カリスマ経営からの変革
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
皆さんこんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日はですね、カリスマ経営から仕組み化経営へということで、プリマベーラ変革の舞台裏について松田さんに解説していただきたいと思います。
松田さん本日もよろしくお願いします。
ということで、脱カリスマ経営というところでお話を伺っていきたいと思うんですけれども、脱カリスマイコール仕組み化経営みたいなものですか?松田さんの中では。
まあ、そういうところもあるかもしれないですね。
カリスマから反対のところが仕組み化だった場合に、仕組みを全く作らずに100人規模まで成長した会社があったとしたら、どんな会社だと思いますか?
そうですね。100人規模ですね。大きく2つありまして、1つが時代の波に乗ったパターンですね。
例えばタピオカブームとか高級食パンブームとかあったじゃないですか。あとは一時期フィットネスもそうですよね。
そういう風な時代の波に乗った、今だとAIもそうですよね。そういうのに乗っかって筋がガーンと伸びるところは全然あると思います。
か、今日のテーマに繋がるカリスマ社長ですね、が引っ張った。この2つが一時的にブーストかけて従業員数の売上高も伸びるパターンが多いんじゃないかなというふうに思います。
そういう会社ってどんな時代や環境で生まれやすいんでしょうか?
新しいサービスとか技術が出て需要が一気に広まった時とかじゃないですかね。AIが出てとか、コロナもそうですよね。コロナ禍になってマスクが飛ぶように売れたじゃないですか。
そういう風な部分で追い風になって数字が伸びるみたいなのはあると思いますね。何か大きな変化がある時とかは生まれやすいんじゃないかなと思いますね。
大きな変化があった時に何かビジネスチャンスを見つけて、そこに対してサービスを立ち上げてドカーンと。
カリスマ経営というところで、結構プリマベラの創業者の吉川さんもカリスマ経営者って言われてた時代もあったかなと思うんですけど、プリマベラも最初は仕組みとかではなく、吉川さんのカリスマで大きくなったという感じですか。
そうですね。吉川さんの場合は特殊で、最初からある時からたぶん仕組みの重要性に気づいていたので、カリスマしつつ仕組みを同時に磨けていたから今があるんじゃないかなと思っているんですけども、
元々本当に創業機、創業社長でもあるんで、カリスマ経営でしたね。吉川さんっていう熱烈なリーダーシップ、吉川さんのために頑張るみたいな文化がすごいあったと思うので、
サービスとかそっちの変化で頑張った、伸びていったっていうよりも、やっぱりカリスマ社長がいて、吉川さんが死ぬほど働いて、死ぬほど引っ張っていったみたいな、っていうところが一個大きかったんじゃないかなと思いますね。
ここで言うカリスマの定義って、仕事ができる人かつ人を引きつける人的なイメージなんですか。
そうですね、そんな感じじゃないですかね。仕事もすごいできて、人も引きつけられて、つまりどちらかというと再現性がない人ですよね。
再現性がない人の再現は当然できないので、やりづらいので、そういう人がカリスマになる、カリスマって呼ばれる人だと思いますね。
カリスマって強みなんですか?リスクなんですか?
両方じゃないですかね。最初の創業期、立ち上げ期っていうのはカリスマがいた方が数字当然できるので伸びますし、ただある一定の規模になった時とか、じゃあより拡大していこうってなったら、カリスマすぎて再現性を作れないんですよね。
自分はできるけれども、なんでみんなできないんだ。吉川さんもきっとそういう時あったんで。
で、なってくると、それはやっぱりリスクにもなるんですね。
なので別に強みでもありリスクでもありっていう風なのが多分正しいのかなと思うんですけれども、
吉川さんは早い段階で、自分自身がこのまま引っ張っていってもプリマベラっていう組織は強くならないし大きくならないし、
お客様も従業員さんもより良くならないと思って、脱カリスマっていうのを7年8年前ぐらいに宣言して、そこから自分自身のカリスマを卒業していったみたいなのは、
自分でカリスマっていうのはあれですけどね。
脱カリスマ宣言の影響
でもそういう選挙を実際にやって、今に至るっていうのはありますね。
脱カリスマっていうのは、自分がいなくても成果が出せるようになってほしいというところですか。
そうですね、おっしゃる通りです。
ありがとうございます。
その脱カリスマ宣言後、プリマベラはどのように動いていったんですか。
でもその名の通りですよ。吉川さんがいなくても会社は動くようになっていくとか、吉川さん不在でも仕組みで回っていく、それを作っていこうみたいに変化していったんですね。
ありがとうございます。
ちなみにそういったカリスマ社長が引っ張っている会社って、どんな共通点がありますか。
勢いがありますよね。やっぱり早いっていうのが一番じゃないですか。決断早いし、行動も早いし、現場の指揮も高いし、
その分俗人化しやすくて、社長がいなくなった瞬間に止まるみたいな、そういうのがよくある共通点じゃないかなと思います。
いけいけどんどんでずっと来たけど、トップが止まったらみんなもうその先に行けない。
止まってしまうっていうのはどういう理由があるんですか。
社長が全て判断してくださってね。結局当時も吉川さんが全部判断してて、恐ろしいんですよ。
今吉川さんが会長になる前って、4事業部17の業態があったんですよ。それを吉川さんが全部決断したんですよ。ありえないんですよ。
無理です。
私も経営サポート全部やってます。津久井さんは生骨院やってます。森田さんリユースやってます。
秀夫さんメディアやってますってあるじゃないですか。分割してるんですよ。
そうですよね。
全部やってるんですよ。
無理っす。
4つの会社を同時進行で動かすみたいな。
そう、まさに。
かなりですんで、吉川さんぐらい頭も良くて、仕組みも作れて、っていう状況であればできたかもしれないけど、神業ですよ。
私逆にやってくれって言われても、できる自信ないですよ。
っていうぐらい社長が全部決める。
ある意味吉川さんが体調崩してとかってなった瞬間に、全部止まっちゃうっていうのがあったんで、後半はほぼ権限を私たちに渡してて、吉川さんは本当に最終の意思決定ぐらいですね。
それも後半もほぼなかったですけど、っていうふうにどんどんバトンを渡してっていうふうにやってきたっていうのはありますよね。
カリスマ経営者が引っ張ってる会社は、いわゆる現場の人から見るとどういう会社のイメージですか?
すごい熱量が高いっていうような。
これはそうですね、熱量高い。
多分そのカリスマ社長が何歳かにもよると思うんですよね。
吉川さんの場合、当時まだ42、3とか、そうそうイケイケどんどんですね。これからっていう時だったんで、心配とかはほぼなかったですね。
吉川さん一人でどこまでできるんだろうみたいなのはあったんですけど、
ただこれが年齢が増してくるとやっぱり心配になるんですね。大丈夫なのかなみたいなのは出てくると思うので、そういうふうなのは現場からは出てくる可能性はあるかなと思いますが、
プリマヴェーナにおいてはそこまで。
もちろん一定の心配ありましたよ。吉川さんがなんかあったらどうするんだろうみたいなのはありましたけど、
そこまで大きな不安として。
現場が持ってることはなかったんじゃないですかね、そんなに。どっちかというと幹部が大丈夫かなみたいな。
吉川さんこのままでいつか絶対倒れると。
心配って感じですね。
そっちの方がプリマヴェーナの場合は多かったかなって気はしますね。
現場の時は別に不安はなかったです。このまま吉川さんが引っ張ってくれるんだぐらい。
まあそうですよね。
プリマヴェーナの場合はそんな感じだったかなと思います。
ちなみに吉川さんは脱カリスマを経営計画発表会で宣言したと思うんですけども、
その脱カリスマ宣言でどうガラッと変わりましたか?
でも一気には当然変わらなかったんですよ。
一気に脱カリスマ宣言して大きく変わったっていうよりも、脱カリスマ宣言したことによって、
まず一つ目は権限を渡していったってことですね。
今まで吉川さんがやってたこと、例えば当時日報を全部吉川さんが見て、
全部吉川さんが返信してたけれども、それを事業部長にやらせますよとかやってもらえますよとか、
差し伸びとかもそうですよね。
今まで全部吉川さんが、全社員さんがやってたのを、吉川さんがやるのは一定の役職以上までにしますねとかっていうふうに、
そもそも時間もなかったんで、そういうのも裏側にはあったと思うんですけど、
まず一つ目はバトンを渡していったっていうところが大きな変化じゃないですかね。
なので私たちがやる方だったんで言われて、
だからそこはやっぱり私たちとしては大きな変化ですね。
今まで吉川さんがやったことを自分たちがやっていくっていうのは変化であったと思いますし、
その現場のメンバーさんも、例えば今まで吉川さんがやってくれたことが、
松田さんないし、津久井さんないしとかってなってくると、
そもそも現場の人の受け止め方ももちろん変わってきたと思ったんで、
そういう変化はあったかなと思います。
一番変わったのが松田さん、事業部長、経営幹部だったと思うんですけども、
その脱カリスマ宣言を間近で見てた松田さんはどう感じてたんですか?不安とか楽しそうとか。
まずは両方じゃないですかね。
私は基本的に面白そうというふうに思う方なんで、
でも一定の不安は、不安っていうよりも大丈夫かなっていうのはあったかもしれないですね。
でもどちらかというとポジティブな方っていうのと、
仕組みの重要性
あとは当時から吉川さん働きすぎなのは近くで見て分かってたんで、
少し休んでくださいよって。
これで少し休めるのかな、ゆっくりできるのかなっていう思いの方があったかもしれないですね。
会社の心配とかよりも吉川さんがやっと緩めてくれる、安堵的に。
ちょっと休めるね、休んでくださいねみたいな。
っていうのはあったかなと思いますね。
なるほど、ありがとうございます。
プリマベラ特集として、そういったカリスマ経営者が引っ張っている会社って、
結構仕組みが少ないのかなと思うんですけれども、
仕組みが全くない会社はないですかね。
存在は、そういうカリスマ経営者が引っ張っている会社の仕組みはあるっていうこと?
あります。仕組みって絶対あって、
その人の、報道レベルでいうとその人の習慣が仕組みなんです。
なので、社長が動いているやり方がそもそも習慣が仕組みですし、
トップ営業マンがいるじゃないですか。
トップ営業がガンガン営業受注できるっていうのは、
仕組みの重要性
その人の習慣が仕組みなんですよ。
それが暗黙値になっているだけなんです。
なので、それを形式値にしてみんなができるようにするのが仕組みなので、
仕組みがない会社というのは存在しないので、
なので、ちゃんとそういうのを作って、形式値にしていくというのはすごい大事だと思います。
仕組みがないと思い込んでいるのは、そういった習慣が見える化されていないだけですかね。
ですし、自分自身に気づいていない。
本人自体も。
その習慣がイコール仕組みということに気づけていない。
当たり前のルーティンになっているから、仕組みという意識がない。
そうですね。
ってことは、仕組みを作ろうと思ってゼロから作るってわけではなく、
成果が出ている習慣を仕組みにしていくっていうようなイメージですか。
なので、ボトムアップですね。
業務の仕組みから作るってなったら、
そのうまくいっているパターンの形式化でいいですし、
経営の仕組みからってなってくると、
これをまたそこの業務の仕組みからつなげていかなきゃいけないんで、
そこは多少ゼロイチ、もしくは思っていることの考えっていうのを
形式化にしていく作業っていうのは必要になってくると思いますけれども、
業務の仕組みの中で完全にゼロっていう状況は、
よっぽどのことがない限りないんじゃないかなと思いますね。
なるほど。ありがとうございます。
ちなみに成長という観点で見たときに、
やっぱりそういった成果の出る習慣が健在化して仕組み化されている方が
成長しやすいかもと思うんですけれども、
そういった仕組みがないというか健在化していない状態でも成長はできるんですか?
全然できますよ。
そもそも売上作るのは商品力、マーケティング力、営業力、
なのでこれが持っていれば数字は伸びるんです。
仕組みがありますイコール、売上が伸びます、買ったら伸びない。
なので売上を伸ばすっていう風に考えていくと、
商品力、営業力とか販売力、マーケティングなんですよ。
でもこれだけだと一時的な成長に過ぎないので、
なので仕組みはあった方がいいですよという風に私どもは常々思っています。
一時的にってことですか?
そういうことです。
なんで一時的なんですか?
至ってシンプルで、優秀な人が辞めたら業績落ちるじゃないですか。
これやっぱり再現性がないですよ。
あとは販売力、マーケティングとかで分かりつけるとおいしい、
おいしいじゃない、ラーメン屋さん新規出店しましたと。
めちゃくちゃSNSとかでバズって、
マーケティングでもうまくいって、
とにかく行列ができました。
ただ提供する商品がまずい。
ってなったらリピートしますか?
こないんですよ。
悪いコメントしかつかないです。
これってどういうことかというと、裏側のオペレーション、
つまり仕組みが出来上がっていない状況で商品サービスを提供しちゃうと、
やっぱりそれって一時的でしかなくて長期的につながらないですよ。
持たないですよ。
なので一時的になってしまうので、
仕組みがあった方が本来はもっと伸びるかもしれないし、
今後のことを考えると仕組みというのはセットであった方がいいというような感じですね。
共通認識の形成
仕組みが作れてない場合、
本当に組織規模が大きくなればなるほど問題が増えてくるというような。
大きくなればなるほど当然問題出ますよね。
拠点例のばらつきも出ますし、
情報共有も出てしまいますし、
遅れも出ると思いますし。
ただでも拠点数が多くながろうが少なかろうが、
基本的にはセットで考えて動いていた方がいいと思います。
その考え方で、まだ規模が大きくないから仕組みは入れなくてもいいかな、
まだ早いかなって考える企業様もいると思うんですけど、
それは正しいんですか?
むしろ私は基本逆だと思っていて、
ただこれはいろんな考え方ステージあるんで一概には言えないんですよ。
ちゃんと売上を作って利益を確保しないと、
当然経営を経営できないんで、
そうなってくると仕組みの前に商品力を磨いたり、
営業力、販売力を磨いた方がいい場合もあります。
なので基本やっぱり同時並行でやった方がいいと思います。
小さいうちから、まだまだ組織規模が大きくないときから
仕組みを作っていた方が後から楽なんですよ。
従業員100人に対して仕組みを浸透させるのと、
従業員20名の組織で仕組み浸透するのが、
どっちの方が力かかんない、利率かかったら、
100人に仕組みを浸透させるのは大変なんですよ。
反発もありますし。
でも20名だったらまだできる。
今度その20名が幹部になってて、
その人たちが今度伝えてくれるのが伝道師になって。
なので早いうちからやってた方が楽になる、
っていうところはあるので、問題起きてからでは遅いんで、
早めにこうやってた方がいいとは思います。
それと同時に商品力も磨くっていうことですね。
もちろんです。
お客様に価値提供するのは商品力なんで、
それを磨き続けるっていうのはもちろんです。
どんなに仕組みができてても、
まずいラーメン屋さんだったら伸び手がないってことですね。
ただしがあって、
その商品力を何によって磨けられるかっていうのは、
仕組みで磨かれるんです。
美味しいかまずいかなんて、
お客様の声じゃなきゃ分かんないわけですよ。
では報告の仕組みなくてどうやってそれをやるんですか?
主観ですか?ってなるんで、
基本的な商品力もマーケル力も営業力も、
仕組みを使って全部回せるんですよ。
ただ仕組みイコール組織だけって思われがちなんですけども、
仕組みっていうのは先ほどの商品力を磨く、
販売力を増やす、営業力を高めるっていうところにも
全部仕組みが生きるんで、
なのでトータルで仕組みっていうのを
持っておいてもらった方が、
より早く数字も伸びるし、
お客様にも価値提供できるという風に思ってます。
ありがとうございます。
また仕組みは今の話に戻るんですけど、
大規模になってくると仕組みがないと
トラブルが起きやすいというところで、
仕組みは一つトラブルの防止の装置というか、
防止のためにもあるというような考え方ですか?
そうですね。
トラブル防止でもなると思いますね。
ありがとうございます。
続いて、今回の放送の冒頭で、
仕組みがない、会社がないと、
習慣が暗黙の了解になっている
みたいなところがあったと思うんですけども、
これをいわゆる境外化、見えるようにした結果、
Primaveraではどんな変化がありましたか?
やっぱりそういうふうに共通認識にすることによって、
共通の言語が生まれるじゃないですか。
その結果共通の行動ができるんですね。
そこが強いところだと思います。
うまくいっている人のやり方を
共通でなんでこういうふうにやらなきゃいけないんだっけ?
こういうふうにやるといいよね。
それでみんな同じような行動ができるようになってくるんで、
そうするとやっぱり成果につながりますよね。
接客にしても接客のいい人のやり方を共通に認識して、
お客様が来たらこういうふうに挨拶しましょう。
その結果、そういう行動がみんなできるようになるわけじゃないですか。
行動の前には必ず言語とか認識が必要になってくるんで、
そういうのをちゃんと因数分解して
できるようになったっていう変化はあるかなと思います。
ただマニュアルを入れるだけではやってくれないから、
それを何のためにやるのかとか、背景を伝えたりとか、
説明するための言語とかも合わせていって、やっと行動につながる感じですかね。
はい、ありがとうございます。
仕組み作りのアドバイス
では続いて、この放送を聞いている方ですね。
仕組み作りを始めたいけど、何からやればいいかわからないっていう方に
ぜひアドバイスをしていただきたいなと思います。
はい、これもいろんなアプラでありますけど、
一番簡単なのは、今うまくいってるやり方を言語化することですね。
個人の、自分がうまくいってなければ、うまくいってる人ですね。
うまくいってる人のやり方を言語化してもらって、
暗黙値を形式値にする。
それがわかりやすい仕組み化のステップです。
ゼロから作るんではなくて、うまくいってるやり方を
見える化していくっていう作業をしてもらえるといいかなと思います。
はい、ありがとうございます。
最後に松田さんにお聞きしたいんですけれども、
自分自身が今も仕組みを磨き続けているために
やっていることはありますでしょうか?
基本的に私は経営の仕組み化系は8つの要素でできていると思います。
報告、決定、実施、チェック、スキル、モチベーション、
ベクトル、そしてOSですね。経営、経過、収穫、環境整備。
お客様第一主義。
今はそこに生成AI、これを入れることによって
加速装置としてさらにブラッシュアップできると思ってますので、
今いった領域っていうのは常に磨き続けてますし、
これからもどんどん磨いてブラッシュアップして
お客様がわかりやすく再現性あるような形にしていくためにやってます。
はい、ありがとうございます。
本日はですね、カリスマ経営から仕組み化経営、
プリマベラがどのようにして変革をしていったかというところを
松田さんよりご解説いただきました。
今日の考え方を参考にですね、
ぜひカリスマ経営からどうやって仕組み化経営に
移っていくのかというところを考えていただければと思います。
それでは松田さん、本日は仕組み化経営のヒントをお願いします。
はい、今日はですね、業績が伸びていて、
もしくはとにかく忙しいというとき、
こういうときこそ仕組み化のチャンスかもしれません、
ということをお伝えしたいなと思います。
どうしても忙しいときって仕組みを後回しにしがちなんですけれども、
仕組みがあることによって忙しいを解消できる可能性が高いですし、
そもそもその忙しいをさらに売り上げ、
つまり忙しいというのはお客様に求められているということだと思うので、
さらにお客様に求めていただけるようになる確率が増えますので、
プリマベーラの経営変革
ぜひ今一度ですね、どういう仕組みがあるとさらに数字が伸びるのかな、
お客様に喜んでいただけるのかな、
そんなことを考えていただければと思います。
はい、ありがとうございます。
それでは本日のメインテーマは以上で終了になります。
それではここからですね、毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
本日のテーマは地味にテンションが上がる瞬間ということで、
ちょっと変なテーマかなと思うんですけれども、
金澤さん地味にテンションが上がる瞬間ありますか?
本間さんはどんなやつなんですか、ちなみに。
私はですね、よくあるのだとレジの会計がゾロ目だったり、
ってなるんですけど、結構もっと自分にメリットがあるところで言うと、
コンビニとかでお昼を買いに行った時に、
大体私はおにぎりを買うんですけど、
おにぎりが全補充された状態だとテンションが上がります。
やっぱり選択肢がめちゃくちゃ増えているというので、
そういう期待していないでいったのにいっぱいあった。
なるほど。
地味にテンションが上がりますね。
なるほどですね。
その流れでいくと、コンビニの繋がりでいくと、
セブンイレブンって場所によって先行実験している場所あるじゃないですか。
最近だとメロンパンとか売っている場所あるんですよ。
メロンパン?
知ってる?
ピザとか、フィナンシェとか。
ピザは万博のコンビニで見ました。
多分実験だったと思うんですけど。
あるんですよ。ちなみに大手にもあるんですよ。
そうなんですか。
大泉の方にあったんです。
ピザとクロワッサンと、あとメロンパン。
それホットスナックゾーン?
そうそう。
メロンパン食べたかったけど、メロンパン売ってなかったので食べれてないんですけど、
そういうのができたりとか、東京行った時に紅茶のマシンがあるんですよ。
紅茶のマシン?
コーヒーマシンで紅茶が飲める。ミルクティーかな。
っていう風に、まだ一般になってないけれども、実験しているようなやつがあると、
テンション上がるんですね。
確かにテンション上がる。
すげーみたいな。
なんだこれ。
なんでこれ写真撮ってんの。知ってる?みたいな。
っていう風に言えると地味にテンション上がるかなって思います。
なるほどなるほど。
今度食べてみようと思います。
そうですね。僕もピザは気になったんですね。
ピザは焼きたてじゃなく、
わかんない。
でも置いてはない。
頼んで。
チンじゃないかな。
ちょっといいですね。熱々の。
これぐらいで808円かな。
高いのか安いのかなんとも言えない。
確かになんとも言えないですね。
でもそれでお腹いっぱいになると普通ぐらいですかね。
一人で食べる感じ?今。
僕今の想定。これぐらいのピザだったら一人で食べます。
シェアするのは本当に、ドミノで言うとMサイズ。
Sは一人で。
でもピザって一人で食べるものだっけ?
それは個人の定義です。
なるほど。
ピザは全部一人で食べるものです。
なるほど。
これちょっと性格悪いかもしれないですけど、
僕ちょっとちょうだいすごい嫌です。
結構してた気がする。
小松さんはあるんですね。
お酒は全然いいんですけど。
食べ物はちょっと執着心かな。
交換しようがいいですね。ちょっとちょうだいじゃなくて。
はい。気を付けます。
それでは次回も新しいテーマですかね。
それでは本日の放送は終了になります。
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またこちらの動画の概要欄に松田が立ち上げました
経営者コミュニティである
シクミカ実践会のご案内もありますので
そちらもよろしければ見てみてください。
それでは来週もお会いしましょう。
さようなら。
松田幸成のシクミカ経営のヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
この番組への感想や質問は
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それでは次回もよろしくお願いいたします。
