決定サイクルの重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
皆さんこんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
前回は、仕組み化経営の考え方、決定サイクルについて松田さんよりご解説いただきましたが、
本日は仕組みのOS作りについてお話をお聞きしたいと思います。
それでは松田さん、改めて前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、決定サイクルについてのポイントを教えていただいてもよろしいでしょうか。
はい、決定サイクル、皆さん覚えていただいたと思いますが、業績イコール戦略確率×実行確率、戦略というのは報告と決定、実行確率が実施とチェック、
このサイクルを回すことを決定サイクルといって、これを回すと成果が出ます。
大事なのは、この決定サイクルを回すと金の卵が出てきます。つまり成功事例ですね。
この成功事例をどれだけ仕組みに反映させていくことができるのかがポイントだというお話をさせていただきました。
そして金の卵を見つけるための可視化ですね。どんなに金の卵が生まれても、その金の卵に気づけないと持ってないんですね。
持ってない。それはやっぱり可視化する技術であったりとか、金の卵だというふうに認知する、見つける技術というのが特にマネージャー層には求められるものだというふうに思いますので、
決定サイクルを回して金の卵を見つけて、それを仕組みにしていく。これが決定サイクルの一連の動作だということを覚えておいていただければというふうに思います。
仕組み家経営のOS
はい、ありがとうございます。ちなみに前回そこまで触れてなかったと思うんですけれども、金の卵を見つける技術というところで具体的にはどうやって見つけるとかありますか?
この絵に関して言うのであれば、大事なのがビジネスでの全体像の理解というのは多分一つすごい大事だと思っていて、例えば今自分がやっている仕事、それこそオファーボックスを送るという業務があります。
オファーボックスを送るという業務の視野しかない人には、それを広げた視野の金の卵って見つけられないんですね。なので自分の視野を広げていって、より業務的な視野から事業的な視野に行って、より経営的な視野に行った方が金の卵を見つけやすくなる。
例えば自分の視野を広げていくというところであったりとか、要は私たちは違いをもたらす違いと言っているんですけれども、これ違いだなっていうのに気づくってことは、それだけ違いを知っているってことなんです。
なので振り幅ってすごい大事だと私たち思っていて、ものすごく一流のおもてなしを受けるのも大事。だけれどもその真逆もまた大事。そうすると違いがわかるんですね。
なのでその違いをもたらす違いの選択肢を見つけるということと、自分自身の視野を広げていくっていうところ。事業構造の理解ができていないと金の卵って見つけられないので、どういうビジネスモデルでどういう事業構造になっていてっていうのの理解をするっていうのは金の卵を見つけるために大事なことじゃないかなと思っております。
なるほど。そうですね。オファーボックスでたまたま生まれた金の卵をこっちに転用できるな、あっちに転用できるなっていう視野が広い方が見つけやすいっていうことですかね。
そういうことですね。
はい、ありがとうございます。さて本日はですね、新たなテーマということで、本日仕組み家経営のOSについてお話ししていただきたいなと思います。松田さん、お願いいたします。
この仕組み家経営のOSって何かというと、決定サイクルの話とつながっているんですよね。決定サイクルという報告・決定・実施チェックを回せば成果が出ます。出ます。ただしというのがあって、ただしというのがあって、それをやり切ってもらえればなと。
なので決定サイクルを50%の人がやってくれているのか、80%の人がやってくれているのか、100%全員がやり切っているのかで、効果が変わりますよね。ってなったときに全員がやり切る組織にするっていうのがすごい大事です。やり切る組織ってどうやればいいんですかっていうのがこのOSづくりなんですね。
ここで言うOSっていうのはいわゆるWindowsとかMacとかの言うOSで。
オーシャルドレスオペレーションシステムと呼ばれるもので、いわゆるわかりやすく言うと土台ですね。決定サイクルというアプリケーションを回すための土台が大事であって、その土台が何なんですかっていうと3つあります。
1つ目が経営計画書、2つ目が環境整備、3つ目がお客様第一主義。この3つの土台OSをアップデート、より良くすることによって何をしていくかというと先ほどおっしゃったやり切る力ですね。方針実行の度合いというのをOSを通じて作っていく。
なのでOSが弱い状況、つまりしっかり土台ができていない状況で決定サイクルを回しても半分の人しかやり切ってくれない組織。これだともったいない。なので土台をちゃんと強くして全員がやり切る組織、方針を実行する組織を作りましょうというのがこのOSと土台の狙いになってくるというところです。
方針実行の訓練
確かにWindows 95じゃ今のアプリ何も使えないですよね。
アップデートし続けて今に時代に合ったものがちゃんと動く、実行される、やり切るということを目指していく必要があるというところですね。
ありがとうございます。OS作り、土台作りというところで先ほど経営計画書、環境整備、お客様第一主義と3つ挙げていただきましたが、具体的に経営計画書でどのようなことをしていったらいいんですか?方針を作成するところからですかね。
経営計画書をすでに作られている会社さんもあると思うんですが、まず大前提で経営計画書って何ですかというところで言うと、やって欲しいことであったりとかやってはいけないこと、いわゆるルールを明記したものというのが経営計画書と呼ばれるものになっていきます。
社長としてこれはちょっとやめてください、これはお客様の前でこんなことをしちゃダメですよってことであったりとか、お客様に対してはこういうふうに接しをねっていうのを全部明文化するというのが経営計画書です。
この経営計画書に関してもいろんな仕組み作りにしても何度かお話しさせていただいているように、経営と事業と業務というこの3つのレイヤー、ステージに分けて階層に分けて考えるというのがすごい大事だと思っています。
経営って言うと私たちで言うと経営方針というのがあるんですね。経営方針の中では例えば全員経営をするって書いてます。全員経営を実現するためのツールが私たちは日報革命というツールを使っています。
事業の方針に関して言うのであればこれは私たちは重点商品一覧。どの商品に力を入れるのかという重点が明記されています。業務方針に関して言うのであれば具体的にホワイトペーパーという資料のダウンロードがあったら何分以内に電話しましょうと。
経営計画書も経営と事業と業務というふうなレイヤー階層に分けてちゃんと作っていく。経営事業を業務の中でやっていけないことやってほしいことを明文化していく。というのがまず大きな部分の経営計画書というふうに考えてもらえるといいかなと思います。
前回ぐらいのポッドキャストの放送で経営事業業務のチェックの仕組み、どこからやったほうがいいですかという話のときに、規模によるという、経営者がプレイヤーも兼ねているのであれば経営方針のところだったかな、高めていく必要があるというお話があったと思うんですけれども、経営計画書も一緒ですかね、規模によってどこに力を入れていくかは変わってくるイメージですかね。
いやでも基本的に経営計画書はこの経営方針、事業方針、業務方針っていうのはある程度作っていったほうがいいんじゃないかなと思います。要はどこに目指すかっていうコンパスみたいなものなので、どこに行くよっていう会社の方向性が分かってなければ、その方向性に対してみんなが向かっていくわけですね。
それがないとどこに向かえばいいのか分からないという風になってしまうので、その道しるべとしての経営計画書っていうのは作っていただいたほうがいいんじゃないかなと思います。
どこに行くかとどうやって行くかをバランスよくってところですかね。ありがとうございます。
続いて2つ目のところで、物的環境整備ですね。こちらの土台を立てるために必要なことっていうのはどのようなことになってきますでしょうか。
物的環境整備に関して言うのであれば、これは私たちのすぐ分かりやすく方針実行の訓練だと思っています。
物的環境整備というものを通じて方針を実行する訓練をする。
例えばこの方針を実行する、方針をやりきる組織になったときに、方針実行の訓練っていうのは私たちすごい大事だと思っています。
方針を実行する訓練ってなったときに、知識を必要とする訓練なのか、知識を必要としない訓練なのかっていうのが分かれてきて、大事なのが知識がいらない方なんですね。
例えばExcelを使うとかっていうと一定のITスキルとか必要じゃないですか。そうすると訓練にならないんですよね。
誰でもできる。幼稚園児でもできる。小学生でもできることを通じて訓練します。
例えばトイレ掃除。トイレ掃除は誰でもできますよね。
できます。
ある程度誰でも基本的にできるものなので、その誰でもできるものを通じて実行訓練をする。
私たちの環境整備という部分に言うと、作業計画表っていうふうに、いつ誰がどこを掃除するかっていうのが全部明確になってくる。
それを実行できれば他のことも実行できるようになってくる。
それすら実行できない人がもっと難しい取り組みを実行できるわけがない。
できないですね。
そういうふうに考えて、小さな環境整備というものを通じて方針実行の訓練をしていくっていうのが、私たちの環境整備の取り組みの目的というふうなものになっています。
ちなみに、環境整備以外にそういった方針実行の訓練ってあるんですか?
これは多分どんなものでも極論いいと思っていて、挨拶。
これも挨拶。大きな声でおはようございます。
これも言葉がしゃべれれば誰でもできますね。
要はジェントルでも多分できます。
なので、これらの挨拶っていうところなどを徹底して方針実行の訓練をするっていうのも一つ効果的な方法だと思うんですけれども、
じゃあなんで環境整備やってるんですか?
ってなってくると、私は環境整備が結構効果的だと思っています。
まずなんていうかというと、この環境整備というものを行うことによって3ついいことがありますね。
まず1つがそれだけでシンプルに方針実行の訓練になる。
環境整備を通じて方針実行の訓練になりますよね。
2つ目が環境整備を通じて仕事がやりやすい環境を整え備えるっていうふうなこともできるようになります。
つまり仕事がやりやすくなるんですね。
その仕事がやりやすくなることによって3つ目の生産性アップとかですね。
はたまたそこの職場で働いていてストレスがない。
段ボールにあふれた場所で働いているとどうですか?
環境整備の重要性
開封済みの段ボールがそこら中にバラバラ。
仕事しづらいですし気分も下がりますね。
そういうのを環境整備を通じてクリアにすることができるので、
シンプルに方針実行の訓練にもなるし生産性も上がるという風なところが環境整備の得られる効果として高いので、
なので私はこの物的環境整備というのを選んでいるという風なところになってきますけれども、
全くもうないよと、物が全くないよとか、
そういう風な店舗ビジネスじゃないですよという時に関していうのであれば、
それは別に物的じゃなくて情報の方でもいいかもしれませんし、
結論大事なのは方針を実行する訓練の場所を何かしらで設ける。
それに対してスキルは必要としないものという風な感じでやってもらえるといいんじゃないかなという風には思います。
ありがとうございます。
では続いて最後のお客様第一主義についてポイントを教えていただいてもよろしいでしょうか?
これもその名の通りお客様の立場で仕事をするというところですね。
やっぱり組織ってどんどん大きくなっていくほど、
お客様じゃなくて社内を見てください。
上司の機嫌であったりとか、自分の早く昇進できるようにとか、
そういう風な社内政治になってください。
それってあんまりというか本質的に全く無意味であって、
お客様を喜ばせることが私たちの取り組むことだと思います。
なのでお客様がどうやったら喜んでくれるのかなっていうのを常に考え続けるということが大事だと思います。
私たちはこれ言葉で言ってもすっごい難しいんですよ。
本当にお客様のことを考えて仕事をしようっていうのは分かっている人には分かる。
だけど分からない人って本当に分からないですよ。
口とかそういう問題じゃなくて分からないですよ。
なのでどうしてるかというと私たちは CSC っていうチェックの仕組みを設けて、
CSC っていうのは理想的な状態をチェックするような仕組みです。
なので理想的な状態っていうのは、つまりお客様にとって一番理想的な状態。
その CSC のチェック項目を行うことによって強制的にお客様立場主義になる。
お客様立場主義の訓練も兼ねてですね。
なのでそのように、物的環境整備方針の実行を訓練するっていうのももちろん大事なんですけれども、
その方針の実行がお客様目線になっていなければやっぱり本質的に意味がないので、
CSC っていう仕組みを通じてお客様立場主義になるという仕組みを作っているというふうなところがあったりします。
ありがとうございます。
ちなみにそのお客様が喜んだかどうかを見定める指標とかもあるんですか?
どう考えて CSC の項目になっていくんですか?
これはもうお客様のやっぱりアンケートとかオープンいただくのが一番いいんじゃないですかね。
実際どういうふうなところが良かったのか。
例えば私たちの経営サポートでいうと、アンケートでお見送り。
バスの外まで出て笑顔でお見送りしてくれたのが嬉しかったですっていうのがあったとしたら、
それはお客様が喜んでくれた、感動してくれたというポイントになりますので、
そのお見送りっていうのをちゃんとやるようにしようねっていうふうにまたチェックリストでやったりとか反映させていく。
CSC でできているかどうかチェックしていくというふうな取り組みをするといいんじゃないかなと思いますね。
わざわざアンケートに書くっていうことは本当に感動したっていうことですかね。
そうですね。ほとんど書かないですからね。
悪い声もそこに反映させていくんですか。やらないようにするように。クレームの声とか。
結局それがあると満足度が下がってしまうので、
そのダメなご指摘っていう部分に関しては同じことが起きないようにまたチェックの仕組みを通じて反映させていく。
ただこれも何でもかんでもやっていくとものすごく膨大な細かいマイクロチェックになってしまうので、
前回チェックの仕組みの解説をお伝えしたように、チェックは必要悪なんで。
なければない方がいいんです。
なので何でもかんでも入れればいいということはそういうのではないので、
そこを何が入れるといいんですかという見極めを私たちは逆にコンサルティングするときにお手伝いをしているようなものになってくるので、
このやっぱりバランス、実施と報告のバランスって私たちよく言うんですけども、成果を出すのは実施なんです。
でも実施するためにはチェックが必要であったりとか報告も必要だよねってあるんで、
そこの全体のバランス、実行上とはやっぱりOEに越したことはないけれども、バランスがまた難しいですね。
そうですね。またその辺りはOEを別のYouTubeかPodcastで。
経営計画書の作成と浸透
はい。OSづくりのポイント、経営、企画、仕様、物的環境設備、お客様、大主義の3つということで、
こういった3つのとき、私結構聞いてるんですけれども、どこから手を入れた方がいいという順序、見極めポイントなどありますか?
まずは経営計画書を作るというところはぜひやっていただきたいですね。
この経営計画書にお客様、大主義の考え方であったりとか、環境整備に関する方針とか、もう全部基本的に集約されます。
なので、経営計画書の中に私たちはどういうふうな思いで、どういうふうに経営事業を展開していくのか、運営していくのかというのをまとめる必要があります。
経営計画書に関してはやっぱり作って終わりじゃない。作って終わりじゃなくて、その考えをどれだけ浸透させることができるというのがすごい大事になってくるので、
経営計画書も作っているよと思われたとしても、それを年に1回作った時に発表しているだけだったらほとんど意味ないですね。
全部引き出しの中か、はたまたぐちゃぐちゃになって捨てられているかどっちかなんで、大事なのは作りました。
それを作って繰り返し繰り返し、その経営計画書を元に勉強会をしていく。
なんで私たちは環境整備をやるんですか。なんでお客様の知識が大事なんですか。なんで私たちは今この商品を重点を追って売っているんですか。
というのを勉強会を通じて価値観を揃えていくということをしないと、作ることが別に目的ではない。
大事なのは方針の実行とですね、やりきる力を高めていきます。
やる気の法則と言ったりするんですけども、いやいや仕方なく仕事をしていると、その人のやる気って1なんですね。
これその場にいる気社員って言ったりします。ただのいる気男子ですね。
その仕事を納得してやってくれると、これはやる気社員と言って1.6倍の生産性なんですね。
で、自ら主体的にその仕事をやってくると2.56倍。その気社員です。
なんでいる気の社員とやる気の社員とその気の社員が出ます。経営計画書を使うことによってみんなを納得できる状態に生きるはずなんです。
ああなるほどですね社長。そういう思いでこういう会社にしたくて、そのためにこういう取り組みがあってこういう仕組みがあってこういうふうに動けばいいんですね。
ああなるほど社長わかりましたってなったらみんな1.6倍で動ける。
10人の人権費と16人の人権費、10人でやったほうが利益出ますよね。
このぐらいインパクトがあることなので、ちゃんと経営計画書を作って、ちゃんとそのなぜっていう部分でやったりとかを伝えて、
なるほど社長っていう状況になると非常に効果的だと思うので、この経営計画書を作って思いを伝えていくっていうところがまず一番最初なのかなというふうに思います。
結構納得してもらうのは非常に難しいと思うんですけど、このなぜを伝えるポイントとかあるんですか?
なぜを伝えるポイントはなぜを伝える。
現場の方がなんでって思うようなところを解説をしていったりとか、
でも一番大事なのはそもそものなんでそういうふうな事業をやっているのかとか、それを通じてどういうふうな世界をやっぱり作っていきたいのかとかっていうのは話していくっていうのは大事だと思うので、
社長の描いているそのビジョンっていうのをお伝えして、それを達成するためにこういうことをやっていきたいです、やっていきましょうみたいなところを話していくのがいいんじゃないかな。
具体の部分ももちろんなぜ解説するの大事だと思うんですけども、そもそもでなんでこの事業をどういう思いでやっているのかみたいな。
私でいうとこのコンサルティングっていうふうなお仕事の中でずっといろんなコンサルタントの方とお話ししていく中で、なんでずっとお付き合いしているんだろう。
それってずっと料金いただいている限りってお客様が成功したって言えないんですね。
そうですね。
それってなんないだろうって思って、なので私はそこに違和感を感じているので、基本的に卒業型のコンサルティング。
必ずお客様にご卒業してもらう。
でもずっと私にプリマベラでお金を払い続けるっていうコンサルティングスタイルは基本的には取りたくない。
でも逆を言えば私たちはそれにお客様にずっと選ばれ続けるように私たちは成長し続けていくっていうのはもちろん大事。
なのでここの思いをちゃんと伝えないとまた履き違うんですね。
だから卒業してもらった方がいいから卒業してもいい。
そうだけど、それに選ばれ続ける私たちに成長し続けなきゃダメだっていうのはもちろんありますし、
お客様に喜んでもらうことをお仕事にもちろんしています。一番です。それが大事です。最終的にお客様に価値提供。
ただ全部全部無料でやっちゃったら私たちのビジネスがここまで成り立たなくなる。
でもこういうのも伝えないと、なんで?って言っていることとやっていること違くないですか?ってなるんですよ。
これが疑問を呼ぶんですね。
でもまたそれが不安になって不満になってやめていくみたいな感じになっていくので、経営計画書を使ってちゃんと伝えていくってことはやっていく必要があるというところでございます。
経営者の思い熱量をしっかりと伝えていく。
そうすると対話型とかでもいいんですか?
その都度質問があったら事務員から質問をいただいてそこに対して解説するとか。
経営計画書ができていればですね、その経営計画書に合わせて対応するというのはいいかもしれませんし、ただ解説するのは最初のうちは基本的に社長がやった方がいいと思います。
じゃないと間違った風の方向性に行ったりとか解釈が生まれるという可能性もありますので、ちゃんと経営計画書ができていればですね。
社長との対話という感じであればいいかもしれないですけども、ただ対話になるとどういうことが起きるかというと、その時々でいいやってるんですよ。
それ仕組みになっているんですよ。
言われた時に答えるってなると、そういうことを聞く人ってもう限られてくるんですよ。
そうですね。
仕組みとOSの重要性
大体の人は興味ないんですよ。
そうなっちゃうとみんなにちゃんと浸透しないんですよ。
なんで対話でももちろんいいんですけども、大事なのは従業員の皆さん全員に伝えるというのがやっぱり大事なので、そこはバランスを取ってもらった方がいいかなと思います。
はい、ありがとうございます。
ちなみにその冒頭で決定サイクルを回すためには土台OSが必要というお話から始まったと思うんですけども、このOSっていうのはもう従業員人数とか規模関係なく必ず必要なものですか?
はい、基本的にはあった方がいいですね。社長が1人以外の企業様に関してはこのOSっていうのはあった方がいいんじゃないかなと思いますね。
個人事業主1人とかだったら別にそんな関係はないよね。
自分1人ですね。
仕組みも別に。
自分1人の場合はもちろんこんなのはいらないかもしれないですけども、そうじゃない限りはちゃんと思いを伝えてっていう部分で必要になってくるかなと思いますね。
ありがとうございます。
はい、ちなみに今経営計画書の重要性は理解できたんですけども、この方針作成とかそもそも経営計画書を作るにあたったポイントとかってあったりするんですか?
そうですね、これポイントあります。まず経営計画書を作るときに、そもそも経営計画書って3つからになってます。
1つ目が経営計画書、これみなさんよく言われる経営計画書が方針編ですね。
こういうふうにやっていきましょう、つまりやってほしいことやってはいけないことが明記されている経営計画書、これ方針です。
次に書評編って言われるいわゆる事業計画の数字の方ですね。
これは銀行さんに提出したりとかっていう、何か新たに資金調達をする時とかにこういうふうな構想でやるんですっていうのを考えて。
その指標編、数字のものがまとまっているものですね。
最後にその方針や数字を何でやるのかっていう用語解説。
これ3つで基本的にワンセットで経営計画書というふうに私たちは考えています。
なのでこの経営計画書もいきなり最初全部3つ作ろうってなると大変なので、最初は方針編を作る。
方針編を作った後にその方針がベースにやっぱり売り上げを作っていきたいので、方針を定量化して落としていかないとチェックできない。
数字に置き換えないと基本的にチェックできないので、チェックできないってことは良いか悪いかわからない。
なので方針を書評編の数字に落とす、何でそれをやるのかっていうなぜを伝えていくっていうふうな3段階で活用してもらえると非常に強いOS作りになっていくと思いますし、
OS作りって基本的に終わりないので、どんどんやめていく方もいれば入社してくる人もいるじゃないですか。
そうなった時に、同じことやっぱり伝え続けるっていうのはすごい大事だと思ってまして、新しく入った人、もう私たちはホマさんはまた松田さん同じこと言ってるよ。
もう聞き飽きましたよ、業績イコール、はいはいはいみたいな。
ですけれども、そうじゃない新卒の方とかはわからない。お客様を初めて聞いたお客様はわからない。
なので、同じような普遍的なことであったり大事なことは何回も何回も伝えていくっていうことが大事だと思います。
何回も何回も伝えることがOSのアップデートで繋がっていってやり切る組織になっていく。
方針実行の訓練
で、今度は何をやり切るのが成果に繋がるかってなってくる。何をが今度戦略ですね。戦略確率が高くないと実行のやり切ったのが成果じゃない。
で、戦略でどこから出るんですか。それは報告と決定ですよね。なのでここの仕組みを整えましょうね。
やり切る組織になったとしても、とはいえやり切るんだけれどもやり方がわからない。
ちょっとごめんなさい、生成AIどうやるんですかってなったらそれはできないので、そのための実施しやすい環境であったりとかチェックの仕組みを設けましょう。
それを回して金の卵を生み出して仕組みにしていきましょうって言うですね。このサイクルを回す。
で、金の卵が生まれたら仕組みにしていきましょうという話なんですけども、一番の理想はこれを経営計画書の方針に反映させる。
方針にしちゃうんですね。うまくいった取り組みをマニュアルやチェックリストにもそうなんですけども、そもそもで方針にしてしまう。
私たちはオンラインの経営計画書を使っているのですぐに方針に反映させられる。
でも紙の経営計画書は最長365日か。方針化するまで。もったいない。
なのでここら辺のことも全部踏まえて考えていくと、どういうふうな仕組みを設計していくと成果が出るよねっていうのを、私たちはもう15年間以上ですね。
いろんな取り組みをしてきた中で、こうやると仕組みで成果が出るよねっていうパッケージが出来上がったんで、
この1回から10回までお伝えさせていただいた報告決定実施チェックとこのOSの考え方を元に仕組みを作ってくれれば大きく外しはしない。
そしてどこから手を出せばいいんだろうな、もっと具体的に成果を出すものを作っていきたい。
その仕組みを作るスピードを短くしていきたいという時に、私たちみたいなコンサルタントにご相談いただけるといいのかなというふうに思っています。
はい、ありがとうございます。本日は仕組み化経営のOS作り考え方について松田さんよりご解説いただきました。
今日の考え方を参考に、ぜひ企業内の仕組み化経営のOS作りを進めていただければと思います。
それでは松田さん、本日の仕組み化経営のヒントをお願いいたします。
はい、ほんの少しシンプルでですね、方針実行の訓練の場があるか、これをぜひ考えていただきたいと思います。
意外と物的環境整備をやっていても、作業計画表に基づいて環境整備していないという怪しさもあったりするんです。
で、方針実行の訓練って、冷静に考えて、毎日やるのと、週1回やるのと、毎月やるのと、年に1回のどれが一番訓練になると思いますか?
週1回。今週1回。
毎日。週1回、毎月、毎年。
毎日。
ですよね。毎日の方がいいんですよ。
じゃあ、毎日の中でも、毎日なのか1時間に1回とかだったら、本当は1時間に1回の方がいいんですね。
ってなった時に、ちゃんと毎日レベルで方針実行の訓練ってしてるんでしたっけ?
私たちはそれを環境整備という、作業計画表に基づいて環境整備でした。
あと私たちは挨拶っていう部分もですね、非常に決定をしてやっておりますので、挨拶の部分に関しても毎日レベル、毎秒レベルですね。
その方針実行の訓練っていうのをしています。
皆さんは方針実行の訓練っていうのを毎日レベルでちゃんと整えているのか?
それを現場の人にこういう意味でやってるんだよっていうのがちゃんと伝わるようになっているのか?
っていうのを今一度ご考えいただけるといいのかなと思います。
番外編の紹介
はい、ありがとうございます。
では以上で本日のメインテーマは終了になりますが、ここからいつも雑談タイムということで、
丸田さん今週沖縄に行かれてたということで、何をしに行ってたんですか?
これ収録してるのが2月の何日でしたっけ?
16日ですね。
16日に撮ってますね。12日ぐらいから行きますかね。覚えてないんですけども。
いろんな沖縄の会社さんの試作ツアーみたいな形で、いろんな会社さんの試作ツアー行ってきました。
なので決して沖縄で遊びに行ったわけではないと。
遊びに行ってもいいんですか?
別に行ったわけではないというところで、でも本当にいろんな沖縄のすごい会社さんとか見させていただいて、
なるほどみたいなですね、そういう取り組みもあるんだとか、こういうふうにやるといいんだみたいなすごいいろんな気づきがあって、
その中で結構面白かったのが沖縄にOISTっていう大学院が
OIST
OISTっていうのがあります。
そのOISTっていうのが、日本では1番、世界では9位かな、その理系に関する大学院みたいな。
確か、詳しくはぜひホームページで記録してもらいたいと思うんですけども、
そこで入って、いろんなお話を聞かせていただいて、やっぱりすごい。
ところが大学院は外国の方が8割で、2割が日本人。
インターンの応募が4,500人くる。
学生さんで入るのは本当に300人。
うち20%が日本人。
これ聞いてどう思います?
どう思います?
あります?
特に何も感じないです。
外国人の方が多い。
私もそれを思って質問したんですよ。
これ日本じゃないですか?沖縄も。
なんでそんなにたくさん募集来るのであれば、日本人はもっと入れたらよくないですか?
そうですね。
ちょっと素朴な疑問で聞いたんですよ。
聞いたら、そうですよね。
ただ、全世界から応募が来るんですね、そのOISTに。
その中での2割って国で見ると一番多いみたいな。
そもそもね。
というのが1点と、
あとそういうやっぱり、いろんな研究をされてるんで、
実際何かのオペレーションを取った方とかもいらっしゃったみたいなんですけども、
そういうのって国だけで囲い込むという、いわゆるオープンソース。
どんどんどんどん技術を世界に論文を通して横展開していこうっていうものなので、
そもそも日本がみたいなのって多分ないんですよ。
なんかそこすごい一つお話聞かせていただきながら、
あ、もうなんですかね、
国レベルで横展開がされていってるのね、そういうのって。
それすごい面白いなって思いながら、
じゃあ私たちもこの仕組み作りに関してうまくいった取り組みを、
こういうYouTube、ポッドキャストなどを通じて横展開するような発信してますけれども、
あ、ちょっとOISTと近いこと実はやってない。
なるほど。
みたいなことを思ったりとかして、
本当にいろんな築きがありました。
あともちろん沖縄そば食べましたし、
海ぶどう食べましたし、
あと青森も飲みました。
満喫してます。
美味しくいただきました。
それは懇親会だったんでね、仕事でしたね。
別にいいんですよ。
終わった後プライベートで居酒屋に行ったとか。
いやいや、懇親会だったんで仕事だった。
はい、ありがとうございます。
それではですね、次回もOSづくりの話が続きますかね。
次回はですね、一回ですね、切り替え10回を。
番外編ですね。
今回撮影しましたので、特別番外編ということで、
一旦今回は決定サイクルとOSづくりというテーマはですね、
1から10回目で一区切りとなりますので、
一回番外編を挟んで新たな新規テーマの方の
仕組みの構築の重要性
仕組みのお話に入っていこうかなと思います。
はい、ありがとうございます。
ではですね、次回までにですね、
今まで学んでいただいた決定サイクルであったり、
仕組み掛けへのOSづくりのところでですね、
自社でどんな改善ができるのかを、
ぜひ考えていただければと思います。
それではですね、本日の放送は終了になります。
参考になった方はぜひチャンネル登録やフォローなど、
よろしくお願いいたします。
それでは来週もよろしくお願いします。
さよなら。
さよなら。
松田幸之助の仕組み掛けへのヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
この番組への感想や質問は、
ハッシュタグ松田幸之助でXに投稿いただけると嬉しいです。
YouTubeでも仕組み掛けへのノウハウを発信しております。
松田幸之助の仕組み化実践チャンネルでご検索ください。
また、ぜひこの番組を聞いて
PRIMAVERAに相談したいという経営者の方々、
一緒に働いてみたいという方々は、
一度株式会社PRIMAVERAのホームページからお問い合わせください。
この番組は毎週1回配信されます。
それでは次回もよろしくお願いいたします。
