仕組み化の必要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント
このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、仕組み化経営の考え方や成果になるようなヒントをお届けする番組です。
みなさんこんにちは。仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、本当に仕組み化は必要かということで、様々な角度から松田さんにお話を聞きたいと思います。
それでは松田さん、よろしくお願いいたします。
お願いします。
仕組み化経営ということで、プリマベラも十何年、二十年くらいですか?
仕組み化経営を取り組んでいると思うんですけれども、最近ふと仕組み化が本当に必要なのかなと思った時があるんですけれども、
そもそも仕組み化って本当に必要ですか?
はい、仕組み化はあった方がいいと思います。
まず仕組み化はどういう風に定義するかが結構大事かなと思っていて、幅広いじゃないですか、仕組み化って一言で言っても、
決められたことを型通りにやらせるっていう風に思うような仕組み化で捉えるのか、
それこそ業務フローを整えていくみたいな仕組み化っていうのが考える中で色々変わるんですけれども、
まず幹事をギッチギチに、業務プロセスを固定化するっていう仕組み化であったりとか、
仕組みを作ることが目的になるような仕組み化っていうのはあまり意味がないなと思っていて、
例えば直近の例だと、こうある方がテレアポートを作ってくれたじゃないですか、
お客様からセミナーの申し込みがあったら、まず早めに、例えば10分以内にお客様に電話をして、
セミナーの案内であったりとかっていうのをしましょうねっていうのを、
この前とある方がこういう仕組みを作ってくれたんですよ。
この方が作ってくれた仕組みっていうのは、
セミナーの申し込みがあったら、今はメールで届くと。
でもそれをメールで届くだけでは気づかないから、
チャットワークでタスクにすることによってそれを達成する仕組みを作りました。
で、ここで考えるべきは、まず仕組みを作ることが目的じゃないですか。
どうなるのが一番理想的なんですか。
どうなるの。
今回の要件でいうと。
テレアポが申し込みから5分以内に実施される。
そうですよね。
そうなった時に、5分以内に実施される確率を高めなきゃいけない。
高めなきゃいけないけども、
でもチャットワークでタスクに来ることによって、
多少はやるかもしれないけど、
本当にこれで成し遂げられるかというのは難しいと思うんですよ。
で、こういうことを仕組みっていう風に捉えて、
あんまり目的を達成しない仕組みを構築していっても、
それは仕組みを構築する時間が無駄になるだけであって、
こういうあんまり成果に繋がらない不要な仕組みがたくさんある。
でも、私たちが考える仕組み化っていうのは、
仕組みを整えることによって人を育てて、
みんなで経営していく。
全員経営っていうよりはやっぱり人とゴールに似てるんで、
なんかそういうところ、集まるところ、
仕組みっていうのをどういう風に捉えるかで、
成果が出るか出ないかが変わるし、
その不要な仕組み化っていうのをやっていっても残念ながら成果は出ない。
全員経営との関係
ので、成果の出る仕組みを整えていくっていうのがすごい大事じゃないか。
成果の出る仕組みっていう部分で考えられれば、
仕組み化っていうのがあった方がいいんじゃないかと思うっていうのが私の考えですね。
なるほど。
この仕組みの目的は何かっていうところで、
ちゃんと成果に繋がる仕組みになっているかっていうところを
しっかり考えられているのであれば、仕組み化は必要。
ですね。
仕組み化っていうのは本当に手段であって目的ではないんですね。
なんでこれを仕組みにするんだっけっていうのを、
ちゃんと考えてやらないとそれが目的になっちゃって、
無駄な付随の業務が増えていって、
お客様と接する時間が減っていって、
しかも作った仕組みは形外化する。
で、無駄な手間が増える。成果が出ない。
って気をつけないといけないかなって思いますね。
ありがとうございます。
ちなみに全員経営という言葉が出てきたと思うんですけども、
この全員経営と仕組みってどんな関係にあるんですか?
全員経営をまずしていく。
全員経営っていうのは一人一人がオーナーシップ、
経営正式を持ってお客様に価値提供しよう、
みたいなところですね。
で、なった時に一人一人が自創して、
お客様に価値提供するってなった時には、
やっぱり一定共通の考え方っていうのがないと、
組織としていろんな方向にひっちゃかめっちゃかいっても大変じゃないですか。
私たちが目指すのはこういう方向性ですよ、
そこに向けてみんなで取り組んでいきますよってなった時には、
やっぱり共通の仕組みみたいなのが必要になってきます。
その共通の仕組みを作ることによって、
みんなが経営者意識を持って全員経営をすることができる。
全く何もない中で経営者意識を持って仕事をしようって、
かなり難しいと思うんですよ。
だってそういう教育向けてないし、
そのアプローチの方法も知らないし、
やり方もわからないしみたいな。
そういう仕組みを整えることによって、
全員経営がしやすくなるというところが、
私たちも今一生懸命やっているところかな、ということですね。
成果に繋がる仕組みの構築
そういう仕組みを整えることによって、
全員経営ができるようになって、
人が育っていくみたいなイメージですかね。
です、人が育っていくっていう感じですね。
いわゆる管理の仕組みを作っていくっていうよりかは、
人が育つような育成の仕組みってことなんですか。
両方ありまして、両方大事ですね。
まず仕組みっていうのが、
私が最初に書いたやばい仕組みかっていう方法は、
まずとにかく成果が出る仕組みを作りましょう。
成果が出る仕組みっていうのは、
報告決定実施チェック。
この決定サイクルを回すと業績が上がる。
なぜならば、業績イコール戦略確率×実行確率だからっていう
ロジックで書いてます。
このまず報告決定実施チェックの仕組みを、
成果の出る仕組みとして、
型として作るっていうのがすごい大事です。
もう一つ、結局これを仕組みを回すのって人じゃないですか。
回す人、つまり人を育てなければいけないんで、
人を育つっていうふうな側面の仕組みももちろん大事です。
この両面で仕組みを作っていくっていうのが
すごい大事じゃないかなっていうふうに思うので。
さっきの話じゃないですけども、
不要な仕組みであったりとか目的とかがずれてる仕組みを
回したところで、
それって決定サイクルは別に回らないんですよ。
さっきので言うと、
メールで問い合わせがきます。
チャットワークでタスクできます。
まずそもそもで二重管理になるんですよね。
タスクが来たからといって、
そのタスクが来たことを気づきますかって問題なんです。
常日頃、それだけを待機して、
コールセンターみたいにこうやって待ってて、
で、申し込み来たら、はい!みたいな。
であればいいと思うんです。
でもそうじゃないじゃないですか。
他の業務をしてるときに気づかなければいけないので、
気づくっていうことにフォーカスしたほうがいいかもしれない。
じゃあそうなったときには、
例えばメールから申し込みがあったら、
LINEで通知が行くようにしたりとか、
メールから申し込みがあったらわからないけれども、
何かこう放送が鳴るようにするとか。
つまりちゃんとその目的が達成されるような仕組みにしないと、
実行確率を逆に下げたりとか、
実行の速度を下げる。
そうすると決定サイクルって回らないじゃないですか。
でその彼が作った仕組みでいうと、
じゃあ5分後にタスクの連絡が来るようにしましたと。
そしたらチェックどうするの?
それで5分後に来て、
電話したかしてないかわからないじゃないですか。
それってこう隠れてる。
境外化する。
ってなると決定サイクル回らないので、
であればちゃんと電話した者に対して、
何分後に電話ができたのか。
っていうのをまず記録する。
記録することによって、
100個ぐらいデータが整えば、
仮説検証ができるじゃないですか。
で今早く電話したら、
その後の着席率とか、
いろんなのが繋がるんじゃないかって仮説を持ってやってる。
で検証するたびには数字が必要じゃないですか。
でも検証するっていう数字がないと、
惰性になる。
ちゃんとチェックして検証できるようにして、
100回やりました。
そうすると、じゃあ10分以内に電話できたお客様とか、
2時間後に電話できたお客様とか。
はたまた、今日これ撮影してる日曜日ですけども、
今日も申し込みだったじゃないですか。
じゃあ日曜日は電話しなかったとして、
じゃあ翌日電話しましたってなったときに、
その数字が出るじゃないですか。
本当に早く電話するのが最適解があるとは分かんない。
でもちゃんと数字にとってやったときに、
あれよくよく見たら、そんな関係ないね。
ここの因果関係ないねってなったら、
その業務をなくす。
なくしたら、これってつまり、
成果が出る業務じゃないわけだから、
やめたほうが良いわけじゃないですか。
それが成果につながったら、
その成果が出ることをもっとちゃんと
徹底的にできるようにKPIにしたりとか、
評価方針に浸透させたりとかっていう形になるので、
ここはつながりを持って成果の出る仕組みを作る。
これはさっきの決定サイクルと
方向決定実績もそうだし、
人が成長するっていう、
この人材教育の仕組みから、
両輪で作るってことがすごい大事じゃないかなって。
ありがとうございます。
ただただ作るのではなく、
しっかり成果につなげるために、
仕組みを作っていくっていうところで、
本当に目的、考えることが大事っていうところです。
成果が出るかどうかです。
これをやって成果が出なければ、
意味がないので、
成果が出るかっていうのをちゃんと考えて作る。
計測ができなかったりしたら、
本当にこの仕組み化が必要かどうかもわからないまま、
残って、
新しい仕組みも作らずに、
ずっと使い続けてるってことも起きちゃう。
みんながチェックできないんですよ。
社長の仕事は決定とチェックだけです。
チェックしないと検証できない。
仮説と検証なんで言い換えれば。
検証できなければ、
うまくいったことを仕組み化にするのがいい。
でも結局うまくいかなかったら、
よくわからない。
なので必ずチェックできるようにしていくっていうのが、
すごい大事ですし、
何でもかんでもチェックすればいいかというと、
バランスを見ながらやっていくってことが、
大事かなって思います。
ありがとうございます。
ちなみにずっと仕組み化の話をしてきたと思うんですけれども、
仕組み化って結局何なのかっていう定義って、
松田さんの中にありますか?
経営の仕組み化っていうふうな観点で捉えると、
とにかく成果が出たことの再現度を高めるということですね。
誰か一人だけがうまくいくやり方を持って、
再現度があっても、
やっぱりそれって一人しかない。
仕組み化の重要性
でもそのやり方を10人ができるようになれば、
×10の成果になりますし、
拠点でいうんだったら、
10拠点あったら×10の拠点の掛け算になるわけじゃないですか。
やっぱり組織って、
人が入ったり辞めたりしていきますので、
ちゃんとこうやったら成果が出るよねっていう方程式を作って、
方程式の精度をどんどん上げていくと。
時代に合わせてチューニングしていく作業っていうのをやる必要があるので、
再現性を持たせる設計。
その再現性っていうのは、
成果が出る再現性じゃなければ意味がない。
だから飲食店でめちゃくちゃ美味しいラーメンを作れると。
で、このめちゃくちゃ美味しいラーメン大行列だと。
2店舗目出たら絶対売れると。
2店舗目出しましたと。
でも、A店と作ったラーメンと全く味が違ったら意味ないじゃないですか。
お客さんも離れてるし。
なのでそこも美味しいラーメンを作るっていう再現度を
ちゃんと明確に作ってから拡張していった方が
お客様の満足度も上がるしっていう風に考えてもらえればいいんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
ちなみにその成果が出たこと、うまくいったことを
再現性を高めるために仕組みにするじゃないですか。
この通りやってくださいっていう風に仕組みを導入すると、
この手順通りにやらなきゃで、
自由度がなくなって新しいアイディアとか生まれなさそうなイメージもあるんですけど、
そのあたりって仕組み化の観点はどういう?
めちゃくちゃいいと思うんで、そこもあれなんですね。
まず一般的な仕組み化と成果の出る仕組み化の
それぞれ違いをもたらす違いですね。
DMD。
何かというと、仕組み自体をまず作るけれども壊そうねっていう。
そもそも発想ってすごい大事だと思っていて、
作った仕組みが本当に何年も使い続けられるかって
そんなことないわけじゃないですか。
なのでやっぱり時代も変われば、お客様も変われば、
ライバルも変わっていきますってなったときに、
作った成果の出るレシピは、できた瞬間に平均点になるんです。
平均点をもっとより良くしていこうっていう
試行錯誤になるわけじゃないですか。
ベストセラーの食べ物とかお菓子であったりとかっていうのも
微妙にマイナーチェンジされてますね。
あれって例えば市場が変わって原価がすごい高くなったことによって
ちょっと量を調整するとか、すごい高くなった調味料があったら
それじゃなくて似たような調味料で味を変えるとか、
趣味思考も変わりますよね。
今の日本の人の趣味思考ってこうだよねとか、
市場が変わったことによってこの地域の住んでる層って
こう変わったよねってなったら変えるじゃないですか。
なので伝統を守り続けるみたいな部分っていうのは
それはそれで必要な部分はある。
理念とかそういう風なのは変わらない仕組みとして
持ってくの大事なんだけれども、
変えなければいけない仕組みっていうのは
どんどんどんどん作った瞬間から壊していくっていう
発想を持っていないと自由度はもちろんなくなります。
これやったら成果が出るよね。
それを元にどうやったらもっとお客様が喜んでくれるか
とか成果が出るかっていうのを考えていくと
それがやっぱ成長にもつながるし、レシピなんで
この通りやったらうまくいくよねっていうのを
ブラッシュアップしたほうが成果が出るじゃないですか。
そこをちゃんと考えていくっていうのはすごい大事だし、
当然仕組み作ってその通りだけやれってやったら
自由度なくなって考える人もなくなってってなります。
そうならないために報告の仕組みを用いて
緊急じゃないけど重要なこと、改善提案とか
上げてもらう場所を作りましょうねっていうのは
全部ちゃんとつながってる。
そこの設計をしていくのが必要じゃないかなと思ってます。
ボトルネックの発見
ありがとうございます。
基本仕組みは作って終わりじゃなく
スクラップ&ビルドでやっていくっていう。
です。
申し上げた通りです。
ありがとうございます。
ではこの仕組み化に関して
まだまだ仕組み化ができていないよ
企業様も聞いていられるかなと思うんですけれども
仕組み化を、いわゆる仕組み化系を導入するときに
一番最初にやるべきことって何ですか?
いろいろあります。
本当に前回もお伝えしたように
経営の仕組み化、事業の仕組み化、業務の仕組み化
観点で見たら経営の仕組み化から入ったほうがいいかもしれないし
事業かもしれないし、業務かもしれないし
とにかくいろいろあります。
組織も生き物じゃないですか。
法人格、法人なんで
生き物だっていう風に考えると
人間だって治療それぞれじゃないですか。
何を食べたらいいかとか
どういう運動をしたらいいかとか
どういう性格か
どういう腸内細菌の状況なのか
変わるわけじゃないですか、アプローチが。
なので組織もやっぱり
企業様ごとにアプローチは全然違うんですが
とはいえその中で
共通の認識でアプローチできるとしたら
ボトルネックを見つけると。
例えば自分であれば
人であれば
何が原因で
早起きできないんだろう
何が原因で
仕事のパフォーマンスが下がっているんだろう
本間さんで言うと
何が原因で学生さんから
40歳に見られたんだろう
言われましたね、きのう
ボトルネックを見つける
本間さんは
そのボトルネックが髪だと思って
髪を短く切ろうと思っているわけじゃないですか
でも実は髪じゃないかもしれないですね
ボトルネック
そうですね、私は勝手にそう決めつけただけ
体型かもしれない
服装かもしれないし
それはいろんな要素があるわけで
本質的なボトルネックをまず見つけるのが
一番変
要は今回の例で
本間さんの例で言うと
若く見られたい
その時に髪だ
それが本当に
髪じゃなければ
若く見られたいという目的は達成できない
若く見られたいという時のアプローチって
たくさんあるわけじゃないですか
それをまず自分で写真撮ったりとか
自分が一日喋った言葉とかを
AIに入れて
私は老けて見られましたと
学生さんから
私はどこを改善すると思っておく
若く見られますか
ってやったら
服装ですとか
もしあれば
このジャケットですとかもあるかもしれない
この色
色味が
確かに
昨日着てないですからね
昨日
何着てたかもわからない
っていう可能性があるので
ボトルネックを見つけて
つまり詰まっているところですね
そこに詰まりを見つけて
そこに手を入れると
決定サイクルで言うと
報告と決定と実施チェックじゃないですか
報告が止まっていればそれは決定できないので
報告の詰まりを解消しましょうね
って話になってくるので
ボトルネックを見つけて
手を入れていくといいんじゃないかなと
はい
ボトルネックの特定の仕方で
一番これが
わかりやすいよみたいなのってありますか
さっきの決定サイクルで見ると
いいんじゃないですかね
報告決定実施チェックが回ると成果が出るので
自社において経営層
事業部
いわゆる経営層を
部長を現場で
見たときに
どこの報告が
うまく回っていないんだろうとか
その報告をさらに
人数分解すると
緊急で重要なことと緊急じゃないけど重要なこと
みたいな感じで
いろいろブレイクダウンしてもらって
詰まりの見つけ方は
2冊書いた本の中に
書いてあるので
その中でここちょっとボトルネックになってるな
っていうのを見つけて手を入れていくっていうのが
1個やりやすいんじゃないかなと思います
ありがとうございます
あとはわからなかったら我々に相談してもらうので
いつでも聞いてもらえればと思います
ありがとうございます
タスクの実施方法
結構仕組み化っていうところで
話が少し変わるんですけど
皆さんのイメージだと
マニュアルとかチェックリストを
作るのが仕組み化ってイメージがあるんですけれども
マニュアルチェックリストも
基本的に仕組み化に効果的
っていう認識であってますか
非常に効果的だと思います
結局
私たちチェックリストっていうのは
何をするかが書いたのがチェックリストです
どのようにするかが書いたのが
マニュアルです
いつ誰がやるかっていうのがカレンダー化です
っていうふうに役割を決めてます
そのマニュアルチェックリストとか
っていうのが
経営の視点でいうと
経営計画書、仕組み化方針書
っていうのは大きなマニュアルなんです
会社としてどのように
やっていくかっていうのを書いたのが
経営計画書じゃないですか
それを業務レベルの
単位で見ると日々の
オペレーションですね
お客様の接客は
こういうふうにやってくださいね
って書いてあるのがマニュアルなんで
それを作っていって名分化していく
っていう作業は非常に
効果的だと思うので
何をすればいいのかが
チェックリスト
どのようにすればいいのかがマニュアル
それを経営事業業務の視点で
作っていっていただけるといいと思いますし
さっきのでいうと
ボトルネックで詰まっているとこあるじゃないですか
そこに対するマニュアルとかチェックリストを
作ると
結局
さっきの若くする
若く見えるにする
若作りすると
なったら人であれば
それって自分の意思決定で自分で
自分で決定されても
自分の中で情報を集めて
なるほど髪型
こういうのが若く見られるんじゃない
それを自分で決定するじゃないですか
病院行こうって
病院行って切ってもらいました実行したと
その後にチェックですね学生さんに
何歳に見える
30歳とかですかね
25歳とかじゃない
チェックすると若く見える
一人だからいいんですよ
マニュアルもチェックしてもいらないんですよ
でも人がいる
拠点もあるってなると
必ず人それぞれで
やり方考え方が違います
なので仕事においては
こういうやり方でこういう風にやってね
っていうマニュアルチェックリストを
ボトルネックに対して作ると横転がやる
で同じクオリティで業務が
できるようになるんで
なので組織においてはマニュアルチェックリストがあると
再現性が高くなるという風に考えてもらえると
いいかなって思います
ありがとうございます
ちょっと話はかなりも
遡るんですけども
話の冒頭で
とある人がタスクを実行して
本当にこれで成果が出るのか
っていうところで
そういうタスクの実施について
タスクが多すぎて
タスクと重要性の判断
未実施もあればとりあえずで
考えずに実行してしまった
とかもあると思うんですけども
そういったタスクが多すぎるっていうのも
仕組みで解決できるんですか
そうですね
そのどういう角度で切るかによって
変わりますけれども
解決方法は
個人でどういう風にタスクを処理していくかと
考えると基本的には
有名な緊急か
重要か
それだけで見ていくと
いいかなって思ってます
緊急で重要でもまだすぐやればいいんですよ
もしくは
基本的に2分で終わることとか
5分とかで終わることは
すぐやっちゃえばいいんですよ
やらないんで
とある方は仕事が山積みなんですよ
5分で終わることをやらないと忘れる
忘れると思い出すのに
時間がかかってコストが生まれる
すぐやるんですよ
基本的に
緊急じゃないけど
重要なことでやったりとか
もしくは緊急だけれど
緊急で重要でも
今はできない
例えば今これ撮影してますと
撮影してる時に
何か連絡が来て
やらなきゃいけないことができた
でも今日撮影してるのでできない
そういう時はすぐにスケジュールに入れる
もしくはちゃんと
タスク管理してるツールがあれば
そこにちゃんと入れる
しないと結局忘れる
報道しない原因の
一番の大きな要因は忘れるからやらない
忘れないように仕組みにしましょう
緊急じゃないし
緊急だけど重要じゃないこと
これは誰かに任せればいい
自分じゃなくてできる人にどんどん任せていって
それを仕組みを作った上で任せればいいだけじゃないですか
それは任せる
緊急でもないし重要でもないことはやらない
もしくはやめていく
っていう風なことが必要になってくるので
こういう風な判断基準っていうのを
ちゃんと持って報道していくっていうのが
すごい大事だと思うので
これは本当に習慣の話なんですよね
結局
習慣をどういう風に整えるかで
成果が出るか変わりますし
組織においての習慣が仕組みなんです
業務の指示と責任
なんで
組織のやってる習慣って結局のところ
一番仕事ができる人のやり方を
習慣を
再現することにしてるだけに
過ぎないので
そこをちゃんと個人レベルでやっていくと
いいんじゃないかなって
とある人にも助言はしたいですね
なるほど
とある人も今聞いてると思います
聞いてるんですね
ありがとうございます
そのタスクについて
部下からのタスクの実施が
それこそいまいち
手戻りが多いとか
そもそもミスが多くて
コースがかかってしまうという悩みもあるかな
と思うんですけども
それは何か仕組みで解決できますか
ここも基本的にあれですね
業務に関しては質問責任と
説明責任っていうのをちゃんと
まずあるのが
依頼するじゃないですか
業務を依頼します
依頼したけれども
よく自分で認識できてない
お願いしたことの
自分の理解度が60%
にもかかわらず
その60%の理解度でやる
だからアウトプットが違うんですよ
それは60%の
理解度でやってあなたが悪いんですよ
それは分かんなかったら
質問する責任がある
ごめんなさいちょっと
松田さんが言ってることの
私の理解度がちょっと分からない
分からないとこあるんで
3点ほど確認してもらっていいですか
この目的って
どこなんですか
これってこういう風な
方向性で合ってますか
説明する責任があるんですよ
もう一個リーダーは
それを質問されたら
説明する責任があるんですよ私は
それをちょっと3点
確認いいですか認識不足です
って言った時に
それ考えるのがお前の仕事だろ
って言っちゃったら
質問されたことに対しては
説明する責任があるんですけども
手戻りが多い理由においては
私の研究上
私自身も
過去そうでしたが
自分の理解度が足りないのにも
かかわらず仕事を進めちゃう
つまり自分側の
質問責任が至らない
ところが結構あるんじゃないかな
と思っていて
リーダーも忙しい社長も忙しい
ってなると相談しづらいじゃないか
そこに対して
自分の持っている
考え方でやるんですけど
そうするとお互い無駄なんです
これ
言われたことやりましたっていうのは違え
こういう時代なんで
きつく言えない
違えよって思いながらも
優しくフィードバックしますと
でもフィードバックしてないのが
またわかってないんだ
そうすると
いいよ自分でやるよ
なんでちゃんと
わからなかったら質問して
認識を揃えた上で
作業をしないと
手戻り増えるんで
ちゃんと質問しましょう
質問された方は
説明しましょうっていうのを作ると
いいんじゃないかなと思います
仕組み化と人材育成
ありがとうございます
自信満々で
分かった気で
やっちゃうっていう
従業員もいると思うんですけど
そういう人には
どういう対応したらいい
それで言うと
まずそのタスクがあるじゃないですか
タスクとプロジェクトってのがあります
1工程で終わるのがタスク
複数工程あるのがプロジェクト
って考えた時に
基本的に1工程で終わるタスクっていうのは
10分とか
20分で終わるんです
私が依頼している仕事って
皆さんに基本的に
10分20分で終わるタスクしかないんで
仮にタスクが20個
あったとしても
200分つまり3時間
3,4時間って終わるんですよ
それが20個もある
っていうのは
冷静に考えましょうって話なんですけど
さっきので言うと
これが3時間かかる業務とか
あるじゃないですかプロジェクト
そういうものはやっぱり
中間チェックをしたりとか
30%終わった段階で
報告してくださいね
っていうのが一番効果的で
結局
5時間かかるものを
5時間終わって
成果物出して違うとゼロかやり直し
だけれども
1時間ですね
全体の20%進めた上で報告して違ったら
そこで軌道修正できる
時間かかるものに関しては
中間チェックを入れるっていう
シンプルなことをやるだけで
ほとんどのものは
手元に減らせることができるんじゃないかなと思います
ありがとうございます
今までいろんな
仕組みの話をしていただきましたが
仕組みを作っても
いろいろ作っても結局回らなくなることが
多いっていう声もあるかな
と思うんですけれども
これを解決するにはどうしていったらいいでしょうか
回らなくなるのは
すっごい分かります
仕組みのOS作りなんですよね
結局は
組織として
方針を実行できるような
組織を作らなければいけない
人間でいうと
この習慣をちゃんと自分で回るように
しなきゃいけないんですよね
個人にしても
法人にしても
自己管理って難しいんですよ
自分で全部やろうって人
なかなかいない
何が有効かというと
ライズアップさんにしてもそうですし
痩せようと思ったら
自分一人で痩せられないから
他人との約束にして
筋トレ行ってジム行って
パーソナルトリングやってるわけです
同じように
組織も仕組み掛けのOSの中で
上手に他者管理みたいなところを
散りばめていくんですね
みんなでこれ気をつけていこうね
みんなで相互確認していこうね
相互チェックしていこうねっていう風な
仕組みを用いることによって
仕組み掛けのOSですね
方針を実行できる組織を作らないと
仕組みって回らなくなるので
一丁目一番一番ちゃんと
OSを作っていく
方針できる仕組みを
組織を作っていって
回せるようにしていくっていうのが
大事だと思うので
回らないってことは多分OSが
古いか
そもそもインストールされてないか
っていう話になってくるんで
そこに手を入れるといいと思います
最後にですが
仕組み掛け
進めていきたいと迷っている経営者様に
一言何かメッセージをお願いします
はい
仕組み作りをすると
いろんな効果ありますが
一番は成果が出るということだと思います
業績イコール
戦略確率×実行確率
で成果出るじゃないですか
それを回すの人です
人が成長するようにスキルとモチベーションと
ベクトルを上げる仕組みを整える
そうすると結局
人が育ちますと
人が育って
決定サイクルもあって成果が出ると
そうするとまた
次のステージに行くんですね
人が育ちます
プリマベラですごいいい例ですよ
最初は商業者の吉川さんが
全部やってましたと
その仕組みを
成果の出る仕組み決定サイクルと
人が成長する仕組みマネジメント方程式を
仕組みとして
作った結果
それで
今4事業部17業体
なんでこれができたかというと
成果の出る仕組みをもとに人を成長させたんですよ
ここを回すと
成果出るよっていうのを
勉強させたことによって
ああなるほどこうやったらいいんだというのが
わかるんですね
それで
店長もいるし事業責任者もたくさんいるし
社長もたくさんいるし
という状況になってます
吉川さんは次のステージですね
ゴミ拾いを今してますと
これをやっていくことによって
人が成長して組織が成長して
社長自身も
リーダーも
次のステージにやっぱり行ける
それだけやっぱり
世に貢献できる度合いが増えるし
自分自身もまた新しいことが
できるようになってくるので
どんどんどんどん
人も成長して
成果も出て
受けられることができるということは
仕組み家系のいいところなのかなと思いますし
そういうお客様の声とか
事例もホームページとかで
いろいろ載っていると思うので
見てもらえるといいかなと思います
はいありがとうございます
では本日は仕組み家は本当に必要か
というお話をですね
松田さんに解説いただきました
今日の考え方を参考に最後松田さんが
自創家について
自社でどんなことができるのかというところも
考えていただければと思います
それでは松田さん本日の仕組み家経営の
ヒントをお願いします
今日はですね自社にとって
どこに手を入れたら
最も成果が出るのかつまりボトルネックを
ぜひ探してみていただければな
仕組み化の本質
というふうに思います
そのボトルネックが報告なのか
決定なのか実施なのかチェックなのか
またまた働いてくれている
従業員さんのスキル不足なのか
モチベーション不足なのか
価値観が上がっていないベクトル不足なのか
そもそもで仕組み家経営のOSが
持っていないのか問題なのかというふうに
ボトルネックを見つけて手を入れることによって
成果が出る仕組みが
どんどん構築されていくと思いますので
ぜひとも考えていただければと思います
雑談タイム
はい松田さんありがとうございます
それでは以上で本日の
メインテーマは終了です
それではここからは
毎回恒例の雑談タイムに
入っていきたいと思います
この放送されるのが
12月なので季節は冬かな
と思うんですけれども
冬の旅行で行きたい場所
などあれば教えてもらいたいなと思います
冬の旅行で行きたい場所
冬の旅行ですね
ホモさんはどこに行きたいですか
そうですね私
サウナが好きなので
北海道の
白銀草っていう
いわゆる
北のサウナの聖地があるんですけど
なんていうんですかね
施設自体は普通の温泉といいますか
あれなんですけど
サウナに入った後
水風呂に入るんですけど
そこは冬だと
水風呂の代わりに
雪に飛び込むんです
雪に飛び込んだ後に
整うっていうのが
有名らしく
かなり雪がすごいので
行くのすごい大変なんですけど
一度は行ってみたいな
ここに行ってみたいな
白銀草
札幌から離れてるんですか
結構離れてた気がします
浅川の方
なので結構移動は
浦野
そうですね浅川行って
下に多分行くので
札幌から
電車とかで行くと
3時間とか4時間かかるんじゃないですかね
北海道大きいので
なので行くまでが
大変
ここに行ってみたいなと思ってます
じゃあ行くとしたら
群馬からだと
7時間8時間
2時間ぐらいかけて
羽田からの
1時間半で
北海道
多分
8時間9時間ぐらいですかね
私はもっと時間かかるかもしれないですね
もっと時間かかる
北海道結構遠いです
南極
世界に
目を向けて
吉川さんが
南極にいるみたいなことを
書いてあったんで
見てみたら
すごい綺麗
iPhone
セブンティープロを買って
写真を撮ってますみたいな
自慢が
自慢って言った?
切り取って回そう
会長はすごいなっていう
自慢じゃないよ
綺麗な写真を撮って
記録に残したい
自慢してるわけではない
物の見方考え方の問題じゃないですか
綺麗なペンギンとか
ボートに乗って
やってたんですよね
南極の
いいなって思って
クルーズで行ってるのかな
船乗ってましたよね
なのでちょっと
行ってみたいなって思うんで
吉川さんにいくらで行けたのか
確認聞いてみようかなって
思ったんで
冬場の南極
冬じゃなくても
常にあんな感じだと思いますけど
人生で一度は
チャレンジしてみたいなって
思います
ありがとうございます
それでは放送は以上で終了になりますが
次回も新しいテーマですかね
ありがとうございます
放送は終了になります
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