社長だけが成果を出す理由
松田幸之助の仕組み化経営のヒント
このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
みなさん、こんにちは。仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、社長だけが成果を出す会社ということで、
様々な角度から松田さんにお話をお聞きしたいと思います。よろしくお願いします。
お願いします。
社長だけが成果を出す会社ということで、
前回の放送の最後にもありましたが、
社長がいろいろな営業の案件を持ってきて、
それを従業員がいわゆるこなしている状態、
そんな会社というところで、
そもそもなぜ社長だけが成果を出す会社になってしまうのか、
というところを教えていただいてもよろしいでしょうか。
はい。これは大きく二つの原因、要素があると私たちは考えておりまして、
まず前提が、社長だけが成果を出す会社、
それを完全に無くす場合は、それは結構難しいかもしれないけれども、
社長だけじゃなくて、みんなで成果を出す会社、
全員系というところに持っていくというのは、
すごい大事だと思っています。
社長なので、社長が一番仕事を作れるし、
売上を作りやすいというのも当然あるかもしれないけれども、
でもそこにオンブに抱っこだと、
やっぱり組織って何かあった時に弱くなってしまいますし。
なので、社長を育てたりとか、
広報を作っていったりとか、
そういうのがすごい大事なのかなと思っているのが、
まずそもそものところでありまして、
その中でプリマベーラがどういうふうに、
社長だけ、つまり吉川だけが成果を出していたところから、
それを脱却してきたのかというところにも通じるんですけれども、
私たちがやってきたのは大きく二つなんですね。
まず社長の判断基準をちゃんと可視化した。
なので、吉川の経験とか感覚に頼っていたものを、
全部形式値、言葉にして文章にして、
俗人化をやめていくというのが始まりだったわけでございまして、
その時に何が大事かというと、
まず社長がどういう価値判断でやっているかとか、
どういうふうにやっていきたいかという訂正情報、
つまりこれは私たちは経営計画書、
仕組み化方針書というふうに呼んでいます。
この社長がまずどうしたいかという判断基準がまず一個大事です。
つまり社長は日々どういうふうに考えて、
どういうふうにお客様と接しているとか、
どういうふうに商品サービスを提供してというのがわからなければ、
それを他の従業員さんに伝えることもできないので、
まずそれを明文化しましょう。
次に数字ですね。
数字がちゃんと定量情報として可視化されていないと、
これもやっぱり感覚になっちゃいますね。
なので、経営計画書という訂正情報を
ちゃんと判断基準として持つことと、
定量情報の管理会計ですね、
ここでちゃんと正しい道にドライブすると。
この両方をちゃんと準備するということが、
社長だけが成果を出す会社に脱却するために必要で、
逆を言えばこの両方がないと、
やっぱり社長だけが成果を出す会社になってしまう。
しょうがないよね。
なので最初はオーナー社長であれば、
自分が社長が一人目のお客様を見つけてきて、
そこに対して悩みを聞いて、
こういうふうにサービス提供したり喜ぶというのを繰り返しして、
組織が大きくなっていくわけじゃないですか。
でもそのやり方を誰にも伝えてないんですもん。
それは分からないよって話なんで、
この2つがすごいキーになってくるかなと思います。
社長が今までの経験と感覚で成果を出しているので、
これが外に出ているか出ていないかで、
社長だけが成果を出すかどうかというところが決まってくるというイメージですかね。
社長の思考を外に出す方法
です、面白いです。
今話が出た、いわゆる弊社だと経営計画書、仕組み課方針書などに、
定性的情報を残したりとか、
管理会計で数字を見える化したりというお話があったと思うんですけれども、
その俗人化している状態から脱却するために、
経営計画書を作ったり、管理会計を導入したりというので、
これはどんな流れでステップを踏んでいったらいいのか。
大きく3つのステップですね。
まず絶対やらなきゃいけないのが、
社長の頭の中を外に出すことですね。
何を考えているのかというのは、
分からないので、デスパーじゃないので重要になります。
出しましょうと。
出したものを仕組みに落とす。
つまり、可視化した後に再現性があるように設計しなきゃいけないんですね。
ただ社長の言葉としての文字の羅列だけでは、
残念ながらそれってあまり意味がないので、
ちゃんと再現性がある、成果が出る仕組みとして構築をするというのが2つ目です。
それを最後、ちゃんと人と組織に反映させるというところで運用していったりとか、
それが改善されるようにしていくというふうな、
この3ステップでやっていくというのが、
一つ方法としてあるかなと思います。
じゃあまず社長の頭の中を開放していきましょうね。
従業員の方に伝えていきましょうねというところから出発していくというイメージですかね。
ありがとうございます。
社長のいわゆる経験と感覚、成果を出す価値パターンというのを、
どのようにしてどんどん外に出して伝えていったらいいんですか。
基本的には社長が無意識でやっていることであったりとか、
判断基準というのをとにかく言語化するということですね。
お客様にどういう気持ちで普段接しているのかとか、
どういう思いでこのサービスを作ったのかとか、
このサービスのいいところはどういうところなのかとかっていうのを、
普通このぐらいさすがに分かっているだろうみたいなことも、
全部ちゃんと言語化していくと。
それをちゃんとやりきらない限り、
従業員さんが分かっていると思うことは、
分かっていないに等しいので、ちゃんと作らなきゃいけないんです。
社長は思いがあって会社経営してサービスをやっているかもしれないけれども、
従業員の皆さんは残念ながら社長ほど常にそれを考えているわけではないので、
もう覚えてくれたかな、覚えていないと思って、
ちゃんとゼロから全部出すと。
言語化するという気持ちでやっていただくのがいいかなと思っています。
言語化したものをどのようにして従業員に伝えていくかで、
経営計画書とか、例えば日報で発信するとか、
勉強会を開くとか、いろんな方法あると思うんですけれども、
経営計画書が一番やりやすいというか浸透しやすいものなんですか?
そうですね、経営計画書を作っておくと結局忘れないので、
成功事例のナレッジ化
結局それを可視化した社長も常にそれを体系的に全部考えているかというと、
そういうわけでもないので、ちゃんと経営計画書という形とかに
まとめ上げるというのは効果的かなと思いますね。
まとめたものをベースに勉強会をやったりとか、
日報で発信していくのがいいということですね。
そうですね。
はい、ありがとうございます。
続いて社長の勘が頭の中から外に出した、言語化した、
その後というのはいわゆる仕組みに落とす、
この辺りをどのように進めていったらいいですか?
これ結局社長が私たちでいうと、
お客様が古着屋さんで古着を買ってくれましたと、
買ってくれたお客様には買い取りの案内をしましょうみたいなのを
社長が普通こうだろうと、
来てくれたお客様には買い取りの案内をするだろう、当たり前だろうというのを
明文化したとするじゃないですか。
でも明文化したとしても具体的な業務プロセスに落とし込まないと
なかなか従業員の皆さんがやってくれないので、
今度これをマニュアルとかチェックリストとかカレンダーとか
具体の仕組み、業務の仕組みに落とし込んでいくということが大切で、
さっきの理由であれば、方針としては
販売してくれたお客様には買い取りの案内をするというふうに書いてあるとします。
でも、じゃあどうやればいいんですか?
現場の人になるので、そこでマニュアルを作るわけですね。
お客様が買ってくれたら、
夏季のトークを100%お客様に言いましょうと。
そのトークがご非用なものはございましたら、
ぜひ思ってください。喜んで買い取りさせていただきます。
みたいな具体的なマニュアルがあれば、こう言えばいいんだ、
というふうに業務プロセスの中に反映させることができるので、
マニュアルチェックリストとかカレンダーに落とし込んでいくという一つの方法ですね。
これ大事だから、やるよねで終わらせるのではなく、
やってもらうためにはどうしたらいいか、
マニュアルチェックリストとか入れていく。
そういったところを進めていくことで、
社長以外もどんどん成果、成功をしていくかなと思うんですけれども、
従業員の方がうまくいったときに、
これはどうやって経験学者に入れたりとか横展開していくべきですか。
まずうまくいったことを、ちゃんとナレッジ化すると。
知識の中心地にするというのはすごい大切です。
フロー情報にあんまり価値ないんですよね。
ストック情報に価値があるので、うまくいったことを積み上げていきましょう。
それがマニュアルをブラッシュアップするという意味で、
マニュアルに積み上げられることもありますし、
チェックリストとして積み上げられるということもありますし、
またまたそれが経営方針として、
仕組み課方針書の方に全部積み上げられるということもあるので、
ここはちゃんとストックとしてナレッジ化していくということをしていく。
すごい良いやり方があったんだけど、なんだっけ?となったときに、
ちゃんとすぐアクセスできる。
そういうのがすごい大事なやり方になってくる。
現場でうまくいった成功事例が出たときに、
積み上がらずに終わってしまうということはよくあると思うんですけど、
そこは経営者側が最初はキャッチアップして、
つかみに行って積み上げていくというところから始めていったほうがいいですか。
そうですね。情報を上げてもらって、
ちゃんと社長がどんどんキャッチアップして反映させるというので、
いいんじゃないかなと思います。
そこの設計はすごい色々なやり方があると思うので、
まずはその一つのやり方もやってみてもらえればいいと思います。
はい、ありがとうございます。
社長の方針と管理会計
では続いて、社長の頭の中の経験や感覚を経営計画書などに原稿化しました。
いわゆる訂正情報をまとめました。
これだけだと多少チェックリストやマニュアルで行動につながっていくかなと思うんですけども、
果たしてそれだけで成果が出るのかなと思うとちょっとうんってなってしまう。
ここは最初に言った管理会計とかそういったところが関わってくるイメージですか。
おっしゃるとここでちゃんと数字につなげていくというところがすごい大事になってくるので、
社長がやってほしい方針、何のためにやってほしいんだっけというところですね。
買取のお客様をご案内するという、販売の時に買取のご案内をするというのは、
買取の客数を増やしたいわけじゃないですか。
その買取客数というのが実際どうなっているかというのをちゃんと管理会計で追っていくという風にすると、
方針と数字両方見えるので、行動のズレやぶれがなくなっていくので、
両方2つ揃えるというのは重要なことかなと思っています。
方針、訂正的な情報と定量的な方針と数字が揃ってきて、
だんだん成果が出せるようになってきたら、最初に言っていた社長候補とか後継者を育てていくというような流れで進めていけばいいんですか。
そうですね。あとはそこのやり方とかをちゃんとチューニングし続けて、
すぐすぐ当然できるものでもないと思うので、
方針書をちゃんと作って管理会計を作って、両方の訂正と定量で組織経営をしていって、
回していって、成果を出していく。これやっぱり繋がりがすごい大事なので、
当然経営の仕組みの部分ですね、方針書と管理会計ができたからといって、
あとは自然発生的にうまくいくかというとそうでもないですね。
それを元に報告決定時期チェックの決定サイクルをちゃんと回さなきゃいけないし、
それがうまくスムーズに回せるように人をスキルモチベーションベクトルで育てなければいけないし、
そもそもそれを作ったときに実行してくれなきゃ意味ないので、
後継者を実行する組織作り、土台作り、OS作りというのをやらなきゃいけないので、
本当にやること山積みですが、ただこの2つがないと社長だけが成果を出すというところから脱却しづらいので、
最初のファーストステップとしてやってもらいたいところかなというふうにご理解いただけるといいと思います。
仕組みの共有とチェック
そういった土台が揃ってから権限移行していく?
ですね。何もわからないのにまたがされても困りますからね。
え?どうすればいいの?ってなると思うんで。
どうやって権限移行していくんですか?成果を得に出している人に任せていくというイメージですか?
それはいろんな考え方やり方ありますけど、基本はちゃんと理解できているかどうかじゃないですかね。
よく師座って言いますけど、どこの観点で物事を見ているかっていうのがすごい大事で、
よく言われるのは現場の方って大体今日とか明日ですね。
今日何やろうみたいに考えてますし、それが店長くらいになると1週間くらい先を見て考えてますね。
今週はこういうイベントがあるから、こういうふうにシフトを組んでこうやろうとか。
1週間から1ヶ月くらいなのかな、店長が。
で、部長になってくると3ヶ月、よく長く見て半年とか。
で、半期とかでこういうふうにやっていこうと考えておきますけど、
社長とか系層になってくると1年とか2年とか3年とか5年10年とか、長いスパンで物事を見て考えていくんで、
今作っている仕組みも短期的で見たらどうなのかとか、中長期で見たらどうなのかとか、
これをやることによって関わる人がどうなるのかっていうふうに、
いろんな視点で物事を考えられないと任せづらいところがあると思うんで、
そういうのを含めて総合的に判断するというところに最終的にはなってくるかなと思いますね。
はい、ありがとうございます。
では、訂正的なところ、定量的なところをしっかり土台作りをしてやっていくというお話がありましたが、
そういった土台ができても、土台ができた上でいろんな仕組みを導入しても、
仕組みが回らないとかってあり得るんですか?
全然あると思いますね。やらない人がほとんどじゃない。
その時はチェックをするというのが大事ですね。報告、決定、実施チェックなので、
チェックしないとやっぱりなかなかやらない。
じゃあ、方針書作りました。管理会議は作りました。
でもそれを年に1回しかチェックしなければ、それはもう機能していないのと同じなので、
ちゃんとそれを回るようにするというのもすごい大事になってきますし、
あと案外大事なのが、やっぱりダブルチェックできるような形にしていくというのがすごい大事で、
これ仕組み化あるあるなんですけど、仕組みを作った人しかそれを知らないという状況って、
ないのとイコールなんですよね。
濱さんがチェックリスト作りました、それを誰にも共有していません。
仕組みがあると言わない。
なぜかというと、自分しか知らないので、それって結局自己管理の世界なんです。
自分が使うかどうかで。
なので大体の場合、濱さんは使われないで終わってくる。
なのでちゃんとみんなに共有しましょう。
渡辺さんも分かれるようにしましょう。
そうすると相互チェックになるんですね。
ダブルチェックになるんですよ。
あれこれ本物やってないですよ、いいんですかと。
やらなくていいんですかという話になってくるので、
仕組みを作ってもそれを自分しか知らない状況というのは、
それ仕組みじゃなくて個人の習慣という仕事術からの影響が出ていないので、
そこをちゃんと考えて、まず仕組み作ったらみんなに共有する。
そういう部分をしないと、やっぱり当然回らないので。
共有しちゃったら、やらざるを得ないじゃないですか。
社長もこういう風な方針でやっていこうと言ったら、
それでやらざるを得ないんです。
やらざるを得ないというのは、やっぱり他社代わりという側面もあるので、
みんなに共有するということをしないと、
自分だけが仕組みを持っているよりも当然回らない。
そこは気を付けた方がいいところかなと思います。
成功事例のナレッジ化
よくあるあるだと思いますね、最初の方。
仕組みを作ったら基本的には全社に共有するぐらいいいですか?
そうですね、少なくても全社、門川、佐藤木、チーム内、部署内、
同じ業務の会社であればそれは組織、会社全体に共有でいいと思うので。
よくあるのはその仕組みを作って共有すると、
そこに対する従業員さん側のいろんなメンタリティもあるんですよ。
思いもあるので。
なのでちゃんと共有する。
そもそも共有しないと評価しないとしているので、私たちの場合は。
どんどんどんどん作ったものは横展開していって、
みんなができるようにしていくということはすごい重要なところだと思います。
ありがとうございます。
さっき言った横展開してみんなができるようにしていくというところの、
共有の仕方とかも大変話のあった共通の言語化というのが大事になってきます。
そうですね、大事だと思いますね。
何でやらなきゃいけないのかとか、
そういう部分の、いわゆる伝え方の部分になるので、
これもいくらでもあると思いますけど、
従業員のみんな、大事なのは実行してもらうことなんで、
実行してくれるような言葉遣いで伝えるということだと思います。
ありがとうございます。
横展開、結構成功して終わってしまう、
成功して単発で終わってしまうということもありがちかなと思うんですけれども、
会社内で横展開化をしっかり、
フードとして出せるためにはどんなことが重要なのか。
まず見つけるということですね。
何が成功したのかというのを見つけない限り、
横展開ってできないんですよね。
やっぱり人って結構チェック苦手な人多いんですよ。
ちゃんとセルフチェックしてうまくいったことを抽出して、
再現してある形にできている人って、
本当に少ないなって思います。
なので、うまくいったことを自分が見つけられる人は、
多分もう勝手に出世してるんでいいと言って、
大体の場合見つけられてないんで、
リーダーが成功してたら、
その成功してる理由を、
違いをもたらす違いですね。
それを見つけなきゃダメですね。
原因と結果の補足。
結果が出ていれば原因があるんで、
でもその原因が分かんない人が大半なんで、
それをリーダーが見つけてあげる作業ですね。
なるほど、それだなって。
それが原因だと思うよっていうのを、
仮説を持って見つけて、
今度は仮説を持って意識的にやってもらう。
それで成果が出れば、
それは成功事例なんで、
それを共有してまた仕組みに積み上げていく
ということが大事になるんで、
横展開ができない会社さんって、
横展開ができないんじゃなくて、
横展開するものを見つけられないっていうことが
結構要素としてあるなと思っているんで、
そこはちゃんと見つけましょう。
そういう形になってくると思います。
最初に言った管理会計の数字の部分で、
何か上がっているところがあったら、
ここ何したんだっけとか、
そういった振り返りとかも含めて、
うまくいったことがないかどうかとか、
そういうのを見つけていくのが大事なのですかね。
ありがとうございます。
続いて、前半のお話で、
ナレッジ化というお話がありました。
そういった横展開するような成功事例を積み上げていく
というお話があったと思うんですけれども、
こういったナレッジの積み上げというところで、
何か注意すべき点などはありますでしょうか。
そうですね。
それが本当に成果につながるかどうかが一番じゃないですかね。
何でもかんでも積み上げればいいってわけじゃないんで、
国語辞典あります。
あんな分厚い国語辞典毎日見ますかっていう辞典書、
見えないですよね。
結局情報というのも、ナレッジというのも、
キャパシティというのも人それぞれあると思っていて、
その人、自社の組織の従業員さんにおいて、
どのくらいまでの情報だったら処理して行動できるかというのは
一定あると思うんですよ。
で、プリマベラでも何でもかんでも、
本当は細かいことまでこうなんだよねっていうのは、
経営方針の重要性
全部やらないと評価下げるみたいなことにできるといいと思うんですけど、
でも効果が違うんですよ。
Aっていうことをやると100のリターンが入ってくる、
でもBってことをやると20のリターンが入ってくるってなったときに、
本来重点的にやるのはAなの。
なので、私たちは重点主義って言ってるんですけれども、
何でもかんでもナレッジ化っていうよりも、
本当に成果がつながることに対したナレッジ化を重点的にやった方が良くて、
それって何かっていうと経営方針ですね。
経営方針として掲げてることでやったりとか、
誰に何をいくつ売るかがビジネスなので、
そこの解像度を上げたりとか、
お客さん満足度が上がることのデータベース化、
どんどんした方が良いと思うんですけど、
そこの細かいところを全部やりすぎても、
逆に他の情報の視認率が下がったりとか、
情報が複雑化することによって、
実行確率が下がったりするかもしれないので、
本当にやりながら、
私たちも最初経営計画取ったときは、
40ページ、50ページくらいの量から、
今どんどん増えてきて、
今200ページくらいあるのかなってなってるんですけども、
組織が成長していってるんですね。
できること、当たり前の基準がどんどん上がっていって、
無意識で社風文化としてできることが増えて積み上がってるんで、
最初から全部、
理想的な、これやったら完璧なみたいな、
1から10のプロセスあって、
これ全部やってく!
これ難しい。
1から10の中で最も成果が出るのが、
2と4だとしたら、
2と4だけちゃんとやろうと。
そのためのマニュアルチェックリストを、
ナレッジとして積み上げよう。
これ2と4がみんなできるようになったら、
次、効果の高い6をやろう。
っていう風にやっていかないと、
可視化したし、全部やったけど、
なんか思うようにいかないなってことになりがちなので、
注意点として持ってもらえるといいかなと思います。
全員経営への道
何でもかんでも積み上げればいいわけじゃないですよ。
そうですね。充填主義ですね。
何が成果につながるか。
経営計画書に言語化するときは、
ここも全部っていうよりかは、
絞り込んでいったほうがいいんですか?
マニュアルチェックリストと同じように。
そうですね。
全部、絞り込む。
これまた次回お話ししようと思ってるんですけども、
1回ゼロベースで全部出しちゃった方がいいと思います。
絞り込む作業を最初からするよりも、
何が重要なのかっていうのは、
結構出してみないとわからないところもあるんで、
時間があるんだったらもう全部出しちゃって、
時間がなければもう決め打ちで、
フレームに乗っ取ってやるっていうのも効果的だと思いますけども、
まず全部出しちゃうっていうのが1個いいんじゃないかなと思いますね。
全部出してるようなものがあったらブラッシュアップで、
削ったり、追加したり。
どのみちいつか使うんで。
全部出してて損はないと思います。
ありがとうございます。
最後にお聞きしたいんですけども、
このいわゆる定性、定量の見える化っていうところで、
この取り組みの最終的なゴール、目的っていうのは何ですか?
全員経営ですね。
全員経営。
重要な皆さんが持双できるようにすると。
結局これプリマベラもそうです。
創業者が経営計画書、仕組み化方針書、
とにかくこれが私たちの方針だよというのを作りました。
それの作り方を私たち社長に全部教えてくれました。
なんでも自分たちで作れますと。
それを作ったら今度管理会計をもとにちゃんとチェックしていくんだよ。
方針で作ったものと数字がつながってるか、
それをちゃんと見ていくんだよ。
これがあれば自分たち運転できるんですよ。
あとはそれを運転はできるけれども、
みんながそこに対してついてこれるかとか、
みんなでできるかっていう問題になってくるんで、
そうすると今度人の成長なんですよ。
なので人を成長させていきましょう。
そして自動化ですね。
決められたことを自分で実行できると。
つまりチェックがなくても実行できる従業員さんをどんどん育てていきましょう。
チェックなくて仕事できるってことはどうなるかというと、
自分で何か価値想像できるようになってくるんですよ。
これが一番最終ゴールですね。
自分で何か価値を作ってお客様を喜ばせることができれば、
その人ってもう事業責任者であり社長なんで、
そういう人がたくさん生まれるようなことがゴールになってきます。
それを実現するための道具が、
これほどの2つの訂正と定量のツールが必要になってくるので。
つまり大事なのはですね、
この訂正情報と定量情報、両方持ってないと従業員の皆さんが持続しづらいんですね。
社長の頭だけ持っているような成功の方程式をみんなに共有すると。
可視化すると。
そういう風に可視化することによって、
従業員の一人一人が経営者意識を持って仕事をすることができる。
その結果全員経営ができるようになるというのが、
今まで私たちプリマベラが取り組んできたことでもありますし、
いろんな企業さんをご支援させていただいたりとか、
そことうまくいっている社長さんのお話とか本を読んでも、
大体このステップなんで、
このやり方は普遍的であり原理原則だと思っています。
可視化の効果
まずは繰り返しになりますけれども、
経営計画書、訂正情報を整えてもらって、
管理会計という定量情報を整えてもらう。
これが社長一人だけが成果を出しているという状況から脱却して、
全員経営、みんなでお客様を喜ばせて売り上げを作っていくという状況を作るための
取り組みの最初の一歩になるんじゃないかなと思っております。
ありがとうございます。
本日は社長だけが成果を出す会社について、
さまざまな視点で解説いただきました。
今日の考え方を参考に、
まずは社長の頭の中を一旦外に出していただき、
言語化をするところから始めていただければと思います。
それでは松田さん、本日の仕組みか経営のヒントをお願いします。
今日は訂正の情報、つまり方針の仕組みかと管理会見、定量の仕組み、
どっちを先に作ると効果的なのかというのも、
少しお考えいただければなと思っています。
多分両方ともないという場合は、
早急にどちらか作りやすい方を作ってもらった方がいいかなと思うんですけども、
おそらくある程度の社長の自分の考えは求めてあるとか、
ある程度数字の管理会見をしているという状況がほとんどなのかなと思うので、
もちろん最終的には両方やるんですけども、
どっちから手を入れると最も成果が出るのか、
もしくは自社において、方針と数字の部分ですね、
どっちがもっともっと磨ける余地があるのかというところを
少し考えていただけると、
伸びしろがある方に重点的に手を入れていただくと、
成果につながりやすいかなと思いますので、
そんな部分を少しお考えいただく時間をとっていただければなというふうに思います。
はい、ありがとうございます。
それでは本日のメインテーマは以上で終了でございます。
それではここから毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
雑談のテーマは、
2025年やり残したこと、もしくは残り1ヶ月やっておきたいこと等あれば教えていただきたいなと思います。
お願いします。
山本さんはどんなことをやり残したんですか?やりたいと思っているんですか?
そうですね、去年も結局できなかったんですけど、
せっかく広い庭の家を買ったのに庭に何もできていないので、
今年こそはやりたかったんですけど、結局何もできなかった。
庭にどのくらいいるんですか?この2025年振り返った時に。何時間くらいいたんですか?
何もないんで、ほぼいないです。
じゃあ芝刈りだけ?
芝は人工芝なので特に何もない。
いるとしたら草むしりですね。
あとは今もう放置した状態なんですけど、
家庭産業やってた時は妻が多少は休日にいましたね。
そこに対する固定資産税っていくらくらいかかるんですか?
固定資産税?固定資産税って言うと…
ちょっと今減税とかされてるんですけど、
おそらく3、4万円くらいかかってるんじゃないですかね。
3万円を1ヶ月で換算すると2500円。
2500円何もしてない。
2500円以上のリターンを得てないってことは、その庭が必要だったのか?
そして年間で3万円ってことは、
これから30年間芝刈りを仮にするとしたら、
90万円?約100万円?
低力化してますね。
そうなんですよね。
でも今まず手始めにやろうと思ってるのは、
池を作りたいなっていうので、
目高を買いたいなっていうので、
ちょっと一画スペースは設けてるので、
せめて池だけは作りたいなと思ってます。
買わないんですか、ガレージは?
まあ、金鮮麺っていうより買わ…
妻のオッケーが出るかどうかっていうところで。
意思決定待ちってこと?
意思決定待ちですね。
優先順位が低いっていう。
優先順位が高まるようなセールスをしなきゃいけないですよね。
なるほど。
物置が欲しいってずっと言ってるんで、
ガレージ物置として使えるよとかだったら、
多少の優先順位は。
相手の得を取らなきゃいけないし、
それがいかに緊急で重要であるかっていう風に、
転換しなきゃいけないんですよね。
そこが営業になってくる。
その奥さんが求めてるニーズ、何しろ課題、裏のニーズを
ちょっとずらすんですよね。
そこら辺AIを全部使って、奥さんが喋ってることとかを
ちょっと久しぶりにランチ行こうよみたいな感じで言って、
2、3時間話してくるじゃないですか。
全部録音していて、
その時に奥さんの思考とかが分かるようなことを質問して、
奥さんの考え方を聞くと。
仮想奥さんを作って、ガレージを買いたいんですが、
どういう風な提案をするといいと思いますかっていうのを
食べ打ちして。
経営計画書の重要性
あれなんか雑談じゃなくて本編始まってる。
なるほど。
ぜひやってもらって、それでもしガレージが買えたってなったら、
AI使った成功事例。
プライベート上での。
成功事例は作りに行かなきゃいけない。
事例は作りに行かないとできないので、アクションする。
アクションですね。ありがとうございます。
じゃあ今さ、やり残したこと。
残り1ヶ月やりたいことあれば。
3作目のテーマをずっと本ですね。
本の3作目のテーマをずっと考えていて。
この3作目のテーマ。
一応このヤバイ仕組み化シリーズにおいては、
4作で完結みたいな感じで自分の中では。
言ったんですね。このヤバイ仕組み化っていうので。
4作以降も同じ感じで出るかもしれないですけど。
ってなった時に、どういうテーマを書こうか。
ずっと悩んでいて。
自分が書きたいことと、
あとはそれを元に、
どういうふうな事業生涯に繋がるかとか。
いろんなことを総合的に考えると、なかなかまとまらなくて。
とはいえ、来年3作目出せたらいいなって思ってるんで。
そろそろ決めなきゃいけないんで。
残り1ヶ月ぐらいでテーマ、
初打点、大枠の方向性ぐらいまで決められるといいなって思ってます。
ぜひ頑張ってください。
それでは本日の放送は終了になります。
次回のテーマは本日もありましたように、
言語化訂正情報の見える化というところで、
経営計画書についてお話いただけるという感じですかね。
そうですね。
ガッチリ作るというわけじゃなくて、
こういうふうな作り方もありますよと。
こういうふうにやると多分、
そこまで大きく失敗しないで作れるかもしれませんみたいな、
そんなお話を少ししてみようかなって思ってます。
なるほど。
ぜひ今後経営計画書作成もしくはブラッシュアップしたいという方は、
来週の放送もお楽しみにしていただければと思います。
次回のテーマの予告
それでは本日の放送は終了になります。
参考になった方はYouTubeのチャンネル登録、
松田のエックスなアカウントのフォローをぜひお願いします。
また松田が立ち上げましたシクミカ実践会の詳細も
YouTubeの概要欄にありますので、
興味ある方はぜひご覧ください。
それでは来週もお会いしましょう。
さよなら。
松田幸之助のシクミカ経営のヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
この番組への感想や質問は
ハッシュタグ松田幸之助でXに投稿いただけると嬉しいです。
YouTubeでもシクミカ経営のノウハウを発信しております。
松田幸之助のシクミカ実践チャンネルでご検索ください。
またぜひこの番組を聞いて
プリマベーラに相談したいという経営者の方々、
一緒に働いてみたいという方々は
一度株式会社プリマベーラのホームページからお問い合わせください。
この番組は毎週1回配信されます。
それでは次回もよろしくお願いいたします。
