マネジメントの失敗
松田幸之助の仕組み化経営のヒント、このチャンネルでは仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
皆さんこんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、マネジメントの失敗から学ぶ実行確率を高める仕組み化について松田さんにお話をお聞きしたいと思います。
松田さん、よろしくお願いします。
はい、お願いします。
ではですね、マネジメントの失敗ということで、
そもそも松田さん自身、マネジメントの失敗と聞いて何か思い出すことや経験ってあったりしますか?
そうですね、マネジメントの失敗ですね。
何かありましたかね?本間さんは何かあったんですか?
マネジメントの失敗に関しては、
そうですね、コミュニケーションエラーというか、
私の場合は、社内恋愛によるスタッフの暴走という失敗の経験があります。
それは誰が社内恋愛したんですか?
私です。
あっ、そもそもさんが社内恋愛したことによって。
違うスタッフさんより、それは店長としてどうなのっていうような形で、
そのスタッフが、私に含めた他のスタッフさんに対しての当たりが強くなって、店舗が一時崩壊しかけた。
なるほどですね。一時崩壊しかけた。もう崩壊したのかもしれない。
そうですね、私はそんなにマネジメントで大きなエラーみたいなのは、そこまで多分なかったかなと思うんですけど、
ただ、今よりも全然、まだまだ仕組みかという部分の考え方も浅かったなというのもあるんですけど、
コミュニケーションをちゃんと取っていれば、マネジメントは機能するみたいな風に思っていた時期があって、
とにかく私もアルバイトからやって、店長やって、スーパーバイザーやって、みたいな感じでケリアアップしていってるんで、
とにかくいろんな、店長も見てますし、SV、スーパーバイザーも見てるしってなった時に、
コミュニケーションがとりあえずうまく取っていないと、さっきみたいに本間さんみたいにメンバーさんから、
なんで店長そんなことするんですか?って思われちゃったら、やっぱりなかなか機能しなくなるじゃないですか。
なので、コミュニケーションをちゃんと取っていれば、つまり仲良くなれば、マネジメントうまくいくだろう、みたいな思ってた時期は、
20代前半ぐらいの時はあって、そのコミュニケーションがうまく取れば、たくさん取れば成果が出るかというと、そういうわけではないというのがあったので、
コミュニケーションを取れば、マネジメントが良くなって成果がつながると思ってて、
それが今を振り返ると間違ってたところはあるなというふうに思いますね。
最初はスタッフさんとコミュニケーションを取って、いわゆる仲良くしようというか、信頼を築こうという形で進めてきていたけども、
それがちょっと失敗というか、間違ってたかなというところですか?
そうですね。コミュニケーションを取っていくと、当然仲良くなるじゃないですか。
仲良くなってくるとどうなるかというと、仲良く遊びたいんですよ。
つまり仲良くすること、コミュニケーションを取ることが目的になってしまって、
本来のマネジメントの目的である、何かわかります?
仕組み掛けでいうマネジメントの目的は。
実行確率。
実行確率を上げるためのコミュニケーション
そうなんですよ。実行確率を上げることがコミュニケーションを取る目的なんですけれども、
ある時からコミュニケーションを取ることが目的になってしまって、
そうすると実行確率を上げるというふうにならないんですよね。
そこが一つ失敗だったかなというふうに思います。
仲がいいと、好きだから依頼した仕事をやってくれそうな感じがするんですけれども、
そこがそうはならずに、まささまささんと来ちゃって仕事をやらないという感じですか?
というよりも、コミュニケーションは一定必要だと思います、もちろん。
コミュニケーションは一定必要なんですけれども、どこかで提言みたいなのがあって、
100時間ホンマさんと一緒にいてコミュニケーションを取って得られる実行確率を上げるという部分の得られる効果と、
50時間やって得られる効果って多分差ほど変わらないんです。
例えばですよ。
そうなった時に、じゃあ100時間本当にかける必要があるのか。
そうなったら50時間でほぼほぼ同じくらいの効果が得られるのであれば、
目的を実行確率を上げることと定義をするのであれば、50時間いいかもしれない。
あくまでもコミュニケーションというのは決定サイクルを早く回すための、
潤滑油というんですか、あれは。
そうですね。
潤滑油なんです。
コミュニケーション取れてると報告もスムーズになる、決定もスムーズになる、
実施もスムーズになるしチェックもスムーズになるじゃないですか。
なので潤滑油として機能するのがコミュニケーションなので、
そこを履け違えてしまうとうまくいかなかったなというところは今振り返ればあるかなというところですね。
コミュニケーションにある実行確率のアッパーワールド来ちゃっても
もっとコミュニケーション取らなきゃってなっちゃってるってところですかね。
そうですね。
なるほど。ありがとうございます。
そのコミュニケーションで、いわゆる潤滑油としてやっていくというところで、
その先をもっといかなきゃいけないというところじゃないですか。
そこをいわゆるマネジメントでうまく回していくというイメージですか。
ですね。
そうすると松田さんの考え、このマネジメント、いわゆる本質の部分かなと思うんですけど、
ここって何に当たりますか。
これが先ほどお伝えした実行確率を上げることなんですね。
じゃあ実行確率はどうやって上げるかというと、
この2作目の方ですね、人材教育の仕組み化の方に書きましたけれども、
マネジメントの方程式というのがあります。
それがスキル×モチベーション×ベクトルです。
この3つの掛け算でマネジメントのレベルをグッと上げることができます。
マネジメントというのは、つまり実行確率を上げることなので、
実行確率が上がるとどうなるかというと、決定サイクルが早く回るんですね。
私たちはマネジメント、ニアリー・イコール、コミュニケーションだと思っているので、
マネジメントとコミュニケーションって近い距離にはあるんですよ。
ただ完全なるイコールではない、ニアリー・イコールなんで、
そこはやっぱり組織で見たときに履き違えてしまうと、
コミュニケーションで成果が出るとは思うんだけれども、
コミュニケーションだけで成果が出るわけはないんですよね。
そこはやっぱりプライベートとかのコミュニケーションというのと、
組織として、仕事としてのコミュニケーションというのは
分けて考えないとうまくいかないかなというところがあるかなと思いますね。
ありがとうございます。
昔思えば、組織としてのコミュニケーションじゃなくて、
個人としてのコミュニケーションとか、
そっちの方に比重が多かったかなって振り返れば思いますね。
じゃあご飯行こうよとか、そっち系に振り切ってたって感じですか?
というよりも、ゴールが決定サイクルを早く回すとか、
実行確率を上げるっていうことにはなってなかったので、
コミュニケーションを取るっていうのは、
さっきのスキル・モチベーション・ベクトルっていったところの、
モチベーションが上がる可能性とかあるかもしれないですね。
でもコミュニケーションがどうなったって言ったら、スキルは別に上がらないと思うんですよ。
ご飯食べに行く、ご飯食べに行ってスキルが上がるって言ったら、
なかなか難しいじゃないですか。
っていうふうな部分で、
何を目的においてコミュニケーションを取っているかっていうところが、
多分なかったのかなと思いますね。
その人のモチベーションを上げる目的でコミュニケーションを取るのはいいけど、
とりあえず仲良くしよう、これがマネジメントだろうってやるのは違うってことですね。
最初その目的次第ですよね。
決定サイクルをスムーズに回すために信頼関係を獲得しよう。
そのためにまずはコミュニケーション、自己開示を通じてコミュニケーションを取って、
まずはちゃんとお互いにキャッチボールができる状況にしよう、
って思う目的でコミュニケーションを取ればいいと思うんです。
コミュニケーションの目的
でもある程度のコミュニケーションの段階に行った時に、
もうキャッチボールできてる。
その段階でまだキャッチボールやる必要はなくて、
じゃあ次はキャッチボールできてるから、
私がお願いした業務に対しての実行確率を上げてもらおう。
じゃあ何が足りてないかというと、
その人の価値観の部分がちょっとずれてるんだよねと思ったら、
価値観を揃えるためのコミュニケーションを取っていく方が効果的じゃないですか。
そういう感じかなと思いますね。
この本にも書いてあるようにスキル、モチベーション、ベクトル、
どこが原因で実行確率が上がってないかを見極めて、
そこに即した打ち手を取っていくってところですね。
ありがとうございます。
逆に実行確率が上がらないという組織は、
いわゆるスキル、モチベーション、ベクトルができてないという企業さんかなと思うんですけれども、
具体的にそういった企業さんにはどんな特徴がありますか。
コミュニケーションを取っていれば、
イコールマネジメントがうまくなるみたいなところを
考えている企業さん多いんじゃないかなというイメージはありますよね。
コミュニケーションってわかりやすいじゃないですか。
コミュニケーションって大事なんですよ。
でもコミュニケーションを目的にしてしまっていると、
やっぱりマネジメントとしてうまく機能しないし、
実行確率が上がらないので、
コミュニケーションに比重を置きすぎていると、
大丈夫かなみたいなのがあったりしますし、
あとはそもそも実行確率が上がらないというのは、
仕組みとコミュニケーションの基盤
仕組み家経営のOSの部分ですね。
実行できる組織体制ができていないと、
実行確率が上がらないので、
コミュニケーションを生む前に、
組織としての土台のOSをちゃんと作ると。
そこができていないと、
実行確率がなかなか上がらないよねっていうのはあるので、
入る順番からして、
本当はコミュニケーションから入るのが最適解なんだっけ?
というところももちろんありますし、
でもOSを作ったとき、
コミュニケーションが取れていないので、
社長や幹部のことを好きじゃない。
って思ってたら、
OSを作ったらそこで機能しないので、
もちろん順番っていうのもあるんですけども、
コミュニケーションだけに100%やり切るっていうのは、
うまくいかない特徴かなと思いますね。
なるほど。
まずは仕組みのOSもあって、
コミュニケーションも取れてっていうところですね。
ですね。
ありがとうございます。
最初の話にもあったように、
マネジメントイコールコミュニケーションだと
勘違いしたみたいな形で、
よくあるマネジメントの誤解って他にもあったりしますか?
そうですね。
よくあるのは、
マネジメントの誤解と実行
話すのが上手、伝えるのが上手、
イコールマネジメントが上手、
って思われることあるんですよ。
炎上しそうになっても、
うまく丸め込める人っているじゃないですか。
はい、いますね。
言葉巧みに。
それって確かにうまいんですよ。
うまいんですけど、
それがイコールマネジメントが上手というわけではないですね。
それは炎上しそうになったのを、
目が出る前に消しているだけなんで、
そもそもそんな問題が起こらないようにするのが、
本来のマネジメントの役割だと思うので、
そこは一つあるかなと思いますね。
なるほど。
話がうまいだけで、
火が起きても消せるっていうだけで、
それが果たしてマネジメントができているかっていうと、
そうではない。
そうですね、そもそもその火が起きないようにする。
モグラ叩きやってるんですよ、そういう人って。
モグラ叩きやってても別にマネジメントが機能しているとは言わないので、
根本的な解決をするというところが、
もちろん役割によって代償はあるとは思いますけれども、
そこをできるというのは必要かなと思います。
ちなみにそういう話がうまい人が落ち入りがちな失敗とかって、
どんなのがありますか?
話がうまいんで、ある程度動いてもらえるんですよ。
なので自分の言葉だけで動いてもらうことができるので、
その人に対するスキルがちょっと足りないよねっていう観点であったりとか、
モチベーションっていうところであったりとか、
ベクトルっていうところであったりとか、
そういう部分の構造化した物事を見て上げていくってことを、
やっぱりしなくなりがちなんですよね。
なぜならば、言って動いてもらえるんです。
経営計画書であったりとか環境整備であったりとか、OSがなくても動いてはもらえるんですよ。
なのでそれってある意味すごいことだと思うんです。
ただ組織として強いかっていうと、その人だからできることであるし、
その人でできることが最大のパフォーマンスかというとそうでもないと思うので、
そういうところがあるとは思いますね。
確かに。
スキルがない人も動かせちゃうから失敗しちゃうっていうこともあるってことですね。
そうですね、それもあると思いますね。
ちなみに逆に言えば、話が上手くなくても話が下手でも、
そういうスキル・モチベーション・ベクトルっていう構造がしっかりしてれば、
マネジメントは上手くいくっていう感じですか?
話が上手くなくてもどの程度にって感じですかね。
そうですね、知りめつめつになってしまうっていう人も。
もごもご喋ってたりとか知りめてたりとかだとさすがにそれ厳しいですね。
言って何て言ってるか分かるとか。
得意じゃないですね。
喋るのが得意じゃない人ももちろん全然できると思いますよ。
別に喋るのが得意なイコールマネージャーとして優秀っていうのは
全然イコールにはならないと思うので。
なのでそこはちゃんとコミュニケーション。
ただ喋るのが苦手だからといって、
そのコミュニケーションを取らないっていうのは
それはもう多分難しいと思うんですね。
喋るのは苦手だけれども、ちゃんとコミュニケーションは取って、
その中でちゃんと実行確率を上げていって、
目的に向かって、目標に向かって取り組んでいくっていうことが
やっぱり必要になってくると思うんで。
コミュニケーションは手段なんだよ。
でもその手段をやっぱりできないっていうのは
それはそれが難しいと思うんで。
なのでそこはできなくはないし、
でもやるべきことをやらなきゃいけないよねっていう
ところにはないかな。
ありがとうございます。
ちなみに私のイメージ、松田さんは今の話で言うと
話が上手い人側だなと思うんですけれども、
そこからプラスで動かす構造を
松田さんは作っていったって感じですか?
組織の変革と役割定義
そうですね。動かす構造。
動いてもらう構造ですね。
動かすっていう表現は
本間さんの本質が現れてるなっていう。
でもそこもやっぱり
動かすとかやらせるっていう表現って
上からの圧なんですよ。
そういうふうな動かすとかやらせるっていうふうな
普段言葉を使ってる人って
やっぱりそういうパワーで動かすんですよ。
さっきので言うと。
パワーで上からの圧力でやってもらったのが
本当にいいパフォーマンスができるかっていうと
やっぱりそこって難しいと思うんで。
そこはやっぱり僕たちは
一緒に伴奏するとか支えるとかっていうふうに
やっぱり動いてもらう、やってもらうっていうふうな
表現にはなってくると思うんで。
そういうので
さっきの構造で言うと
どういうふうな言葉遣いで伝えると
本人が嫌な気持ちしないでやれるかとか
動けるかとか
そういうのは意識してるところはもちろんありますし
あとはさっきの構造で言うと
結局コミュニケーションがどんなに取れてても
最終的に実行確率を上げる方法って
実施しやすい環境を作るのとチェックがあるじゃないか
決定サイトですね、報告決定実施チェック
つまりチェックしないと実行しないんで
なのでコミュニケーションももちろん大事なんですけど
チェックしなきゃダメなんですよ
私何やってたかというと
チェックの部分は昔から
店長の時は朝礼の時で
今日やることですね
タスクノートっていうものにやることリストを
各自作ってもらうので書いてもらいます
書いてもらうようになったら朝礼で必ず発表してもらいます
帰る前には僕それ確認してチェックします
SVになった時も
次回来ると放転するまでに
これ必ずやっててくださいねってお願いします
次放転したらそれまた最終にチェック
できてなかったらなんでこれできてないんですか
というふうに確認して
できてないことがあったのにもかかわらず
次の新しいことをお願いしても意味ないじゃないですか
できてないんだったら僕すぐ帰ります
これだけお願いします
できてないですよ
というふうにやっぱり結局コミュニケーションも大事なんですけども
構造としてチェックしないと実行はしないので
ちゃんとチェックしてもらうようにしなきゃダメですよね
っていうところは構造として作ってきたかなと思います
ありがとうございます
いわゆるそういった構造
いわゆる仕組みを作って
組織が変わった瞬間
ターニングポイントってありますか
組織が変わった瞬間
変わったな
どうやって変えたかですかね
どういう構造を作ってどうやって変えたか
なるほどですね
これ大きい括りで組織が変わったというと
やっぱり従業員の皆さんの仕事は実施と報告
っていうふうに定義をする
これはすごい組織として強くなったなと思いますね
結局働いてる従業員さんの仕事って何なんだろう
ってなってくると突き詰めると実施してもらうこと報告してもらうこと
お願いされた仕事は仕事なのでやってもらう必要はありますし
それをやったことに対する報告
お客様がどういう反応をしたかとか
結果がどうなったのかというのを報告してもらう
それらをもとに社長や責任者は決定をする
やってもらうためにチェックをする
ここの役割定義を明確にできたというところは
すごいスムーズになってたと思いますし
じゃあ結局業績イコール戦略確率かける実行確率
戦略確率は報告と決定
実行確率は実施とチェック
ってなったらその要素を高めればいいだけなんです
明確になったことによって
より良くなっていったっていうところはあるかなと思いますね
現場の動き方変わりますよね
皆さんの仕事は実施することと報告することです
以上
明確ですね
あとはそのための手段なんです
コミュニケーションにしたって
勉強会にしたって
すべてそうなんです
実施してもらう確率
そして実施の質を高めるための勉強会であるし
報告しやすいようなコミュニケーションであるし
そこをちゃんとバシッて定義しちゃうと
やるべきことはシンプルになってくるかなと思います
報告の仕組み
みんな求めすぎなんですよね何でもかんでも
でもシンプルに定義しちゃっているのは
すごい良かったかなと思いますね
実施と報告というところで
実施は依頼された仕事だからやるかって実施すると思うんですけど
結構報告ってやっぱりやって終わって
終わったで報告しないっていうこともありそうなんですけど
この報告をしっかりやってもらうためには
どんなことを仕組みにしたんですか
報告って二つあるんですよね
報告を上げてもらうっていうのと
報告を取りに行くっていうのがやっぱり大事なんで
報告を取りに行くっていうのは何かというとチェックなんです
やってもらったことをチェックすると
まずやらざるを得なくなるんですね
同時にチェックをするんでその結果が分かるんですよ
その時点でリーダーが報告を取りに行くっていう
ふうな作業にもなるので
ここでまずチェックをすることによって
実行確率も上がるし情報も得られる
上げてもらう本人が実質的主導的に上げるってなった時には
それはやっぱり日報であったりとか会議の場であったりとか
そのいろんな場で一応仕組みとして設けてますので
そこは報告してもらうためには
でも簡単なのは
上司がリーダーが情報を取りに行く
チェックするっていうのが
最初は分かりやすいんじゃないかなって思うんですね
自分でできますからね
報告してくださいって言ったら
それはその人の意思なんです
過去と他人は変えられないじゃないですか
本間さんに報告させようって思ったって
僕はできないんですよ
であれば私が取りに行った方が早いんですよ
ここのバランスっていうのはすごい大事ですし
とはいえ
この報告がちゃんとできない人が
プリマベーラで出世することはないので
なのでそこのバランスとかも
キャリアパスと連動させたりとかってすると
きれいな仕組みにつながってくるかなとは思います
企業様によって報告がないよって企業様は
そもそも上げる報告と取りに行く報告
この2つがバランスよくできてるかどうかをまずは見て
上げる報告の仕組みばっかりになっていたら
上司側から取りに行く
取りに行かなきゃダメですね
マネジメントの極意
上げないですよ
めんどくさい分
あとは社長とかが欲しい情報と上げてくる情報って
やっぱり多少は乖離はあるんで
もっと深いところを知りたいとかあるんで
やっぱり取りに行くっていうのはすごい大事だと思います
だからこそ現実現場現物ですね
そこに行かなきゃいけないっていうのは
社長が自分の情報を取りに行くっていうのにも
近しいことが言えるんじゃないかなと思います
ありがとうございます
続いてマネジメントの極意っていうところで
松田さんの考えるマネジメントの極意
一言で言うとどんなものがありますか
マネジメントの極意ですか
はいマネジメントの極意
極意ですか
極意じゃないですけど
マネジメントの一つの取り組むこと
ゴールみたいなので言うと
やっぱ自分自身をクビにしていくこと
これも仕組み化にも通じるところあると思いますけれども
自分自身がいなきゃ回らない組織って
やっぱり弱いと思うんですよ
ですし人が育たないっていうのもあると思うんですね
なので自分自身の仕事をどんどんクビにしていって
みんなに権限を渡していくと
実際うちの創業者の吉川さんも
それをずっとやってきたわけじゃないですか
どんどん自分が今までやっていた仕事
会議のファシリテーションも任せ
人事制度も任せ
店舗の行店オペレーションも任せ
マーケティングも任せ
最終的には経営会議も全部任せ
社長も任せ
今会長になって
今日もどっかできっとゴミ拾いしてると思うんですよ
どこにいるかわからないですけど
でもそれって任せてきたわけじゃないですか
自分の仕事を戦略的にクビにしていって
それがあるから私も今こういうふうに成長してるわけで
任せてくれなかったらここまで絶対なってないと思う
自分自身も私自身も
そういうふうに自分自身の仕事を
どんどん卒業していって
バトンを渡していく
ということは
マネジメントをしていく上でのゴールというか
取り組むべき
目指すべきところなのかなと思います
実際に松田さんは今どんな仕事をクビにしてきたんですか
いろいろ辞めましたけど
最近で言うとわかりやすいのはコンサルティング業ですね
コンサルティングも
ほぼ私が直接入っているのはそんなにないんですけど
結局コンサルティングも労働集約じゃないですか
私が10社担当したとしたら
それでほぼスケジュール決まっちゃうわけです
それ以外の新しい新規事業の作成とか
新卒採用であったりとか
今後の経営戦略みたいな
YouTubeだってそうですし
本だってできないんです
10社やって売り上げ作ったら
売り上げのアッパーが見えるじゃないですか
それで面白いかって言ったら皆さんが言えない
結局そうなったら労働集約
コンサル担当の人数×売上げで
売上げが決まっちゃう
そういうのは私は早い瞬間から
あんまりこのやり方だと
未来みんながワクワクするからそうじゃないと思って
コンサル担当の業務をみんなができるように
それこそ仕組みにしてバトンを渡して
その分今別の部分でYouTube撮ってるとか
私1対Nでできるように
仕組み化実践会っていう経営者コミュニティを作ってるとか
今度は2027年に東京の視野を作って
ここでも今度またいろんな社会人向けとか
いろんなことやろうっていう放送ができるっていうのは
自分の仕事を手放ししないとできない
時間がないですよ
考える時間も実行する時間も
なんでそういう部分は含めて
相当多分大小を合わせて手放してきてはいますし
逆に手放して
うまく回ってないやつは戻しますね
1回なんで経済サポートで言うと営業
営業の会議に関しては1年半前くらいですかね
任せましたと
任せてもうまくいってないです
どう見てもうまく回ってないですし
仕組みとしても機能してないなと思ったので
私戻したと
そういう部分で任せてもうまくいけないときは
もちろん回収するとこがありますし
例えば任せたときの
任せた人がまだそこまで成長してなかったとか
やりきれてなかったとかっていうところなんで
また戻して
私のやり方を見てもらって成長してもらって
できるようになってもらって
また渡してもらう
その繰り返しかなと思いますね
実行確率の定義
ありがとうございます
それでは本日はマネジメントの仕組みについて
様々な視点で松田さんより解説いただきました
今日の考え方を参考に
ぜひ自社のマネジメントでどんなことができるのかを
考えてみてください
それでは松田さん
本日の仕組み関係へのヒントをお願いします
今日はですね
マネジメントイコール
実行確率を上げること
という風にぜひ定義をしていただきたいなと思います
これを社内で定義して
特に幹部ですね
幹部やマネージャーの皆さんの仕事っていうのは
実行確率を上げることがイコールなんですよ
中間管理職がいて
現場の実行確率が上がってなければ
そこの役割を全うしてない
っていうことになるので
皆さんの仕事はやっぱり実行確率を上げること
マネジメントイコールは実行確率を上げること
っていう風に定義すると
非常にマネジメントとしての
教育もそうですし
マネージャーがやるべきことも明確になる
皆さんの仕事なんです
実行確率を上げることなんです
なので
うちで言うといろんな点検あるんですね
環境整備点検もそうですし
CSC点検もそうですし
情報の環境整備点検もそうです
その点数が低いってことは
幹部がマネージャーが機能してないんですよ
だってここの幹部の皆さんは
現場の実行確率を上げる
つまり
やるべきことがちゃんとできるように
してあげるために存在するわけ
できてなかったら
皆さんの評価がガッと下がるのは当然じゃないですか
でもそれを曖昧にしてるから
機能しないっていうところがあるので
マネジメントイコール実行確率を上げること
社内で定義するのがいいんじゃないかと思うので
ぜひ参考にしてもらえればと思います
はい ありがとうございます
それでは本日のメインのテーマは
終了になります
それではここからですね
毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います
今回のテーマはですね
前回に続き
秋シリーズということで
秋といえば読書の秋
松田さんが最近読んでよかった
本や漫画を教えていただければと思います
お願いします
はい なんですかね
漫画にしますか
たまには
漫画はめちゃくちゃ読んでるんで
そうですね
じゃあ
少年
少年ジャンプから
いきましょう
でもこれ本当に
新年祭始まったばっかなんですけど
一旦カフェにしませんかっていう
一旦カフェにしませんか
なんかおのぼのとしたような
第4話
第4話
非常にほのぼのして
フルカラーなんですよ
これ見ると
半時の休憩を
もっとちゃんと
素敵な時間にすることができるな
というふうに思ったの
これは最近だとおすすめで
ずっと連載してるんですけど
衝撃を最近
すごい展開になってるやつが
コワイヤさんっていうのがあるんです
コワイヤさん
コワイヤ
えーなんか
松田さんが読まなそうな
このコワイヤさんすごいことになってるんですよ
今第24話ぐらいで
今
絵を見た感じストーリーとか
なさそうな感じだった
これすごいです
第24話ぐらいで
衝撃が起きます
ちょっと気になります
全然知らない
コワイヤさんすごいです
24話で衝撃が起きる
最初からずっと衝撃なんですけど
テッてなる
ちょっと読んでみようかなと思いました
本当に
コワイヤさんすごい
あとは一旦カフェにしませんか
音をおすすめですね
ホノモノ系と
衝撃系
他にもいろいろ
ありますけどね
はい
今だと大谷翔平大活躍してますけど
防脚バッテリーは
これずっと読んでますけど
面白いですし
このサンキューピッチも
面白いですね
次に来る漫画大賞第1位になったんですけど
これはこの作者は
ハイパーインフレーションかな
確か
っていう本を書いてた
作者さんが書いてるやつで
これ非常に面白いですね
これ全部ジャンプですね
少年なんで
少年なんで
カモさんはあったんですか
私が
最近読んで面白かったなと思ったのが
アンダーニンジャ
アンダーニンジャ
映画化もされていて
前に流行った
ゾンビ漫画の
アイアムアヒロ
作者の方が書いてて
結構
アクションなんですけど
ついつい
ずっと読んでしまって
めちゃくちゃ面白いですね
この本も衝撃の展開があります
漫画ではそんなに
あんまりないことが
起きますね
ぜひぜひ
読んでください
そっちはですね
バトルなんですけど
もう一つは
少女漫画というか
恋愛漫画が好きなので
香る花は林と咲く
という本がですね
ここ最近読んだ一番甘酸っぱい
恋愛漫画でした
最近甘酸っぱくない?
甘酸っぱい経験は
30になってくるとなかなかないので
漫画に頼るしかない
そんなことないですよ
そうですか
諦めたらそこで試合終了だ
自分でセーブをかけてしまっているかもしれないですね
大人だから
漫画だけに留まらず
問題を起こさないように
甘酸っぱい経験
マネジメントの失敗と学び
今日のマネジメントの一番最初の問題で
社内で問題を起こした
他にも何か問題を起こしてますからね
本間さんは
これ以上大きな問題は起こさないようにした方がいいかもしれない
ってなるとやっぱり漫画で留めておいた方が
私はいいかなというところで
賛成です
締めさせていただきたいと思います
ということでですね
本日のテーマは終了です
次回は新しいテーマですかね
ありがとうございます
それでは本日の放送は終了になります
参考になった方は
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マツダのXのフォローをお願いします
また概要欄に
マツダの立ち上げました
仕組み化実践会という
経営者コミュニティの詳細もありますので
ぜひそちらもご覧ください
それでは来週もお会いしましょう
さよなら
さよなら
松田幸之助の
仕組み化経営のヒント
ここまでお聞きいただきありがとうございます
この番組への感想や質問は
ハッシュタグ
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嬉しいです
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