仕組み化経営の基本
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報を提供していく番組です。
皆さん、こんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
前回は、決定サイクルの決定の仕組みについて松田さんより解説いただきましたが、
本日は、実施の仕組みについて松田さんにお話をお聞きしたいと思います。
改めて松田さん、前回のお話を簡単に振り返っていただきたいのですが、会議で決定を行う上で大切なポイントは何でしょうか。
はい。前回、そして今までの話を少しまとめさせていただこうかなと思うんですけれども、
決定サイクルというのは、報告と決定と実施とチェック。
このサイクルを回すことを私は決定サイクルというふうに呼んでいます。
報告なくして決定なしなので、とりあえず現場からいろんな情報が集まるような仕組みを設けて報告を集めましょうというところを、第1回、第2回でお話しさせていただきました。
第3回、第4回、第5回、そして前回も踏まえて決定の部分ですね、お話をさせていただきました。
これは決定なくして実施なしなので、どんな情報が集まってきても決定しなければ実行されないよというところです。
この決定するときには、まずその決定する事柄に対して基準を設けた方がいいので、一旦数値化する。
これを期待成果に置き換えて意思決定をしましょう。
そして意思決定を何でもかんでも数字化すると時間がかかってしまうので、時間がかからないものは実験的に取り組んでいくということのお話をさせていただきました。
今日のテーマとなるのが実施なので、この実施なくして成果なし。
報告なくして決定なし、決定なくして実施なし、実施なくして成果なしなので、実施が一番大事なんです。
実施しなければ絶対成果が出ないんですよ。100点満点の戦略を打ち立てたとしても、実行しなければ成果は出ない。
なので一番冒頭にお伝えしたように業績というのは戦略確率×実行確率なんですね。
実行確率というのはダイレクトに実施なので、いかに実施をすると成果が出るのかという部分の、この実施の部分を今日はお話ししていけるといいのかなというふうに思っております。
実施の重要性
はい、ありがとうございます。確かにどんなに良い報告が集まっても、どんなに良い決定をしても、誰も実施しなければ何も意味がないということで、
その中で決定されたことをどう実施してもらえばいいのかというところで、今回は実施の仕組みについてお話ししていただきますが、
今日はどのような内容になっていくのでしょうか。
今日もこの実施の考え方というのをいろんな角度でお話ししていこうかなというふうに思います。
本当にこの実施はいろんな実行確率の上げ方があるんですよね。
ただその実行確率を上げるために、そもそも前提でここをちょっと覚えておいていただいた方がいいですよというところの話をしていきたいと思うんですけれども、
まず実施の大前提は何かというと、社長が何をしてほしいか、何をしてはいけないかを明確にするということが、
実行確率、そして実施のレベルを上げるためのファーストステップだというふうに考えておりまして、
例えば私たちで言うと経営計画書というものがございます。経営計画書の中には、社員の皆さんにこういうことを実施してほしい、
こういうことはやってはダメだよっていうのが明確になっているんですね。
ただ多くの企業様は社長はこういうふうにしてほしいけれども、現場の方はそれをやってくれないっていう要望、
めちゃくちゃそういう質問が来ないですか?
やっぱりありますね。
ありますよね。でもそれってよくよく話を聞くと、社長はそれを明文化してないんですよ。
前あったのはガソリンスタンドの相談を経営されている企業様から相談を受けて、
本来はポイントカードをちゃんとご案内してほしいんだけれども、ポイントカードを案内してくれないんだというふうに、
どうすればいいと思いますかって相談をいただいているんですね。
それで社長、ポイントカードを共有したい、お客様に配ってほしいっていうことを明文化してるんですか?
って言ったら明文化はしてない。でも伝えてはいる。
そうなんですね。その伝えるっていうのは社員の皆さん全員に伝えてるんですか?
いや、その時いた人に伝えてる。
これって一部の人は知ってるけども一部の人は知らないという状態なんです。
これあんまり良くなくて、社長こう言ってた人と言われてないっていうグループができる。
そうなると何が正しいことなのか分からなくなってしまうので、その方針って実行されない。
まず明文化する。ポイントカードを配ってほしいのであれば、経営計画書のお客様に関する方針のところとかに、
休業しているお客様にはポイントカードをお持ちですか?というお声掛けをする。
一文書くだけでいいんですよね。
なので、まずはそういうふうな実施の大前提というところでは、何をしてほしいか、何をしていけないのかを明確にするというところを始める。
これをやらないで実施の確率を上げようとしても、根本的にそんなに上がらないかもしれないなっていうところが、
今日の話していきたいテーマかなと思います。
明文化というところで、プリマベラであったり、周りのお客様は、いわゆる経営計画書、会社のルールブックがあると思うんですけれども、
そういったものがない企業様であれば、明文化っていうのは、例えばポイントカードであれば、カウンターに紙でポイントカードを必ず進める。
そういったものでも大丈夫なの?
それでもとりあえずは大丈夫です。ないよりはマシ。
ですが、その貼っただけでどれだけの人が認知実行してくれるか。目的は経営計画書を作ることでもないですし、それを見える化することでもないんですね。
その声かけを100%実行してもらうっていうのが目的なので、そういうふうになってくると経営計画書という道具を使って、
共通の価値観を浸透させるこのプロセスの方がどちらかというと大事になってくるので、もちろん見える化するという一つの方法でも構わないと思うんですが、
まずはちゃんと経営計画書を作って共有していく。経営計画書を作らないのであれば、いわゆる自社の大事なこととか、
本当に生涯につながるようなことを明文化して浸透させるような仕組みみたいなのは設けた方がいいのかなと思います。
経営計画書とまでいかずと簡単な会社のルールブックを紙じゃなくて、いわゆるGoogleのドキュメントとかでまとめておいた方がいいということですかね。
実行確率を上げる方法
そうですね。どんな形でもまずはいいんで、手書きでもいいですし、Googleドキュメントでもいいですし、何でもいいので、
まず社長がこうしてほしい。これはやめてっていうのを本当に明確にする。
社長は自分がやってきたことなのでわかってるんですよ。
普通当たり前こうじゃんってなるんですけれども、自分の当たり前と現場の皆さんの当たり前って本当に違うんですよ。
私もそう本当に感じるんですよ。私の当たり前がなんでみんなわかってくれないんだろう。
なんでほんまそうわかってくれないんだろう。たまにあるんですよ。
でもそれは私が明文化してないからそれが起きてしまう。
なのでこの前私たち経営サポートでも、コンサルタントのあり方っていうのを明文化したじゃないですか。
しましたね。
それもコンサルタントとして私はこういうふうにしてほしい。こういうことはしちゃダメだよっていうのを私は思ってたんですよ。
で、皆さんに伝えてたんですよ。でも伝えてたけれども皆さんは理解できてなかった。
なぜかというとやっぱ明文化されてないから。明文化されてないことは忘れるんですよね人は。
なのでこれまずいな。今後私たちのこの事業部がもっともっと大きくなったときに多分私の思いと反するやり方する人が出てくる。
なったとしたら私たちのブランドが崩れていくんですね。
なんであり方を明確にしてこういうふうにしてほしい。こういうことはしないでくださいっていうのを明文化することによって皆さんはそれの通り行動ができるようになってくると思うんですよ。
なんでこういうふうな部分をちゃんと明文化するっていうのは大事だと思います。
確かに大事ですよ。口頭だけで言われると頭にはまず入るんですけど、他にやった方がいいこととかそういった雑言が入ってきて結局何が大事なんだっけってどんどんどんどん忘れていってしまうのかなっていうのがあるので経営計画書ないし
クレドとかそういったところに何をしてほしいかをまとめるのが重要かなと思います。
この何をしてほしいかと何をしてはいけないかを明確にするというところで、具体的にどうやって明文化していくのがいいのかなというところで、
さっき言ったとおりこれもやってもらいたいなとかいっぱいあると思うんですよね。こうやってやっぱり絞り込んでいった方がいいんですか。
まずは、すでにある会社様とない会社様でやり方が異なると思うんですけれども、都にも各にもまずは全て基本的には明文化した方がいい。
ただ、都はいってもそれを全部明文化するのは難しいと思うので、業績にインパクトを与えるところに明文化をした方がいいです。
業績にインパクトを与えるのはどこですかというと、お客様と接するとき。
お客様と接するときの状況をこういうふうにしてほしいなというのを明文化する。
私たちでいうとお客様に関する方針とかお客様との関わり方とかそういうふうな方針になってくるんですけれども、その部分に関しての明文化をする。
明文化するときには、こうしてほしいなというのをちゃんとメモを取っておくというのも結構大事で、
例えば私たちも経営計画書を使っている中で、私はオンラインの経営計画書なのですぐ変更できるんですけれども、
紙の経営計画書を使っていたときはそこに変更したいこととか、これなんでこういうふうにやってくれないんだろう全部メモを取って、それを年に1回反映させた。
なので現場で社長や幹部が見たときに、これこうしてほしいんだけどなっていうのがあったらメモを取っておくというふうなところを後で方針に反映させたりとか、
具体的なマニュアルチェックリストとかに浸透させていくというふうなやり方があるので、経営計画書というのは何をしてほしいか何をしてはいけないかのいわゆる大きな方針なんです。
方針の中に具体的なマニュアルとかチェックリストとかカレンダー。私たちはこのマニュアルとかチェックリストとかカレンダーというのを競技の仕組み化と言っている。
経営計画書というのはどちらかというと経営の仕組み化。マニュアル、チェックリスト、カレンダーというのはこれは業務の仕組み化なんです。
じゃあ業務の仕組み化から経営の仕組み化ができると言うとそうじゃなくて、経営計画書の経営の仕組み化から事業の仕組み化、業務の仕組み化という一貫性があった方が強いんです。
なぜならばこうしていくという大きな方針に対したマニュアル、チェックリスト、カレンダーという業務の仕組みでなければ効果が薄いじゃないですか。
こっちに行くよということに対してそこにつながるマニュアルじゃなければあまり効果がない。
なのでまずは経営計画書で大きな方針ですね。
我が社はお客様に対してはこういう風な指定でありますよ。挨拶をするときはこういう風に挨拶をしてくださいねっていうのが方針であります。
じゃあそれ具体的に現場レベルでやるとしたらどういう風な挨拶をするんですかというのがマニュアル。
それがつながっていると経営の仕組みと事業の仕組みと業務の仕組みがつながっているので非常に成果の出る仕組みになりますよね。
という風なここの部分でこれらが整っているからこそ実行確率が上がる。実施しやすくなるという風な感じですね。
はいありがとうございます。
ちなみになんですけど名文化した上で名文化してもやらない人って全然出てくると思うんですよ。
やり方がわからないやる気がないとかこの人の言うこと聞きたくないとかそういった人に実施してもらうためには具体的にどんなことをしたらいいんでしょうか。
例えばどういうことを改善できるといいとかありますか。
そうですね私の今までの経験だとモチベーションが低くてやらない人結構多いなという印象があるのでそういういわゆるやる気がない人に実施してもらうためにはどんなことをすればいいですか。
やる気がなくてもう少し具体的な事例があると。
具体的な事例。
そうです。
出しやすい。
例えばこれじゃあやる気。
私の事例なんですけど私テレアポ大嫌いじゃないですか。
電話をかけるっていう業務。
でもそれが大事っていうのはわかってるんです。
でやらなきゃいけないと書いてあるんですけどなかなかその電話をかけるっていうモチベーションが上がらず後回しにしてしまう。
いわゆる実行確率が低い状態にあるんですけどこういった場合はどういう解決方法がありますか。
これ一番理想なのはそうせざるを得ないとかそもそもその動いてるレールに乗っちゃったみたいな状況が一番理想なんです。
で言うと例えば本間さんの今日の出勤場所は公衆電話です。
はい、公衆電話。
電話しかないからやらざるを得ないじゃないですか。
そうですね。
っていうのが一番理想なんです。
理想の仕組み作り
要は自分の意識下で選択するっていう状況をいかになくせるかが一番理想的な仕組みかなんですよね。
要はもう電話しかないからやらざるを得ないじゃないですか。
本社にいると他にも仕事があるからそういうやつなんです。
なので出勤しないでいい。
私が本当にやらせるタイミングなんですよ。
本間さん今日は出勤しなくていいですよ。
9時から12時まではカラオケボックスに行ってください。
持ち物はこの社用携帯だけでいいです。
パソコンとか全部持ってかないでくださいね。
電話かけざるを得ないですね。
っていうふうな状況をちゃんと作ってあげる。
モチベーションって基本的にもちろん業務の実行が影響は出ますけれども、
いかにモチベーションが関係ない状況を作るかっていうのも一つ仕組みを作る上で重要になってくるので、
そこがアイディアとどういうふうな考え方でやるか。
やりすぎると今度はもっとモチベーション下がったりとか、
そこまでやらせるのかみたいな。
なりかねないので、そこはもちろんバランスだとは思うんですけども、
理想は本人が気づかない中で自然とそういう状況になっちゃうんです。
そういうのが一番理想ですよね。
強制感なくやらざるを得ない状態にするのが一番理想ってことですね。
そういうことです。
マニュアルとチェックリストの役割
ありがとうございます。
例えばそれこそ本間さんが東京で行きたいところがあると。
イベントがあったと。
そのイベントがありますよって時にちょうどテレアポをやる場所があるんで、
そこに行ってちょっと集中してテレアポしてごらんってやったら、
終わった後のご褒美があるじゃないですか。
ありますね、そうなると。
だからちょっと嫌なこともやれることがあるんで、
そういうふうにうまく設計してあげるっていうのは
仕組み作りの腕の見せ所なのかなって気はします。
相手の気持ちに沿って考えていくとか。
です。
なるほどですね。ありがとうございます。
その他にも具体的に、じゃあやり方がわからないっていう従業員。
ここは多分マニュアルやチェックリストを使ってだと思うんですけれども、
どうですかね、マニュアルやチェックリストがあっても
理解できない人とかもいると思うんですよ。
そういう人への対応とかもあります?
理解できない人は、何が理解できないのかちゃんと聞いた方がいいですね。
マニュアルやチェックリストはどこがわからなかったのかっていうところですね。
ですですです。
そのマニュアルやチェックリストも基本的には見てもらって理解できるものにするのが一番理想なので、
理解できない人がいたら逆にラッキーなんですよ。
マニュアルやチェックリストをブラッシュアップできることができるので、一番ラッキーです。
これ他の企業様の例で、頭いいな、天才だなと思った事例があるんですけども、
この企業さんはマニュアルやチェックリストを作りましたと。
マニュアルやチェックリストをちゃんと本当に誰でも初めて見た人でも理解できて、
その業務ができるかどうかを試すためにタイミーってあるじゃないですか。
はい、タイミーありますね。
その時間だけアルバイトをするみたいなやつですね。
そういうタイミーさんとかを使ってやってもらうんですよ、本当に初めての人に。
その人たちがそのマニュアルチェックリストを見て、
自分たちに質問がなければそのマニュアルチェックリストが完璧にできる。
確かにそうなりますよね。
質問があったらその質問を受けた場所をブラッシュアップする。
そうすると完璧なマニュアルチェックリストが出来上がるじゃないですか。
確かに。
これってマニュアルチェックリストって掛け算の世界なんで、
例えばテレアポージャ800人がやってる会社がありますとなった時に、
その800人が見て分かって動けるのと、
分からないとすぐ質問が来るとすると、
質問される上司の時間がものすごく変わりますね。
なのでマニュアルチェックリスト分かんないんですってなったら、
分かんないところを聞いてブラッシュアップするのが本質的に一番いい。
なので私たちはそれを日報学に上がってくるじゃないですか。
ここよく分かりません。
これどういうことですかっていうのがあったら、
それでどんどんどんどんマニュアルチェックリストをブラッシュアップしていっているので、
ちゃんと使われる、そして理解できるようなものになっていっている。
っていうのは一つあるんじゃないかなと思います。
じゃあマニュアルを見ても分かんないよって人がいた時はむしろチャンスというか。
チャンスですね。
ブラッシュアップの。
あともう一つ言うのであれば、
思考の特性でどういうマニュアルチェックリストが理解しやすいっていうのがあるんですね。
例えばすごい合理的で具体的な方が得意な人であれば文字の羅列でいいんですよ。
文字の羅列的なのがちゃんと読み込める人はそれでいいんですけれども、
文字読めない人もいるんですよ。
でも文字読めない人はイラストとか画像とかで
位置情報一枚一枚的な感じでパッパッパッという風な
マニュアルにした方がいい場合もありますし、
動画の方がもちろん分かりやすいっていう場合もあるので、
それはケースバイケースですよね。
例えばエクセルの関数の使い方みたいなのを
マニュアル文字ベースでやっても理解できなくないですか?
めちゃくちゃ難しいと思います。
何行目の何のセルをこういう風にしてこれを選択してこうでみたいな
とんでもない長い文章だよね。
そうです。見る気をなくしますね。
でも動画だったらこれをクリックしてこうやってこうやったらできます。
数行でも。
ってなった時にテキストベースが最適なのか動画が最適なのかっていうのは
その伝えたい情報によって異なるよねっていうのもひとつあるかもしれないですね。
相手の思考と伝える内容によって
うまくマニュアルチェックリストの内容を変えていくっていうところですかね。
ありがとうございます。
明文化の重要性
ちなみにマニュアルやチェックリストの使い分けとかもあるんですか?
あります。
これはマニュアルというのは
どのようにすればいいかが分かるのがマニュアルですね。
なのでその名の通りどうすればいいかが書いてあるもの。
チェックリストっていうのは何をすればいいかがわかる。
チェックリストです。
カレンダーっていうのがいつ誰がやればいいかがわかる。
なのでこのマニュアルチェックリストカレンダーで使い分けをしてるんですね。
このマニュアルチェックリストカレンダー
基本的に何かをお願いした時に実行できない
3大理由ってこの3つなんですね。
どうすればいいかわからない、何をすればいいかわからない、
いつ誰がやればいいかわからない。
それが原因で実行できない。
テレアップお願いします。
どうすればいいかわかんないんです。
じゃあこういうふうにやってね。
でも何すればいいかわかんないんです。
じゃあこの通りやってね。
いつやればいいかわかんないんです。
この時間にやってねって言ったらやらざるを得ない。
できないわけがない。
確かに。
これを整備していくのはすごい大事で。
それは目的ごとにちゃんとマニュアルとチェックリストカレンダーを作るのが効果的です。
これらは全部YouTubeでマニュアルについて徹底解説
チェックリストの作り方徹底解説
カレンダーの徹底解説というのをYouTubeで撮っているので
そっちの方を見ていただけると
なるほど、そういうことかみたいなのがわかっていただけると思うので
ぜひ気になる方はYouTubeの方もチェックしてみてもらえると
いいのかなというふうに思います。
はい、ありがとうございます。
その中で一つ伝えておきたいことはお伝えしておくと
マニュアルの作り方のマニュアルっていうのがあるんですよ。
マニュアルの作り方のマニュアル
多くの企業さんもこれマニュアルを作ろうと思った時に
すごいやっぱり丁寧に時間をかけてマニュアルを作られる企業さんもいらっしゃいますし
はたまたなんかちょっとん?って思うようなマニュアルもあったりします。
マニュアルを作る時は基本的に3、40点くらいでいいんです。
そもそもマニュアルを作るのって大体現場の方か本社の方かどっちですか?
本社ですかね。
そうなんですよ。比較的本社の方が作る方が割かし割合多いと思うんですね。
本社の方がマニュアルを作る時に現場の実務を
把握完璧にできているかというとそうでもないんです。
一番理想なのはその間の店長さんとかがいたら
店長さんとか課長さんとかが作るのがいいのかもしれないですけれども
現場を分かっていない方が100%のマニュアルを作るっていうのは
そもそも難しいんだよ。
なので3、40点のたたきを作りました。
3、40点のたたきを現場の皆さんに渡しました。
そうするとこれが実情に合っていない、こうした方がいいという報告が上がってきます。
それでブラッシュアップをしていければいいので
まずはたたきがあるってことがすごい大事なんですよ。
たたきがなければバージョンアップされない。
そうですね。
たたきがあるからバージョンアップされるんで
まずはでたらめに3、40点のものを作って
それをアップデートしていく。
その中でマニュアルを作るときは
5つポイントがあります。
1つ目は目的をまず作りましょう。
そのマニュアルの目的は何なんですか。
2つ目はやってはいけないことを明確にしましょう。
3つ目が手順を伝えましょう。
4つ目に注意点ポイントを伝えましょう。
5つ目にそれに対する具体例を入れましょう。
この5つを全部入れ込んだマニュアルを作っていただければ
基本的に3、40点のものは出来上がります。
なのでここのフォーマットにまず入れ込んでいただいて
それを現場に渡して
ブラッシュアップをかけていくっていうのが
プリマベラ流のマニュアルの作り方であり
ブラッシュアップのやり方なので
ぜひこれを参考にしていただけると
実行確率ぐぐぐっと上がるような形になってくるんじゃないかな
というふうには思います。
はい、ありがとうございます。
実行確率を上げるために
やってほしいこと、やってはいけないことの明文化
さらに具体的にマニュアルやチェックリストを
使っていくというようなイメージですかね。
そうですね。
ありがとうございます。
では本日決定サイクルの実施というところについて
松田さんよりご解説いただきました。
今日の考え方を参考にしていただいて
部下の方がなかなか実施してくれないという悩みを
解決していっていただければと思います。
それでは松田さん、本日の
仕組み家経営のヒントをお願いします。
はい、今日は冒頭にもお伝えしたいですね
何をしてほしいか、何をしてはいけないかを
明文化するということが
仕組み家経営のヒントとしてお伝えしたいなと思います。
結局繰り返しになりますけれども
どんないい戦略を打ち立てたとしても
実行されなければ成果が出ません。
なのでどうしてほしいかとか
何してはいけないのかというのを
明確にしてほしいんです。
明確にすると社長の思いが伝わるんですね。
あ、社長ってこういうふうに考えてたんだ
こういうふうにしていきたいんだっていうふうなのを
明文化すると必ずそこで
じゃあそれを応援したいと
そのようにしていきたいというふうな従業員が
必ずいるんです。そもそもで
会社が本当に嫌いだったらもう辞めてるんです。
その仕事が好きだし会社が好きだし
何か必ずあるからこそ今その仕事で
働いてくれてると思うので
やっぱり社長の思いを明文化してない場合は
業務的な何をしてほしいかとか
っていうのもそうですけれども
社長自身がどういう思いで経営をしているのかとか
どういうふうに今後していきたいのか
っていう部分も含めて明文化していくと
その旗に向かって
みんなでやっていこうよというふうな方が
どんどん増えてくるというふうに思いますので
それの最初の一歩としても明文化をしていく。
明文化するのは一人で難しければ
そのために私たちのコンサルタントがいると思うので
そういうコンサルタントの方にも相談しながら
一緒により良いものを作っていくということを
実施の仕組み化の重要性
していただけるといいんじゃないかなというふうに思います。
確かにいろんな経営者様から相談を受けた際に
すごい熱い思いを持っているのに
話を聞いていくとやっぱり伝えきれていないのかなと
社長は伝えたつもりになっていることが
多いかなということがよくありますので
ぜひ社長からの従業員の方に実施してもらいたいこと
こういったところは明文化していただければと思います。
では以上で本日の決定サイクルの実施についての
お話は終了になります。
そういえば和田さん、前回
思い出の玉がどれだけあるかという
人生の玉入れの話があったと思うんですけれども
ちょうど経営サポートの小暮さんが
そういった面白い思い出とかを
ネタ帳にまとめたいと言っていまして
もし松田さんだったらそういった思い出のネタ帳に
どんなエピソードを入れていきたいなとかありますか?
ありますよ、たくさんありますよ。
真面目な方とちょっとおバカな方と
どっちのエピソードがいいですか?
せっかくならおバカな方が聞きたいですね。
おバカな方が聞きたい。
これ本間さんも知っている話だと思うんですけれども
思い出のネタ帳ですよね。
群馬県太田市にとてもとても美味しいですね
バーがあるんです。
北口バルっていう。
ぜひ皆さん群馬県太田市に来たときは
行っていただきたいんですけれども
ここが好きすぎて
飲みすぎちゃったんですよね。
ウイスキーのストレート。
これは私と渡辺さんと
軽サポーターの渡辺さんと
もう一人社外の方と飲んでいたときに
渡辺さんがウイスキーのストレートをガブガブ飲みます。
飲みますね。
そんなもんかと。
まだそんなにウイスキー
まだ本当に初心者だった頃ぐらいですね。
ストレートで飲むんだと思ったんで
私普段ハイボール飲んでたんですけど
渡辺さんはストレートで飲んでるんで
余裕だなと思って
僕もストレートくださいって飲んで
美味しいって
ずっと渡辺さんはストレートで飲んでたんで
同じようにストレートで飲んでました。
そしたらだいぶ記憶がですね
頭フワフワしてきて
翌日
そもそもどうやって家に帰ったか覚えてないんですけど
翌日家に帰ったら
この人差し指が大負傷した。
血だらけで
なんでこれ
ってなったんですよね。
壁とかにも血がついてて
えーって思って
その翌日が研修だったんです。
研修があって
そもそも本間さんが来てくれたじゃないですか
迎えに来てくれて
研修会場に行ったんですよ。
何も持っていかなかったんです。
びっくりしましたね。
パソコン忘れたって言って
スマートフォンだけあったかな
充電が切れかけたスマートフォンだけで研修に臨んでます。
っていうのがあって
そこから僕はウイスキーのストレートは
基本的に飲まない
っていう風なことがあったんで
これは本当に思い出ですね。
あれ以来
ウイスキーのストレートは
ガブガブ飲むものでないんですよ。
たしなむものですかね。
本間さんがガブガブ飲んでるんで
そのペースに合わせたらおかしくなっちゃったんで
あれ以来私はハイボールしか飲まないっていう
エピソードがありますので
お酒であれ以来僕失敗してないです。
あれがもう最後ですね。
そもそもそこで失敗する前
お酒で失敗したことほぼなかったんです。
記憶なくなることもないです。あんまり。
その時は何も覚えてないです。
血が付いてたり
っていうことがあるんで
それは気をつけたいなっていうことですけども
本間さんはなかった?
そうですね。そのつながりでいうと
私はお酒の失敗っていうところで
大学生時代ですね。
サークルの飲み会で
私サークルの代表をやらせてもらっていて
その日がたぶん新入生歓迎会で
調子によって飲むんですよ。
息とかをしたり。
結果もう出来上がっていて
写真でしか記憶を振り返れないんですよ。
私は写真の断るごとに
道路で土下座をしていて
代表なのに
何をしちゃったのかなっていうのと
怖い。
あと私も忘れ系ですね。
スマートフォンを居酒屋に忘れてしまって
その居酒屋が
昼間やってないので
次の日
6時まで待たなきゃいけない。
次の日休みだったんですが
スマートフォンがないんで
そういうことができなくて
最終的に私も
大学の図書館で
6時間ぐらい昼寝をしてますって
先ほどのエピソードに比べると
弱いんですけど
そんなお酒の失敗がありました。
最近はありましたっけ?
あれ失敗かどうか分からないんですけど
経営サポートメンバーに
暴言を吐き潜ってたって話は聞きましたね。
全然記憶にないんですけどね。
本間さんの印象に関わることなので
詳細は避けときましょうか。
そうですね。だいぶひどいことを言っていたみたいな。
詳細は直接お会いしたときに
ぜひ聞いていただければ
私は覚えてないので何を言ったか分からない。
言われた側の小暮さんとかに聞いたほうがいいですからね。
そうですね。
そのような形で。
それでは次回はですね
決定サイクルの実施について
もう少し深掘って
本間さんに解説いただきたいと思います。
ぜひ次回までにですね
この実施の部分、明文化について
どのような改善ができるかを考えていただければと思います。
それでは本日の放送は以上になります。
お酒にまつわるエピソード
ご視聴いただきありがとうございました。
さよなら。
松田幸之助の仕組み家経営のヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
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