経営計画書の基礎知識
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。
この番組では、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントになるような情報をお届けする番組です。
みなさん、こんにちは。
パートナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
前回は、経営計画書の作成についてご解説いただきましたが、
本日は経営計画書の活用ということで、松田さんにお話をお聞きしたいと思います。
それでは松田さん、改めて前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、
経営計画書の作成について振り返っていただいてもよろしいでしょうか。
経営計画書でそもそも何なのかというところでいくと、
まずミッションとかビジョンとかですね、そういうものを決めた、
どこに行くかというですね、旗を立てるというふうな作業と、
それに向かうためにどういうふうにすればいいかという方針があるという話をさせていただきました。
経営計画書というのはですね、戦略の方針と、
そしてそれを具体的に取り組むための業務の方針ですね。
戦略方針と業務方針というのがございますので、
あとは数字もありますもちろん、
その数字でやったりとかというのを全体的にですね、上手に作っていくと。
最終的に大事なのがですね、戦略確率という部分と、そして実行確率。
これが業績になります。
で、仕組みを通じて戦略を実行につなげていくというふうな流れが大事になってまいりますので、
そういう部分をベースにですね、
今日はどういうふうに経営計画書を具体的に活用していくといいのかというふうなお話ができればなというふうに思います。
計画書の活用の重要性
はい、ありがとうございます。
それでは本日は経営計画書の活用ということで、前回の放送でもあったように、
やっぱり経営計画書を作っただけでは意味ないですよというところで、
従業員の方に実施してもらうためというところのお話があったと思いますが、
よく経営計画書を作って満足して終わってしまうというのがあると思うんですけど、
なんでそうなっちゃうんですかね。
まずは目的が作ることになっているというのはよくあるんじゃないかなというふうに思います。
自分だけで作ろうとすると、やっぱり作って満足みたいな形になる場合は結構多いんじゃないかなというのと、
あとはやっぱり使い方がそもそもわからないというのも結構セルトであります。
自分で作ってみたはいいけれども、これどういうふうに使えばいいんだろうと。
経営者が使おうと思ったときには、その使うような時間がない。
その経営計画書を使って頑張ってみたもののも、なかなか効果を感じないなと。
だから社長だけは作っているけれども、現場には時に渡していないとか浸透させていないみたいなところが
あるんじゃないかなというふうには思います。
はい、ありがとうございます。
作って達成感を感じて、そこで止まってしまうというパターンと、
作って自分経営者的には、社長さん的には使っていると思い込んでも、
全然実際には活用されていないというパターンがあると思うんですけど、
経営計画書がこの会社使われていないなんて、どういうところを見て判断していますか?
分かりやすいのは、日々の取り組みが方針とつながっているかどうかというのが、
一番シンプルで見抜けるポイントになっています。
例えば、お客様のところに来ました。
繰り返しお客様に来店してもらうために、
今、Googleの口コミに力を入れているんですよって、現場の方が言っていました。
そうなんですね。それって経営計画書に書いてあるんですか?
いや、書いてないです。これつながっていないんですよ。
行動と方針がつながっていない。
なので、こういうふうな部分を見ると、
ちょっとやりきれていないのかなとか、
使い切れていないのかなというのは、結構見抜けるんじゃないかなと思います。
ちなみに、使うために、活用してもらうために、
まず何から始めればいいとかってありますか?
これはやり方はいろいろありますけれども、
まずは経営計画書を道具として、
ちゃんと勉強会を開催するというのが、
分かりやすくて効果的なことかなというふうに思います。
結局経営計画書というのは方針なので、
それを自分たちで言うとこういうことだよねみたいなのを、
具体例も交えながら、ストーリーとして物語として伝えていくというのが大事になっていきます。
例えば、先ほどのGoogleの口コミをもらいましょうねというふうなのも、
方針で書くと一行じゃないですか。
Googleの口コミに獲得に力を入れる、一行です。
でも、何でこれが大事なのかとか、
どういうふうに口コミを集めるようなアプローチをしてほしいのかというのは、
裏側にたくさんあるわけじゃないですか。
社長としての考え方とか思いとか。
それをちゃんと勉強会で話していく。
こういうふうに口コミがあると、
今お客様が来てくれるんですよ。
Googleの口コミが4.4あると、
コンバージョン率が25%上がるみたいな。
これめちゃくちゃでかいじゃないですか。
だから、25%上がるってことで売り上げがこのくらい上がるから、
みんなの給料のボラストがこのくらい上げられるんだよ。
そのくらい口コミって大事なんだ。
じゃあね、口コミってどういうふうにもらってほしいかというと、
こうこうこうでね。
こういうふうにやると、これは規約違反だからダメで、
ここまではセーフなんだよっていうのをちゃんと勉強会で伝えると、
あ、なるほどなと。
この口コミに力を入れるっていうのはそういう意味があって、
私たちはこう動けばいいんだっていうところがあんまりわかるぐらい、
勉強会で伝えるのが効果的じゃないかなというふうには思います。
従業員の方に実施してもらうために、
その方針はなぜやるのかってやる理由をしっかり伝えてあげて、
なおかつやり方も伝えてあげるっていうところですね。
ありがとうございます。
効果的な運用方法
続いて経営計画書を道具として使うっていうお話、
さっきあったと思うんですけれども、
プリマベラで具体的に経営計画書が現場で道具として使われる場面ってどんなものがありますか。
はい、ほぼほぼ日々いろんなところであると思います。
朝礼もそうですし、会議もそうですし、
評価面談とか評価シート作成のときとかもあるんじゃないかなというふうに思います。
基本的に経営計画書は前回お伝えしたように地図になってくるので、
何か行動するときには地図に照らし合わせて決めるのが大事じゃないですか。
富士山登ろうと思っているにも関わらず行き先が全く逆だったら意味がないわけで、
何か行動しようと思ったときには必ず経営計画書を見る。
方針に照らし合わせて自分たちの行動がブレていないかというのを見ながらやっていくっていうのが大事じゃないかなというふうには思います。
先ほどやった勉強会っていう例が出たと思うんですけれども、
例えば上司と部下の一対一の場面では、その場で勉強会をするっていうよりかは一緒に擦り合わせるみたいな使い方になるんですかね。
それは何のために使うかによるかもしれないね。何のための場なのかね。
例えば評価とかで、何でこれをやらなきゃいけないんですかっていうのに部下から反発を受けたとき、そういったときってどうやって使いますか。
そのときは経営計画書を開いて、ここに書いてあるからこういうふうなためにこれをやらなきゃいけないんですよね。
知覚は何でダメなんですか。知覚はこの方針でこの会社のルールとしてダメって書いてあるからこれダメなんですよっていうふうな使い方になってくるんじゃないですか。
ルールの確認っていうようなところですかね。
ですね。
ありがとうございます。
経営計画書の中には、例えば数値目標であったりKPIでいろいろあると思うんですけれども、
とはいえ経営計画書にKPIの目標、数値目標が書いてあっても、書いてあるだけになりがちかなと思うんですけど、
この数値目標ってどうやって追っていけばいいんですか。
はい。ちなみにここで言うKPIって何を指してますか。
例えばプリマベラだとコミュニケーションに関する方針があって、目標が離職何人とか。
そこに対してコミュニケーションの実施率100%とかあると思うんですけど、この数値目標の追い方ですね。
はい。これは普通にでも数字をスプレッドシートなりに進捗を追って、その通り取り組めているかどうかっていうのを確認していけばいいんじゃないかなというふうに思います。
でも最初は基本的に方針のKPIみたいなのはそこまで必要はないと思うので難易度も高いと思いますし、
そこまで重要かというとそこまでいいかなというところもありますね。
段階としてはある程度経営計画書を使って使い倒せてきて、その次の段階ぐらいで各方針ごとの目標数値を追っていく。
結局数値もたくさんあればあるほど何が重要なのかわからなくなってしまうので、
最初のうちからたくさんの大事な数字って思わないほどキーじゃないんですよ。
ここで言うキーは方針に対するキーなんですけども、最初の頃に見なければいけない数字が100個あるのと10個だったら10個の方が圧倒的にいいじゃないですか。
慣れて少しずつ数字の幅を広げていった方がいいので、いきなりこういう風な方針のKPIみたいなのは私はやらない方がいいんじゃないかなと思いますね。
やるとしたら、さっきのスプレッドシートないし、その方針ごとのコミュニケーションに関する方針があります。
この方針をちゃんと行うことによって離職数が年間で1名でしたという風なことを目標にするのであれば、それをちゃんと追っていくという風なことになってくるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。
デジタル化の重要性
経営計画書、最近だと紙のいわゆる手帳型の経営計画書とパソコンであったりスマートフォンから見れるいわゆるオンライン、ウェブ上の経営計画書があると思うんですけども、これはどっちがいいとかってあるんですか?
どっちがいいかというと、それはデジタルの方が私はいいと思います。
ただしがありまして、基本的な選び方としては実行確率が上がる方が道具として正しいツールです。
なので、ITに不得意な方が多いと、5年配の方も多いという風になると、まずスマートフォンないしパソコンを使って経営計画書を見るのにハードルがあるという状態ってあんまりよろしくない。
その時は普通に紙の経営計画書を使ってもらった方が方針が浸透して実行されているという風な確率が高いので、そういう風な実行確率という部分で見るのであれば、紙でもオンラインでも極論現場の方がやってくれる方でいいんじゃないかなと思います。
ただ、今後のことを考えていくと、結局オンラインの方が情報の変化早い、すぐできると思います。
AIとかによって、本当に今日起こったことが明日変わるということが起きた時に、1年間その紙の経営計画書を使うというのはやっぱり変化対応しづらいというところもあると思いますし、
あともう一つ、オンラインの方がはるかにAI時代に使いやすいんですね。
この経営計画書の情報を全部ノートブックエレベーターに入れました。
そうするとそこから情報を持ってきたりとか、その方針書をベースにいろんなことを考えてもらうこともできますし、
オンラインの方の経営計画書の方がデータが蓄積されていくので、より自社の道具として使いやすくなってくるんですね。
AIが出る前は、別に紙でもデジタルでも自社の実行確率が上がる方でいいというふうにどっちでもいいと思っていましたけれども、
今は中長期のことを考えていくとデジタル化はやっていった方がいいと思います。
このデジタル化しようと思っても、実際問題は5年前の方が多いし、ITに不得意な人が多いんです。
どうすればいいんですか?ってなってくると、
オンライン、DXできるようなデジタルに強い人材を5か年計画で採用教育していくとかという長期事業の教育の方に入ってくるはずなんです。
今すぐ同行というのは無理だとしても、5年かければできるかもしれないじゃないですか。
なので、今の段階から諦めるんじゃなくて、5年後にはオンライン化できるような教育をしていこう、もしくは採用をしていこうというふうに、
ここもセットで考えていくといいんじゃないかなというふうには思います。
方針の更新とその方法
細かいところで言うと、外回りが多いか、デスクワークが多いかとか、規模とか社風とか文化によってももちろん変わるので、
これは一概には言えないんですが、最初の取っ掛かりとしては、実行確率が高い方を選んでもらうのが間違いないかなって思います。
はい、ありがとうございます。
今後、ことを考えたデジタル化した方がいいというところで、
今、紙の経営計画書を使っている企業様が、デジタル、オンライン化する際にいろんなツールがあるじゃないですか。
何かお勧めとかってありますか?
まず、初めてデジタル化するなら、ここから始めた方がいいんじゃないですか。
それは企業様によるかもしれないですね。
いろんなツールもあると思いますし、それをベースに何を成したいかで変わってくると思います。
AI特化でやるのであれば、そもそもGoogleドキュメントでそれを納得向ける意味に紐付けてやるというふうなやり方もあると思いますし、
そうじゃなくて、別の自社のツールとして、そこに情報を蓄積していきたいというふうなのもあるかもしれませんし、
なので、それを道具としてどう使っていきたいかみたいな部分はあるかもしれないなと思います。
ただ、自社のITレベルみたいなのはちゃんと見てもらった方がいいと思っていて、
あまりにも複雑なシステムだと使いこなせなければ意味がないので、
みんなもIT会社でゴリゴリIT全員強いですってなったら、
すごい何ですか、ちょっと何でもできるとか、ノーションとかって本当は何でもできると難しいんですよね。
なのでそういうので、ITがみんな強いんだったらノーションとかでやるっていうのも一個いいかもしれないですけれども、
そうじゃなければカオスになっちゃうので、分かりやすいGoogleドキュメントとか、そういうものの方がいい場合もあるんじゃないかなと思います。
用途や規模、いわゆるIT人材というところで。
分からなければ仕組み化診断で相談してもらうのがいいですかね、何があって。
ありがとうございます。
続いてですね、前回のお話でプリマベラはオンライン化されているので、
毎日更新されるというような経営計画書になっているお話があったと思うんですけれども、
結構多くの企業様が基本的には1年に1回更新している、アセスメントしている。
でもやっぱりなるべく早いスパンで更新した方がいい。
この更新される仕組みってどうやって設計していったらいいですか。
これはもちろん私たちもオンラインの経営計画書にする前は紙の経営計画書を使っていました。
そのときは週に1回ぐらい会議で決まったことの方針の変更は、
印刷してみないで貼ってもらってたんですね。
なので別に紙の経営計画書でもやろうと思えば週に1回変更点を各自で印刷してもらったりとか、
もしくは赤ペンで書いてもらったりというふうにやれば変更できるんです。
紙だから変更は絶対できないということはないです。
人数が少なければ、例えば従業員数規模が30名とか50名規模であれば、
まだ手書きで書くとかでもいいと思います。
これが100名、200名、300名となってくると、その方針を書き換える時間が膨大になってくるという話なんですね。
例えば手書きで方針を書き換えるとなると1人2分くらいかかると思うんですよ。
じゃあそれが従業員300人、私も381人いますと。
じゃあ1人当たり2分方針の書き換えがかかるとしますね。
2分×381だと762分。
これが週に1回なので月4回。
1ヶ月で48回変更があったとします。48箇所ですね。
そうすると1年間で36576分。
時間でやると610時間ですね。
610時間×時給が仮に平等に流して2000円だとします。
そうするとそれだけで122万円払ってます。方針の変更だけで。
これがどうなんですかっていうのが私たちのまず1個目の問いであるので、
方針の変更自体は別に週に1回やっていいと思いますし、
会議でちゃんとこの方針をこういうふうに変えようかって決まったら、全社通達して書いてもらうのがいいと思います。
方針自体は別に週に1回とか会議でちゃんと意思決定すればいいと思います。
手書きで赤ペンで書いてもらえばいいと思います。
それが運用ルールですかね。
紙だからといって1年に1回である必要はないですか。
もちろんです。もちろんです。
どんどん更新していった方がいいと思います。
ありがとうございます。
続いて、実際にある方針、今経営計画書に載っている方針に対して、
従業員の方からこの方針おかしいんじゃないかとか、
違うんじゃないかっていう不満が出た場合の対応の仕方、対処方法とかってありますか。
それは聞くのが一番大事ですね。
なんでそう思うのかっていうのを、ちゃんと話を聞いてあげるっていうところですね。
単純に勘違いかもしれませんし、
本当に私たちが現場のことを分かっていないで決めてしまった方針の可能性もあると思うので、
なんでそう思ったのかっていうのを聞いてあげるっていうところが、
まず大事になってくるんじゃないかなというふうに思います。
ただの愚痴なのか改善提案なのかの見極めっていうところですかね。
そうですね。ちゃんと聞いてあげて、反映させていくというふうなところが。
でも一人そういうふうに不満を持っているってことは、
影で見えないところで何人か思っているかもしれませんので、
ちゃんと話を聞いてあげるっていうのはすごい大事なことだと思います。
軽率側からしたら、言ってくれてありがとうってスタートなんですね。
そうですね。もちろん間違った方針であれば、すぐに変更しなければいけないので。
もちろん言い方はあると思いますけどね。
こんなの意味ないじゃないかよ、バカ野郎みたいな言われたら、なんだよってなると思うので、
言い方は大人だと思いますので、
上手にお互い歩み寄っていけるといいんじゃないかなと思います。
従業員の意見の重要性
経営者一人で作るものじゃなくて、現場の社員さんの意見も取り入れて一緒に作っていくものっていうような考え方を持つ必要がある。
というより現場のことを分かって作るということですね。
別に必ずしても現場の方を入れるといいかというと、そういうわけでもないと思うので、
ステージとか状況によって異なります。
ただ現場を分かっていないで作るのが良くないということですね。
なので現場にちゃんと行って、現場の解像度が高い状況で作る経営計画書は、
それは方針として不満も出ないはずなんですよ、分かっているから。
ただ現場のことも何も分からない、日本もない、何の情報もない中で作る戦略方針というのは、
ただ絵に描いたもちの可能性が高いんです。
何も分かっていないじゃん、社長も幹部もうちのこと。
というふうになってしまうので、ちゃんと現場のことを分かって作るということが大事ということですね。
ありがとうございます。
続いて経営計画書の活用のところで、
従業員の方に経営計画書を活用してもらったり、実施に落とし込んでもらうとなったときに、
基本社長が方針の解説とかしていくと思うんですけれども、
とはいえプリマベラとかだと約400名、結構従業員人数が多い。
従業員人数が増えてきたときに、社長だけでは伝えきれないということが起きてしまうかなと思います。
中間層の巻き込み
そうなったときの中間層の方に経営計画書、何ですかね、活用してもらうためのポイントとかってありますか、中間層の巻き込みですかね。
はい。これはいくつかの角度で話すことができるんですけれども、
まず大前提として活用していくというところに着目すると、
仕組みがまず大事なんですね。
その仕組みの中で、例えば会議の部分もそうですし、人事制度でもそうですし、
あとはチェックの仕組みのところでもそうですし、
その仕組みの中で回っている状況、仕組みが回ればイコール、
経営計画書が定着していくとか、経営計画書が実行されていくという仕組みを設けることが大事なんです。
仕組みが動いていれば、別に中間層とか経営層とか忙しいとかってさほど関係ない話なんですね。
おそらく本間さんが言っているのは、従業員数が増えてくると戦略方針の部分ですね。
つまり理念とかビジョンの浸透が難しくなるんじゃないですかってことをおっしゃっていると思うんですけど、そういうことであってますか。
はい、あってます。
そうなってくると、じゃあそこの部分どうやって伝えればいいんですか。
そこから私たちが言うと、e-learningという動画を使ったオリエンテーションであったりとか、ビジョン、思いを伝えるようなのを使っていたりとか、
あとは年に1回、ちゃんと経営計画発表会というもので、私たちのミッション、ビジョンとか長期授業みたいなのを話すみたいな場所を設けております。
それも仕組みの中でそれを実現させていくという取り組みをやっております。
なので基本的には経営計画書というのはあくまでも地図であったり目的地なので、それを運用する仕組みが動いていれば問題ない。
大きな場合、経営計画書を作ったけれども仕組みがない。
だからそれが実現されていかない、実行されていかない。
なので仕組み用と方針はセットなので、それが出来てくると今言ったような課題、問題みたいなのはさほど出てこないんじゃないかなというふうには思いますね。
戦略と戦術の結びつけ
ありがとうございます。
すでに経営計画書も作成されている企業様の経営計画書の活用運用のポイントとかってありますか?
作っていてある程度経営計画書は道具として使われているというふうな状況になったとしたら、
今度は経営計画書という戦略を戦術戦闘で繋げていく作業みたいなのがすごい重要で、
これ私たちで言うと先ほど私がずっと言っている戦略と仕組みを繋げることみたいな話になってくるんですけれども、
これオンラインの経営計画書だとできるのが、戦略に対して先ほどのGoogleの口コミに力を入れるみたいな、具体的にどうやるのかみたいな、
さっき勉強会5分10分話しましたとしたら、これを動画を紐づけるんですよ、その方針で。
そうするとGoogleの口コミに力を入れるという戦略とどうやるのかという戦術が動画で紐づく。
今度それにさらに口コミ獲得のトークスクリプトみたいなのを作るんですよ。
これって具体的な戦闘のトークスクリプトのマニュアルじゃないですか。
方針という戦略と戦術と戦闘が全部一気に繋がったのがわかります。
これを経営計画書オンラインで作っていくというのが非常に効果的だと思います。
最初に社長さんであったりとか経営企画であったりとか、いろんな幹部の方が経営計画書作っていると思うんですけども、
この方針が最も肝だというのがあるはずなんですよ。肝方針。
経営計画書で書いてあるページの全部への方針が等しく大事かというとそういうわけではなくて、
最も肝な方針があるでしょ。
肝な方針から戦術、戦闘を繋げていく作業、ここをやっぱりやっていくと最も早く成果が出ます。
具体的に松田さん何やってるんですかというと、私たちの場合は営業がすごい大事じゃないですか。
なので営業に関する方針の部分の一つずつの方針に動画があったりとか勉強会をやって、
そのための具体的なトークスクリプトがあって、それを運用してもらうためのチェックの仕組みまであるわけです。
それが人事制度って紐づいてる。
そうするとやらざるを得ない仕組みを方針を中心に戦略、戦術、戦闘と決定サイクルが全部きれいに回っているわけです。
この状況が出来上がると戦闘レベルの改善は決定サイクルで回っていきます。
つまり日々の営業活動です。
こういうふうなトークスクリプトの方が反響が良かったりすると、それをトークスクリプトに入れます。
日報で上がってきます。
決定します。
反映させます。
今度はそれを使って戦術ですね。
どういうふうにこのトークスクリプトをどの場面で使っていくであったりとか、
この文面をチラシであったりとかメールであったりとか、セミナーでも使えるんじゃないかというのを使っていきます。
今度戦略も次々と半年であったりとか更新されていきますので、戦略、戦術、戦闘というのを一気通貫していけながら決定サイクルを回していくみたいなことが出来ると
非常にマーベラスな仕組みになってくると思います。
これをやるときに繰り返しになりますけど、全部やろうと思うと終わらないので、
期が終わったときにどうせ成果出なかった方針はなくなっていくと思うので、
気持ち上のところですね、この方針が今期達成できるかできないかでかなり結果が変わるなというものを見極めて、
そこから勉強会をしていって、戦略、戦術、戦闘を繋げていくみたいなことをやっていただけると、
成果が出るんじゃないかなというのが一つ。
もう一つだけお話を活用としてしておくのであれば、
経営計画書を作るとき、私たちは毎日基本的にキャッチコピーを作っております。
このキャッチコピーというのは非常に強力なものだと思っておりまして、
例えば私たちは過去には、勝つべくして勝つとかですね、美さが大さとか、
そういうようなキャッチコピーを設けたんですけれども、
経営計画書の裏面であったりとか表面に今期のキャッチコピーみたいなのを付けていただいて、
そのキャッチコピーを社内でよく出るような言葉ですね、
共通の言語、口癖に消化させていくと、非常にまた組織が一丸となっていきます。
こういうふうなちょっとした仕掛けですけれども、経営計画書というのも細かい部分の仕掛けを設けることによって、
たった一言でやっぱり会社の風土とか雰囲気とかですね、変わってくると思いますので、
社長が今期どういうふうにしていこうかというふうなキャッチコピーを経営計画書に反映させて、
それを社長や幹部が率先してその言葉を使っていく。
そうすると経営計画書がまた浸透実現されていくということになりますので、
ぜひキャッチコピーを経営計画書に入れられていない方は、今期のテーマみたいなものを決めていただけるといいんじゃないかなというふうに思います。
肝方針の選定
はい、ありがとうございます。本日は経営計画書の活用について松田さんよりご解説いただきました。
今日の考え方を参考に経営計画書の活用について、自社でどんなことができるか考えてみてください。
それでは松田さん、本日の仕組みか経営のヒントをお願いします。
はい、今日の仕組みか経営のヒントはですね、経営計画書を道具として使うというのは非常に当たり前のことなんですけれども、
道具としてどう使うのかというと、先ほどお伝えした通りに経営計画書という戦略を戦術戦闘につなげていくと。
つなげていくときには何でもかんでもやると時間もすごいかかってしまいますので、
肝方針というのを選んでもらって、そこに対する勉強会、そしてそこに対する戦術戦闘というのを導き出していく。
その肝方針を重点的に社長や幹部は勉強して、どんどん戦術と戦闘の確率を上げていただくと、
かける実行確率で成果が出ますので、ぜひこの経営計画書を道具として使う。
それはつまり戦略、戦術、戦闘を一気通貫させるというふうなことを覚えておいていただきたいなというふうに思います。
皆さんが行われている経営計画書の一番の肝方針は何なのかというのをぜひ考えていただいて、
その方針の戦略、戦術、戦闘をどうつなげるかというのをぜひ考えて取り組んでみていただければなというふうに思います。
はい、ありがとうございます。
それでは本日のメインテーマは以上になります。
ここからはですね、毎回恒例の脱談タイムに入っていきたいと思います。
それでは本日の脱談テーマはスマートフォンでよく使っているアプリ紹介ということで、
真田さんどんなアプリを使ってますか?
私はですね、まあそんな使ってないんですけど、
ジャンププラス。
漫画がすごい好きなので、
ジャンププラスというアプリは毎日必ず開いてですね、
月・火・水・木・金・土・日、見ない漫画はないぐらい全部見てます。
次にLINE漫画ですかね、
ジャンププラスLINE漫画が私が生きるための活力となりエネルギーとなっておりますので、
いつか漫画家さんと対談できることを楽しみにしています。
漫画家さん本当にすごいなと。
いつもエネルギーをくれてありがとうございます。
本間さんは?
そうですね、漫画の話ばっかりだと。
まあ漫画だと私は一番ピッコマを。
ピッコマ派ですね。
昔の漫画を読み漁ってますね。
漫画以外で言うと、私がよく使うのはサウナ行きたいっていうアプリですね。
地図アプリなんですけど、現在地だったり検索でどこにどんなサウナがあるのとか一斉に検索されて、
今いる場所から一番近いサウナはこれですよとか。
またサウナの写真、サウナの温度、水風呂の温度、回転時間、料金、
混んでる時間帯が1時間後に表示されるので非常にサウナーにとっては便利なアプリなので、
きっとサウナーの方はうんうんとうなずいてるかなと思います。
行ったっていうスタンプみたいなのもある?
ここ行ったみたいなチェックもできる?
チェックはないんですけど、まずお気に入り登録、サウナ行きたい登録、
あとはチェックではなくレビューですね。
レビューするとなんか行ったみたいな。
経営計画書の重要性
今日はサンセット、なんかみたいな。
そんなアプリですね。
どこでマネタリズムされてるんですか?
広告掲載。
広告、どうなんですかね。
まずサウナ施設の側は掲載料払うんじゃないですかね、そもそも。
払うかな。払ってないでしょ。
あとは一応。
さっきの、さっき出たようなパス絶対払ってないでしょ。
あとは月額会員があるんですよね。
月額会員になると、全部のサウナじゃないんですけど、
サウナ行きたいに加盟してるサウナ店舗の割引になったりとか、
飲み物もらえたりとか。
あとはサウナの番号がもらえます。
それいくらですか?
それ確か300円くらいですかね。
っていう風にアプリを使うときはそのマネタリズムポイントまでを意識しないと、
コンサルタントとしてはまだまだですね。
何でマネタリズムされてるんだろうっていうのと、
そのアプリを維持するためにどれくらいの時間かかって、
月額300人でアプリのダウンロード数を見て、
そこの転換率とLTV考えればその収益性ってわかるじゃないですか。
そこはぜひ考えてもらいたい。
アプリはただ遊ぶものじゃなくて、
ビジネスモデルであったり、
ビジネスの勉強になるものだと思って私は使ってます。
なるほど。漫画しか出なかったな。
はい。
それでは本日の放送は終了になります。
次回は経営器学習の浸透ですね。
はい。
ぜひ本日の放送、参考になった方は、
チャンネル登録とXのフォローをお願いいたします。
それでは来週もお会いしましょう。
さよなら。
さよなら。
松田幸之助の仕組み家経営のヒント。
ここまでお聞きいただきありがとうございます。
この番組への感想や質問は、
ハッシュタグ松田幸之助でXに投稿いただけると嬉しいです。
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それでは次回もよろしくお願いいたします。
