決定サイクルの重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組となっております。
皆さん、こんにちは。パーソナリティを務めさせていただきます、仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
前回は、仕組み化経営の考え方、チェックの仕組みについて松田さんより解説いただきましたが、
本日は決定サイクルのまとめということで、松田さんにお話を聞きたいと思います。
改めて前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、実施をしてもらうためのチェックのポイントについて教えていただいてもよろしいでしょうか。
はい。前回お話しさせていただいたのは、チェックの仕組みというものを経営の仕組み、そして事業の仕組み、そして業務の仕組み、
それぞれのステージに合わせてチェックの仕組みを構築していくことが重要ですよというお話をさせていただいたとともに、
大事なのは何をチェックすると一番成果につながるのか。逆を言えば、何の実行をしてもらうと成果がつながるのかというふうなところを踏まえて、
例えば営業活動をもっとちゃんとやってもらえれば成果が出ると思えば、営業のチェックをした方がいいと思いますし、
今度は飲食店さんとかであれば、例えば料理の早く出せるかどうかというところがお客様満足度、そして売り上げにつながるのであれば、
どれだけ早く料理を提供できているかというチェックをした方がいいと思いますし、何の実行をすると成果が出るのかっていうのを、
さらにその実行率を高めるためにチェックをしていくというところが、前回のお話の中での一番のポイントになってくるのかなというふうに思います。
そうですね。食事のおいしさなのか、提供の速さなのか、従業員の接客なのか、ここどこが一番インパクトあるかというところを見定めて、どこにチェックの仕組みを作るかというようなところですかね。
ちなみに本間さんは採用とかだと何かあったりするんですか?このチェック、特に重点を入れているチェックってあったりするんですか?
そうですね。採用でいうと、基本的に自分で実行が多いんですけれども、最近内定者の子とかにやっていただくところで、チェックしているところでいうと、オファー、学生さんにスカウトのオファーを送るんですけど、その承認率ですからね。
送った数ももちろん重要なんですけど、数打っても承認してもらわないと、そもそも学生さんが説明会に来てくれないので、そこの承認率を見てオファーの内容を変えていこうかとか、そういったところは見てますね。
私だったらそこに時間も見るかもしれないですね。
送るまでにかかっている。
結局それが生産性という観点で見ると、8時間かけて100通送っているのか、4時間かけて100通送っているのか、8時間かけて100通で承認率が2%、4時間で100通送って2%だったらどっちがいいですか?
後者ですね。
というふうなところも見ないと、それが本来正しいのかどうかもわからないというふうなチェックのツボがあるんじゃないかなと思います。
ちょうど今日は画面外のそこにお手伝いとして手伝ってもらって、内定者の子がいろいろ、次回からオファーのスピードもチェックさせていただきます。
ありがとうございます。
本日は決定サイクルのまとめということで、今までお伝えした内容を振り返りながらお話ししていただきたいと思います。
松田さん、よろしくお願いいたします。
お願いします。
もう皆さん覚えて、そしてアンキーしていただいていると思いますけれども、業績というのは、まさに何でしたっけ、業績イコール。
戦略確率×実行確率。
戦略確率とは。
報告・決定。
実行確率とは。
実施チェック。
ということで、これらのサイクルのことを何て呼ぶんですか。
決定サイクルです。
さすがです。
ありがとうございます。むしろこれ答えられないと、仕組み家系コンサルタント名乗れないので。
ということで、この報告と決定と実施とチェックの仕組みをちゃんと構築して、これらをより精度高く質高く早く回すことができれば必ず業績は上がります。
まず決定サイクルのまとめのところで言うのであれば、報告と決定と実施とチェックを回します。
これはいろんなレベル間での決定サイクルというのがあると思うんですけれども、
例えば、最初このポッドキャストも始めましたと。
今日で多分第9回目とかになっているんじゃないかなと思うんですけれども、
このポッドキャストをやるということを私が意思決定します。
意思決定して、これを実際に実行しましたと。
こういうふうに収録をしています。
で、チェックしますね。
チェックをすると、良かった、反響があった回とか、そうじゃなかった回とか、
これがすごい勉強になったというお客様の声とかですね、いただきますよね。
で、例えば実際前回いただいたのは、この決定の仕組みの部分の話がすごくわかりやすかったですっていうふうな声を実際にお客様からいただきました。
ってなったとしたら、大事なのが決定サイクルを回すと、
〇か×かが出てくる。
つまり、良かった、悪かったが出てきます。
で、良かった、悪かったっていうのを、ちゃんと次また報告をする。
例えば、チェックをして本間さんが数字のチェックなどをしていて、
これがこういうの反響があったんだ。
例えば、どこで一番このポッドキャストが見られているかというと、
意外とYouTubeポッドキャストの視聴率が高い。
圧倒的に割合が高いとなったとしたら、
YouTubeポッドキャストに関しては、今フルテロップじゃないですよね。
なんならテロップないですよね。
本当はフルテロップあったら良いかもしれないですね。
だって見られてるんですから、これだけ。
そう考えると、そういう数字を今度また報告をする。
それを報告をもとに、また私が意思決定する。
このサイクルをちゃんと回すとともに、まず1個ですね。
ぐるぐるぐるぐるちゃんと回しましょうねっていうのが1つと、
あと上手くいったことは、ちゃんと横展開していったりとか、
それの再現性を高めるためにまたマニュアルを作れたり、
チェックリストを作ったりとかっていうのが大事になってきます。
決定サイクルを回して、金の卵が生まれるんですよ。
チェックの仕組みの必要性
10回やったら1個ぐらい。
10回やって1個ぐらい上手くいった金の卵を
仕組みにできるかどうかっていうのが、
ものすごく仕組み家系では大事なポイントになってきて、
仕組み作りというのも、
ただただマニュアルを作るとかチェックリストを作るって
これ意味がないんですね。
なんでか分かります?
なんでか。
多くの会社さんは、仕組みを作ろうってなったら
多分マニュアルチェックリストを作ろうってなる。
お客様から実際そういう声、たくさんいただきますよね。
ちょっとマニュアルちゃんと作ろうと思いますって言われます。
でもそれ効果実はないんです。
なんでですか?
そうですね。
そのマニュアルチェックリストを作ることが目的になってしまって、
それを作った先の成果がないものまで作っちゃって、
結局それに時間が取られて成果が出ないとかですか。
ですね。
これでいうのであれば、
そのマニュアルってそもそも成果が出てても
マニュアルなんですかって話なんですよ。
要は工程をお客様に、
例えばさっき言った飲食店で言うと、
料理を提供するためのマニュアルが必要ではなくて、
お客様満足度が上がる料理の提供のマニュアルが必要だと。
そのマニュアルって成果が出たことの
集合体のマニュアルであるべきであって、
ただただ工程表のマニュアルではないんです。
ここを多くの会社さんは間違ってるんです。
マニュアルを作ればいい。
そうなんだけれども、
成果が出たお客様満足度が上がったマニュアルじゃなければ意味がない。
じゃあそのうまく成果が出たお客様満足度が上がったマニュアルって何かというと、
決定サイクルを回すと金の玉が生まれます。
それを反映させられるかどうかなんです。
ここを多くの方は間違っちゃってるなって私は思っていて、
デジタルとアナログの選択
金の玉をちゃんと入れましょうっていうのが
まず決定サイクルの大枠でいうと
一つ大事なポイントになってくるんじゃないかなというふうに思います。
この○か×かはわかった上でしっかりと報告をしないと
成果が出るマニュアルチェックリストにならないってことですかね。
ですね。
ありがとうございます。
ちなみに前のところでも出たと思うんですけれども、
この決定サイクルを回すのにアナログがいいのかデジタルがいいのか
どっちのいわゆる仕組みを作っていったらいいのかというところがあったと思うんですけれども
これはどっちがいいとかいわゆるないって感じなんですか。
これはですね、結論に言うと理想はそれはデジタルです。
理想はデジタルです。
ただ今の成果っていうふうに考えるんだったら
実行確率が高い方が正解なんです。
これどういうことかというと
本来のデジタルアナログどっちがいいのっていう部分で考えていると
実行確率が上がる方がいいんです。
もしくは戦略確率が上がる方がいいんです。
デジタル化されているからこそ戦略確率が上がるようなものになったりとか
デジタル化されているからこそ実行確率が上がるってなっていれば
それがいいかもしれないですけれども
例えば組織の従業員さんの平均年齢が50代60代です。
100年企業の老舗の旅館です。
デジタルにしたら実行確率が下がる気がします。
そうなったらアナログの方がいいですけれども
ただこれも中長期的に見たらデジタルにやっぱりDX化した方がいいです。
なぜならばやっぱりものすごく生成AIですねっていうのが伸びてきています。
生成AIっていうのを本当に活用しようと思ったら
データがないといけません。
情報の環境整備というデータがないと生成AIを使えません。
中長期的な競合優位性を保つためには
デジタル化の進行
デジタル化っていうのは多分マストになってきます。
生成AIが出る前までは全然アナログでもいいんじゃないのって思ってましたけれども
こんな生成AIでは本当に大幅にゲームチェンジが起きると私は思っているので
なるべく早くデジタル化を進めていた方がいいんじゃないかなと思います。
ただそのとはいえデジタル化すると実行確率が下がるんですとかってなったら
ここは短期的にはアナログで成果を出しつつも
少しずつデジタル化するような準備をプロジェクトで回してた方がいいんじゃないかなっていうのが
個人的には思うところでございます。
うまくバランスをしてっていうところですかね。
ガラッとデジタルに変えちゃうと今の現場が回らなくなってしまう可能性があると思うんで
ちょっとずつちょっとずつ今アナログでやってるところはデジタルも取り入れて
そうですね。部分部分で変えていくっていうのがいいかもしれませんし
もしくはもう本当に思いっきりデジタルに変えて
そこの担当を明確に分けるみたいなのも色々やり方はあると思うので
今の状況を踏まえての意思決定になってくるのかなと思います。
そこも様子を見ながらっていうところですね。
金の卵の発見
ありがとうございます。
決定サイクルについてなんですけれども
決定サイクル回していくと金の卵が出てくるというところで
金の卵っていうのはどうなんですか。いわゆる売り上げに直結するような金の卵以外に
どんな金の卵が出てくるんですか。
逆にどんな金の卵があると思います。
そうですね。直接売り上げには貢献しないけど
従業員の成長につながったりとかそういうのもあるのかなと思いつつも
決定サイクルに当てはまるのかなっていう
なるほどですね。これはすごい私たちは分かりやすく言っていて
金の卵というのは2つですね。成果が出たこと。
この成果って何かというと大きく4つです。
これが経営っていう営業利益、経常利益を作るためには4つの要素しかありません。
それが単価と数と減価と経費なんですね。
単価が上がればその分利益は出ます。
数が売れれば利益が出ます。
減価が下がれば利益は出ます。
経費が下がれば利益が出ます。
なので金の卵という成果は具体的に言うのであれば
その取り組みの中で単価が上がるのか
その取り組みの中で販売数量客数が増えるのか
その取り組みの中で減価が下がったのか経費が下がったのかという成果ですね。
あともう一つがお客様満足度や従業員満足度が上がった。
例えば私たちは過去お菓子手当てというのを導入しました。
1ヶ月1000円ですかね確か。
お菓子を買ってそれで休憩中にお菓子食べながら雑談していいよみたいなのを設けました。
でもそれで私たちは従業員満足度が上がるのかなと思って
ケースを意思決定しました。
思いの中変わらなかった。
なのでその仕組みはやめました。
これは金の卵じゃなかったですね。
失敗だったということです。
なのでこういう部分の成果という部分が従業員満足度お客様満足度というところを
金の卵として反映させていくというのをやっていただくといいのかなと思います。
仕組みの定着方法
売上利益だけで見ちゃうと金の卵を逃してしまう可能性もあるというところですか従業員満足度とか。
もちろんですもちろんです。
そこはいろんな種類のものがあると思うのでそこを見極める力というのもすごい大事だと思いますし
逆を言えば金の卵を見つけるためにやらなければいけないのは
必ず可視化という作業がある。
この可視化もやっぱり苦手な人ってすごい苦手で
可視化というのは要は言語化するというものしか基本的にないですね。
言葉にしなければそれが金の卵だったかどうかわからないじゃないですか。
もしくは数字で見てですね。
なった時に多くの人は金の卵を言語化できない。
もしくは文章として言葉として伝える力がなかなかやっぱりない方多いなという印象があるので
そうすると私たちがやっているのが
例えば面談の時とかを通じて
じゃあ先ほどの例で言うとオファーボックスの承認率が上がりました。
当たってるじゃないですか。
上がりました。
多くの会社さんとか多くのリーダーは
そうなんだすごいね。
これ何の意味もないです。
そうなんだ。
それって何で上がったの?
いや何でなんですかね。
そうかそうか。
じゃあ原因ちょっとわからないみたいな感じ?
そうですちょっとわからないですね。
OKOKOK。
じゃあどんなことをやったのか教えてもらっていい?
そうですね。やったのは今までここの冒頭3行目の
こういう風な導入だったんですけども
これちょっと違うかなと思ってこういう風に変えたんですよね。
なるほど。
じゃあこれとこれってどういう部分の違いがあるのかな?
そうですね。この最初の導入は
なんかいきなりプリマベラですみたいな感じで入ってたんですけれども
こっちは学生さん目線で
学生さんが先行の悩みを解決できるみたいなのを
学生さんの満足を伝えるような産業にしたんですね。
なるほどね。
それが金の卵なんです。
いわゆるマニュアルに入れ込む。
そういうことですね。
この金の卵の発掘作業に関しては
これはやっぱりマネージャー以上じゃないと難しいですし
これができる人がマネージャーなんです。
なるほど。
で、少なくても自分自身でこれができない人はマネージャーに上がらない。
私は少なくともそういう視点で見てます。
なので私から仕組みにしてねって言われない限り仕組みにできない人は
マネージャーに永遠に上がる。
だって自分ができないことを他人にできないとね。
なのでその仕組みを作る前には可視化っていうプロセスがあって
何が金の卵なんだのかっていうのをちゃんと見極める能力とか
探していく能力っていうのは
決定サイクルをたくさん回しても
金の卵がわーって割れていってたら
何も意味ないですね。
ちゃんと金の卵を仕組みにするのが大事なのであって
金の卵を仕組みにするための言語化であったりとか
探し出す力であったりとか
っていうのがすごい私は大事だと思うわけでございますね。
これが本当になかなかできるような人を育てる仕組みを
やっぱり作りたいなって私も思ってます。
難しいところなのかなって思いますね。
決定サイクルいくら回しても金の卵流出してたら本当に意味がないですね。
決定サイクルってそこが見極められる人はセットでいないと。
なるほどね。
決定サイクルなんですけれども
報告決定実施チェック4種類あると思うんですけど
大きく分けたら戦略確率実行確率
どこから手を入れるかっていうのは
自社の今の現状を見定めて
一番足りてないところから始めるのがいいんですかね。
そうですね。これ今おっしゃったように
自社の足りてないところから手を付けるのが一番理想なんですけれども
ある程度の従業員数とかでも
どこから手を入れるかというのが
一つの基準になるかと思っていて
従業員数はそんなに多くない。
分かりやすく言うと20人未満ぐらいの会社さんであれば
社長の戦略と実行が
社長は一人で両方できちゃうんですよね。
プレーニングマネージャーとして
ってなってくると
社長が実行をある程度補えるようになるのであれば
大事なのは戦略の部分になってくるので
まずは戦略確率を上げるような取り組み
早い段階から報告が上がってくる仕組みであったりとか
それをベースに意思決定する仕組みであったりとか
っていうのを整えた方がいいかもしれないですね。
特に経営計画書とかは
早いうちからあった方がいいと思います。
そうじゃない場合ですね。
組織がものすごく大きいと
30人以上100人以上ですってなってくると
社長が決めた方針と実行する人が分かれますね。
そうなってくると先ほど前回お伝えしたように
ゼロの実行確率をかけてもゼロなんです。
もはや無なんです。
卵が金かダメな卵かも分からない。
など大事なのは実行確率が優先されるので
組織の規模の大きさ的に
まだまだこれから社長が目の届く範囲であれば
戦略確率を上げましょう。
ちょっと目が届かないなと思ったら
実行確率を上げましょうっていうのを
一つの軸にしていただくといいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
戦略確率実行確率を上げるときに
いわゆる仕組みを導入というか
作っていくと思うんですけども
やっぱりなかなか仕組みを作っても
実施されないというか
仕組みが定着しない会社あるかなと思うんですけど
これなんでなんですかね。
なんでなんですかね。
これ結構前提と大事なのが
まず二つあって
一つ目がちゃんとその仕組みの
導入の意図を伝えるということ。
なんでこれが必要なのかが分からなければ
それは浸透しない。
反発が起きると思います。
それをなくすためにも
早い段階から経営計画書は絶対作っていった方がいい。
これどういうことかというと
例えば10人20人の組織のときに
経営計画書という方針書があれば
それで勉強会をしていけば
価値観が合ってくるじゃないですか。
10名20名で価値観が揃っていれば
そこに新しい人が入ってきても
その考え方に尺に染まる。
よく言われているのが
50%60%くらいの過半数取れれば
その色に変わっていくんです。
これ大変なのが
50人とか100人になったときに
経営計画書の重要性
経営計画書で方針合わせよう。
その時にもうすでに
社長の直近幹部とかが
いやいや社長は言ってるけどさってなったら
方針合わせる。めちゃくちゃ大変なんです。
なので規模が少ないうちから
逆に経営計画書を使った
価値観教育を100%やったほうがいい。
それは授業を大きくするんじゃないですか。
別にこのままでいいのであれば
別にいらないかもしれないですけども
ちゃんと大きくするんだったら
まずそもそも手前の価値観教育をしておく。
これがまず一つですね。
仕組みの定着に必要な時間
もう一個浸透しない理由としては
途中でやめちゃうんですね。
仕組みを導入しても
その仕組みがちゃんと導入として
定着されるかっていうのって
一定期間やっぱりかかると思うんですね。
じゃあ日報の仕組みを導入しました。
やっぱり社長ってせっかちなんで
すぐに成果欲しいんですよ。
気持ちはわかります。
私もせっかちなんで
まだやってないの?
なりますけれども
やっぱり一定時間
そのスピード感
社長と同じスピード感で
現場がついてくるか
そうではないので
定着するまでちゃんと進歩をする。
定着したなっていうタイミングで
アップデートをかけるんですね。
より良くする。
そのより良くするときに
もっと金の卵が生まれる確率が増えてくるので
まずちゃんと定着させましょう。
定着させる前に
新しいことをやりすぎる会社さんは
仕組みはなかなか定着しない。
よく言いますけれども
社長の変化は早くていいんですよ。
むしろ早い方がいい。
市場は大きく変わるので。
ただ現場はゆっくりなんですよ。
ついてこれないんで。
社長の変化のスピードと
現場の変化のスピード
同じスピード感で考えてしまうと
組織がものすごく大変な
バタバタバタっていう状況になってしまうので
社長は早く変化するけれども
社内はゆっくりが元祖。
じゃあゆっくりって何か
定着したかどうか?
っていうような基準で
一個見ていただくと
いいんじゃないかなと思います。
定着っていうところの認識として
仕組みが定着するっていうのは
従業員がマニュアルチェックリストを
使って仕事をするようになったら
定着なんですか?
定着っていう部分を
どういうふうに捉えるかによるんですけども
基本的に一番は
分かりやすい例で言うと
特に文句が出なくなった。
何の反発であったりとか
不明点疑問っていうのが
上がらなくなったら
一個定着って捉えてもらえるといいと思います。
最初のうちは
いろいろ出てくると思います。
なんでこんなのやるんですか?
これどうやってやるんですか?
使い方よくわかんないんですけど
これ何の意味があるんですか?
これやるんだったら
これやったほうが良くないですか?
上がります。
でもそれはなくなる。
大体やっぱり
1ヶ月ぐらいすれば
人って慣れてくるんで
そういうもんかってなるじゃないですか。
そこで何もなくなったら
ひとまずの導入はOK。
定着っていう部分に関しては
もともと導入する時の目的背景があったと思うんで
その目的背景に対しての進捗的にOK。
つまり日本を導入しようとなった時に
なんで日本を導入するんですか?
お客様の声をもっと増やして
経営判断として使いたいからです。
使いたいからです。
ってなりましたと。
分かりました。
今のお客様の声ってどのぐらいなんですか?
全然ないよ。
ゼロに近いよ。
分かりました。
っていうゼロの状況から
半年間で100人増えたら
それって1個もう定着してると言えます。
でもこの100をもっと増やしたいなってなった時に
ここでアップデートが出るわけです。
っていう風な感じで考えていただくと
ひとつ良いのかなと思います。
実験と改善のプロセス
ありがとうございます。
仕組みを定着させるために
まず価値観を合わせて
仕組みがなんで必要かっていうところを
まず理解してもらってから
いわゆる仕組み
マニュアルチェックリストとか
使ってもらうと思うんですけど
そのいわゆる反発の声がなくなったら
定着っていうところで
結構今日の冒頭でもあった
何ですかね
意味のないマニュアルチェックリストと
あったじゃないですか
成果を生み出さないと
仕組みを使ってもらうってなった時に
まず慣れてもらうには
何ですかね
とりあえずでもいいから
マニュアルチェックリストを
やってもらった方がいいのか
成果の出ないものであれば
まだ導入しない方がいいかというと
どっちになるんですか
どういう意味ですか
私の現場レベルで
仕組みを使ってもらうってなると
マニュアルやチェックリストかなって
思うんですけど
冒頭その成果につながらない
マニュアルチェックリストを作って
仕組み化してるって
満足してしまう人がいるって話だったと思うんですけど
とりあえず仕組みを定着させたいってなった時に
そのマニュアルチェックリストが必ずしも
成果につながっていなきゃいけないのか
ただただ業務
マニュアルでもいいから
使ってもらった方がいいのかというと
どっちなのか
それ多分
決定の時にお伝えした部分の話で
実験っていう風な考え方を
用いれるかどうかというところだと思います
実験する時には
マニュアルのチェックリストも
そこにないじゃないですか
最初何もないところから
基本的に始まります
とはいえ
システムを導入する
自社でやれば何もないですよ
コンサルタントであったり
社外のシステムを導入するってなれば
それは一定の
仕組みとしてのパッケージだと思うんで
何かしらのマニュアルとか
チェックリストあると思います
でも自社で01でやろうと思った時って
実験なんで何もないです
そこは手探りで
やっていくしかないと思いますし
っていう風なところに
なってくるんじゃないかな
っていう答えであってます
そうですね
最初もこだわった方がいいのかなと思っちゃって
まずは一回実験として
とりあえずやってみるっていうような
実験
もしくは一番いいのは
成果が出てる人のやり方を真似ですね
ベンチマークとかして
日報であれば
同業種同業態で
うまく日報を運用してる人の
会社さんのやり方を真似る
真似る時に
じゃあなんでそれがうまくできてるんだろうか
っていうそのポイントを見つけて
それを持ち替えて
自社のマニュアルやチェックリストにしていく
っていう風なところが
一番スムーズなんじゃないかなと思います
まず真似するところ
特にプリマベラとか
真似するところいっぱいあるかなと思うので
YouTubeとか見ながら
そこを取り入れてもらうのがいいかなと思います
おっしゃる通りだと思います
ありがとうございます
本日はですね
決定サイクルの考え方のまとめを
松田さんに解説いただきましたが
今日の考え方を参考にですね
ぜひ会社にも
決定サイクルの仕組みをですね
ちょっとずつ導入していただければと思います
それでは松田さん
本日の仕組み家系のヒントをお願いいたします
はい
お話でも出たと思うんですけども
やっぱり報告と決定と事実とチェックですね
どこに手を入れると
自社は効果的なのかっていうのを
ぜひ考えていただきたいなと思っておりまして
報告不足が自社の課題になっているのか
実行しやすい環境になってないというのが問題なのか
どこが課題なんだっけ
どこが弱いんだっけっていうのを
ちょっと俯瞰してみてもらって
その要素の仕組みを優先的に導入していくと
戦略確率と実行確率のどちらかが上がって
成果があっているという風なものになってくると思いますので
そこのどこがいいんだっけっていうのを
見極めをぜひやってもらえるといいかなと思います
ぜひ一気に決定サイクル全部を導入するよりか
どこに対してインパクトが強いのかというところを
見極めて少しずつ仕組み化をしていっていただければと思います
それでは本日のメインテーマは終了になりますが
ここからはちょっとした雑談タイムということで
前回に引き続き
松田さんの好きなものを語ろうのコーナーを
継続していこうかなと思いまして
前回マザー2のお話が出ましたが
私的にはまだまだ他にも好きなことあるんじゃないかなと思いまして
お酒とかどうですかね 好きじゃないですか
お酒はたしなむ程度
たしなむ程度ですか
たしなむ程度ですね
そうですね
いろいろ好きですけれども
ウイスキー ハイボールはまってますね
日本酒も好きです
ビールも飲みますし
焼酎も飲みますし
甘いものだけあんまり
中ハイ系は飲まないですね
一つ一番好きなお酒を挙げるとしたら
いやーこれは難しいですね
その分類でですか
ウイスキーか
その分類の中でこれっていう
いわゆる商品名的なのがあると嬉しいですね
あー
難しいですね
でも今
二つある
二つ
一つは私は日本酒で言うんだったら
みずばしょう
これ群馬のお酒なんですけれども
すごい美味しいですね
身中身の方でしょ
みずばしょうっていう
ネーミングがまず綺麗じゃないですか
イントネーションみずばしょう
日本酒だったらみずばしょう
ウイスキーだと
最近
やっぱり白酒すごい美味しいな
思ってます
普通の無印の方の白酒
12年のそんな高いやつじゃなくて
普通の無印の白酒が美味しいなって
思ってますけれども
その白酒ってなかなか高いんで
手が出せないなっていうときは
その手前の
同じ上流所で作っていると言われている
あれです
白酒
千田とかですか
山崎
山崎
家にあるんですよ
オールド
検索すれば絶対出てきます
少々お待ちください
漢字ですか名前は
漢字とは違う
違うですね
スペシャルリザーブ
そうそうスペシャルリザーブ
スペシャルリザーブはめちゃくちゃ
美味しい
本当に美味しいです
スペシャルリザーブは我が家に
いつもあります
売ってないです売り切れてるんです本当に
確かに結構売り切れてますね
マヤとかでも売り切れてスーパーでも売り切れて
スペシャルリザーブと
水場商
は美味しいですね
他にもたくさんあるんで
たぶん次話するときは変わっていると思う
今飲みたいって言ったら
水場商か
山崎じゃない白酒のハイボール
飲みたいと思います
浜さんは何かあるんですか?
私の好きなものですか?
そうですね私は
車ですかね
一番好きなのは
結構2年に1回ぐらい
買い替えるぐらい
車が好きで
去年ですね
去年8月
忘れもしない
車盗まれちゃったんですよね
ランドクルーザー
日本で一番盗まれてる
盗まれますよ
盗まれても
そんなに悲しくはなかったんですよね
なぜかというと
お金持ってるからですか?
盗まれて次の車を買うってなったときに
一番乗りたかった
ジープのラングラーっていう車に
乗っていいよっていうのが
奥さんから許しが出た
奥様からですね
素敵な奥様ですね
きっと見てると思います
はい
仕組み作りの重要性
ということで本日はですね
決定サイクルのまとめのお話
っていうところで
次回はちくみのOSづくり
というところについて
松田さんに解説していただきたいと思います
ぜひ次回までに
決定サイクルについてどのような改善が
できるかを考えてみてください
それでは本日の放送は終了になります
参考になった方は
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概要欄からですね
Xのアカウントをフォローしていただければと思います
それでは来週もよろしくお願いいたします
さよなら
松田光之助の
シクミカ経営のヒント
ここまでお聞きいただきありがとうございます
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質問は
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それでは次回もよろしくお願いいたします
