会社さんというのは基本的には存在しません。
企業を行って、事業運営を行っていれば必ず仕組みというのはあります。
その既にある仕組みをしっかりと現状を把握せず、
今これが流行っているから取り組もうとか、これが大事そうだからやろうというふうにやってしまうと、
本来成果の出る順番ではなくて全く別のアプローチでやってしまうということが起きてしまう可能性がございます。
なのでこの失敗パターンですね。
社長が丸投げしてしまうと、
そして社長が手を出しすぎてしまうと、
そして最後社長が順番を間違えてしまうと、
これがよくある仕組み化経営を作る上での失敗事例になってまいります。
なんでこの現場の方が経営の仕組みを作れないのかというところも少し補足しておこうかなと思うんですけれども、
基本的に見ている視座や視野などが変わってまいります。
現場の皆さんは基本的には今日を目の前のお客様に対してオペレーションを行って喜んでもらう。
これが仕事上の役割になってきます。
社長や経営層は基本的な役割は長期的なことを考えて、
会社全体の全体最適なもののことを考えていく。
なのでこれは良い悪いではなくて、
見ている景色が違う、そして役割が違うということになりますので、
現場や幹部の皆さんに5年後の設計をしてと言うと、それは難しい話でございます。
なので経営の仕組みというのは社長が作る。
事業の仕組み、業務の仕組みはマネージャー、現場の皆さんに任せていくというのは一つありかなと思っております。
仕組み化経営の正しいロードマップと役割分担
なのでこのように仕組み化経営を進める上では役割というものが存在します。
この役割に基づいて経営の仕組み、事業の仕組み、業務の仕組みを作っていただくことで、
成果の出る仕組み化経営が出来上がります。
少し簡単にまとめると、社長はまず経営の仕組み、経営のOSを作る。
これは01の作業になりますので、社長が01をしっかりと作ってあげる。
01で私たちはこの方向性に向かってこういう風にやっていくんだというのを明文化したら、
今度は幹部の皆さんがその1を10にしていく。
その1、10にしていく作業が例えば事業の仕組みを作る。
社長が考えている経営の仕組みに基づいて教育体系を整備するとか、
社長が考えている、そしてこういう風にやろうという方針をベースにチェックの仕組みを構築する。
そして今度はそれを磨き上げていくというのを業務の仕組みで現場の皆さんに取り組んでいく。
このようにやっていくことによってぐるぐるぐるぐるぐるぐるぐるしっかりと仕組み化経営というものが
磨き続けられる、そんな形になっていくと私たちは考えております。
ぜひこの正しい仕組み化経営のロードマップをもとに成果が出る仕組みというものを
お作りいただければと思います。
番組情報と今後の案内
という風なところで、今日のメインのテーマは以上となります。
私の方でほぼ毎日Xで仕組み化経営の考え方、そして成果を出すためのヒントになるような
情報を発信しておりますので、ぜひ概要欄からXのフォローなどをしていただければと思います。
また仕組み化経営を実践する松田光之介の仕組み化経営の実践会というものも行っております。
すでに会員さんが70社を突破して非常に盛り上がってきております。
一緒に成果の出る仕組みを作っていきたいという風に思われる経営者の皆様は
ぜひ概要欄からチェックしていただければと思います。
それではまた来週お会いしましょう。さようなら。
松田光之介の仕組み化経営のヒント、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
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