意志決定の仕組みと期待成果
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
こんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化コンサルタントの本間亮介です。
前回は、仕組み化経営の考え方の決定の仕組みについて松田さんよりご解説いただきましたが、
本日もその続きということで、さらにですね、決定の仕組みについて深掘って松田さんにお聞きしていきたいと思います。
改めて松田さん、前回のお話を簡単に振り返っていきたいと思いますが、決定の精度を高めるために大事な考えは何でしょうか。
はい、前回お話させていただいたことで、決定の精度を上げるために、まず取り組もうと思っていることの成果、得られる成果ですね。
これは私たちは期待成果と呼んでいたりしますけれども、意思決定することがどれだけのリターンになって戻ってくるかというのを数値化して考えるというのが、
これはやっぱり一つ非常に重要なことだというところのお話をさせていただきました。
結局、意思決定するときに基準というのがなかなかないんですよね。
基準がない中で意思決定するというのが結構怖いところがあります。
なので、まずそれを意思決定するときにこれを行うとどのぐらいのリターンがあるか。
例えば、仮に1,000万円かけるとしたとしても、1,000万円かけたら1億円になって戻ってくるかもしれないっていうのが見込めれば1,000万円出す恐怖って減るじゃないですか。
っていうふうなどのぐらいリターンがあるかっていうのをちゃんと数値化して考えるということが大事というお話を前回させていただきました。
その中で、全部が全部数値化するとすごい時間かかるんですよね。
何でもかんでも数値化できるんだったら、もう頭の中で瞬時でやっちゃった方がいいとは思いますけれども、なかなか難しいと思うので、
そういう場合は時間がかからないものとかお金がかからないものはどんどん実験するということも合わせて大事だというところのお話をいたしました。
ここら辺が前回のお話の中で一番重要なところだと思うので、今日もその前提として数字に起こす期待成果で考えるとどうなんだっけというところと、
あとは時間かからないものはもうそんな深く考えないで実験しようよ、この2つをちょっと前提として持ちながらお話し進めていけるといいのかななんて思ってます。
はい、ありがとうございます。ちなみに先ほど出てきた期待成果、プリマネーラーだと結構当たり前に使われている単語だと思うんですけれども、
いきなりこの期待成果を他の人が考えるってなると結構難しそうなイメージがあるんですけれども、何かポイントというか、まずどこからどうやって考えていくのがいいのかとか、そういったコツってあります?
シンプルにその数値に起こすということなので、数値に起こそうという意識づけをするだけでまずはいいと思いますけれどもね、結局仮説を立てるということとほぼほぼ似たような考え方になってくるので、
デタラメでまず本当にいいと思うんですね。それをやるとどのぐらいの効果が得られるのかっていうのをまずデタラメで考える。
で、そのデタラメで考えることも難しければ、チャットGPTとかGeminiを使って聞くんですよね。GPUですね。
例えば、じゃあ新しいスマートフォンが欲しいと。じゃあパソコンにしましょうか。新しいパソコンを上司に倫理をあげたいとなったときに、ただただすいませんパソコン古くなったんで新しいの買ってもいいですかと言うと、どう思います?
まだ使えるでしょう。
思いますよね。
でも、その中でそれを期待成果に起こす。で、期待成果に起こすのがわからなければGPTで質問するんですね。
今やろうと思いましたけれども、こういうふうに送るんですよ。パソコンが古くなったんで新しいパソコンの倫理を上司にあげたいと思います。
そのときに新しいパソコンになることでどういうメリットがあるのかを数値にして定量的に教えてください。
上司を納得させるような言葉遣いで出してくださいみたいに言うと、おそらくこのパソコンを買うことによって業務の生産性が1.2倍早くなります。
なぜならば、スペックが2倍になることによってこういうことができるようになるからです。
なので、この新しいパソコン10万円で買っていいですかと。こういうふうになると、「〇〇さんのこの仕事も多分私できるぐらいの時間ができると思うんです。」
ってなったら、「じゃあぜひちょっと買ってよ。」ってなるかもしれないんで、自分で考えないでいいんで、今の時代はAIに聞くっていうのもひとつの手じゃないかなと思います。
期待成果どうやったらいいかわからないよって方は、まずはGPっていうのは生成AIと相談してもらって、訓練してもらうのがいいですかね。
そうですね。結局引き出しの数なんです。どういうふうに期待成果に置き換えるかっていう計算式であったりとか、考え方っていうのは本当に引き出しの数なので、
こういうふうに考えればいいんだっていう引き出しの数を生成AIを使って、たくさん持っておくっていうのはすごい大事かもしれないですね。
計算式が分からなければ出せないのと同じで、いろんな算出方法があるので、この算出方法の事例を持つっていう意味ではすごい良い使い方かもしれないですね。
ありがとうございます。なので、ぜひ期待成果どうやったらいいかわからないよって方はですね、生成AIをどんなふうに使って期待成果を算出していただければと思います。
会議の役割と種類
さて、では振り返りは以上になりまして、本日ですね、さらに期待成果などを含めて、具体的にどんな決定をすればいいかお話しいただけるということで、今日はどのような内容になっていくのでしょうか。
今日はですね、会議の話を少ししていこうかなと思っているんですけれども、意思決定をするっていうのを会社の仕組みの中で考えると、会議というのが意思決定の場であるというふうに私たちは考えております。
決定する場、決定する仕組みがなければ、どんなに報告が上がってきても決定されないので実施されない。なので決定される場所が必要です。
じゃあ決定される場所ってどこなんですかというと、その決定される場所は会議の場であるというのが私たちの考え方になりますので、その会議ってなんだっけ、どういうものなんだっけっていう話をしていけるといいのかなと。
はい、ということで会議のお話をしていただけるということで、会議っていうと本当にいろんな会議があると思うんですけれども、渡辺さんの中で会議っていうのは明確にこういう会議、こういう会議っていういわゆるカテゴリー分けとかってあったりするんでしょうか。
会議は多分皆さん、このポッドキャストであったりYouTube見られてる企業様も会議やられてると思うんですけども、基本的にまず会議のカテゴリーをつけるとすると、意思決定をする会議というものと情報共有をする会議とアイディアを出す会議っていうふうに大きく分けると多分この3つに集約されていくんじゃないかなというふうに思います。
で、意思決定の会議と情報共有の会議とアイディア出しの会議で目的とやり方っていうのが異なるんですね。
で、そのどういうふうにこう割ってくるかというと、意思決定する会議であれば目的は何か。
決定、意思決定ですね。
そうですよね。
なので基本的に人数は少ない方がいい。
何人も参加人数がいると意思決定が難しくなるんですね。
例えば4人で話し合って意思決定するのと30人で話し合って意思決定するのってどっちの方がスムーズだと思いますか?
4人で言いますよ。
30人と4人であれば4人の方がスムーズですね。少ない方が基本的に意思決定ってスムーズになる。
なので意思決定をベースにする会議であれば基本的に私たちの考えで言うと少人数の方がいい。
なのでむやみやだれに参加人数を増やさない。これが意思決定会議の目的になっています。
で、情報共有の会議の目的は何ですか?
情報共有。
その名の通りですね。情報共有が目的なので。
情報共有を目的とするのであれば、これって情報共有が目的であれば対面である必要はないんですよね。
確かにそうですね。
リアルタイムの必要もないんですね。
録画でもいい。録画だったら1.5倍2倍速で聞きますよね。
情報共有の会議を大人数でリアルタイムでやるっていうのは結構私たちはもったいないんじゃないかなって思ったりします。
もちろんその中でリアルタイムでの価値であったりとか対面での価値っていうのはあるので一概には言えないんですけれども、
会議で決まったことを情報共有するっていう部分での会議であれば、
オンラインであったりとか録画であったりとかそういうものをうまく使うっていうのも一つのやり方だと思います。
アイデア出しは目的もそのアイデア出すことなんで、ここら辺に関しては人数が多少多くなってもいいかもしれないですし、
あとオンラインよりもリアルの方がアイデア出しはやりやすいっていう傾向は私たちも実感しているので、
そういうふうに使い分ける、カテゴリーを分ける、それをぐちゃぐちゃでやらない方がいいと。
なるほどね。
ちなみにさっき会議は決定の場としてっていうお話あったと思うんですけれども、
意思決定の会議は必ず意思決定があるとして、情報共有とかアイデアは最終的な決定はなくてもいいっていうようなところなんでしょうか。
はい。情報共有に関しては最終的な決定はなくてもいいですね。情報共有するのが目的なので。
ただし条件がありまして、情報共有するときにも2つ情報共有するものがあります。
それが行動する情報共有とただの情報としての情報共有。
ほとんどの企業さんに関してはその行動する情報共有と情報としての情報共有がぐちゃぐちゃになっている。
なので受け取った側がよくわからなくなる。
この情報は行動しなきゃダメなのかな?でも情報だから行動することがないとか。
で、行動することは行動してほしいじゃないですか。
なので大事なのは行動してほしい情報とそうじゃない情報を明確に区別して情報共有する。
これなんでどっちかというと情報共有会議の議長の会議運営の能力っていうふうなところになってきます。
アイディア出しに関しては意思決定が必要ですね。
最終的なこれをやるぞっていうところまで。
アイディア出して終わりだと何の意味もないですよね。
面白かった、いいアイディアが出た、何のお金にもならない。
なのでアイディア出しの会議であれば最終的に誰が意思決定をするのか。
であったりとか決められる人が同席しない会議っていうのはあんまり効果がない会議になってしまうので
基本的に意思決定権がある人が意思決定会議とアイディア出しの会議に関しては参加するのがマストなのかなというふうに思います。
今聞いてて思ったのが意思決定会議とアイディア出しの会議の明確な違いっていうのがちょっと私には今わからなくて。
会議運営のポイント
意思決定の会議もアイディアとか議題について話し合いがあると思うんですけれども、ここ何か違いとかってあるんですか?
意思決定の会議は基本的に意思決定をするのが目的なので議題が複数あるんですね。
アイディア出しの会議に関しては基本的には1つ、多くても3つぐらいの事柄に対してアイディアを出す。
意思決定は例えば20個の議題がある中で、これやるやらない、これどうするっていうのを決めていく。
最近だと最低賃金上がります、プリマベラの最低賃金の金額どういうふうにしますか?であったりとかそういうことを決めていきます。
なので1個の事柄に対して瞬発的なアイディアを出したりとかこういうふうにした方がいいっていうのはもちろんあると思いますけれども、深くアイディアを出すってことはないんです。
目的は意思決定。アイディア出しの時はアイディアが出ます。
もう1個別の角度で区分すると、意思決定会議に関して言うと意思決定できない会議の議題は話し合わない。
アイディア出しの会議は別に意思決定できないアイディアを出してもいいんです。
例えばじゃあ意思決定会議の時に、そろそろ新規事業をやった方がいいと思うんですけど。
っていうのを経営会議で話すじゃないですか。
じゃあ新規事業何するってその場で決められます?
いや無理ですね。
決められないんですよ。
でも多くの会社さんは意思決定できないことを意思決定会議でやってる。
で、そこに対して1時間とか話し合う。
でも結論は出ないんですよ。
結論の出ない会議をしてる。
で、残りの本来話し合わなければいけない19個の議題が決められないんです。
じゃあその新規事業をどうすればいいんですかっていうのはアイディア出しの会議の本来だと思います。
で、新規事業じゃあこういうやり方あるよね、こういうやり方あるよね。
じゃあ最終的にこの事業部に関してもう少し研究してみようか。
じゃあ研究するプロジェクトチームを立ち上げましょうかっていう意思決定だと。
そこがもう明確な意思決定の会議とアイディア出しの会議の違いと捉えてもらえるといいかなと思います。
ありがとうございます。
じゃあ意思決定の会議の意思決定はどっちかというと賛成か反対かぐらいの意思決定で、
アイディア出しでいうと方向性とかじゃあ具体的にどうやっていくのかっていう大きい議題についてみんなで話し合って決めていく、そんなイメージですかね。
賛成と反対の意見
そうですね。
ありがとうございます。
いろんな会議があると思うんですけれども、ここで議長であったり意思決定者は決定をしていくと思うんですけれども、
ここで意思決定をする上で大事な考え方とかってあったりするんでしょうか。
意思決定をする上で大事な考え方というとどういうふうな。
そうですね。やっぱり賛成、反対で分かれることもあると思うんですよね、意思決定の場で。
ただ賛成が7割、反対が3割とかだと圧倒的に賛成が多いじゃないですか。
そこで単純に賛成という決定をしていいのか、そこは議長が話を広げて最終的に意思決定していくのかとか、会議の回し方というところですかね。
なるほどですね。そこでいうと議長をする人は基本的に意思決定をする人であり、役職上位者の方がほとんど多いんじゃないかと思います。
賛成、反対の数で決めるというよりも、それは一つの賛成、反対というのは会社の人たちがこういうふうに思っているというふうな客観的な部分の情報になると思うんですが、
議長が本来意識しなければいけないのは、その意思決定をすることによってお客様であったりとか、働いてくれている従業員さんであったりとか、
お取引先さんであったり、それを社会から見てどういうふうな意思決定なのかなというのを、基本的に一つの事象に対して、議題に対して、社内の人たちは社内の目線で話していることが大切なんです。
要は働く従業員としての目線での話なんです。
でも本来、会議の位が上がれば上がるほど、いろんな視点でこの意思決定がどういう影響を与えるのかを考えなきゃいけないんです。
例えば、最低賃金が上がりました。
その最低賃金を最低賃金のままやるというふうな意思決定をするのと、
最低賃金をちょっと多く給料をお出ししてやるという意思決定に関しての事柄があったときに、
自分たち、働いているアルバイトさんからしたらそれは嬉しいじゃないですか。
多く出た方が嬉しいというふうな形になるかもしれないけれども、
そこに対していろんな視点で見ていくんですね。
経営という視点で見ると、人件費が重くなっちゃうよね。
そうすると結果的に、今まで皆さんに支給していた商用が出せなくなったりとか、時給を上げられなくなるということも出てくるかもしれません。
でも最低時給をちょっと上げることによって、その地域は活性化するかもしれません。
アルバイトさんたちがもらえる給料が増えるので、そうするとそこで働いている私たちは大田市の話がありますね。
大田市で皆さんお金を使うようになるじゃないですか。
そうすると大田市が活性化するかもしれません。
そうすると結果的に、そのお金が巡ってまた私たちの商品をお客様が買ってくれることになるかもしれません。
というふうに、いろんな視点で見たときに、どういうふうに考えられるのかというと、
あとやっぱり時間軸を長くしてみるというのもすごい大事ですね。
いろんな視点で見るときと、時間軸を長くしてみたときに、総合的にどうなんだっけというのを常に議長であったり、市決定する人は見てもらって、
中に入りすぎないように。
なるほど。
その会議の議題にしても何にしても、ちょっとやっぱり俯瞰したところから見ていて、
これは確かにこの視点で見るとこうだけれども、こっちの視点で見たらこうだよな。
でもあっちの視点で見たらこうだよな。
1年後はこういう効果があるけど、5年後にはこれちょっとどうなのかな。
なので、今短期的にはいいかもしれないけど、その市決定をしない方がいいよねみたいなのを、
総合的に判断できるようにするのが一番理想なのかなと。
難しいところではあったりするとは思うんですけれども、本来それが求められるところなのかなと。
教育としての会議
議長が決めるという仕事に関しては、周りの影響と長期的に見てというところを踏まえる必要性はあると思う。
そういった話し合いの場でも、議長が少しずつヒントを出していくじゃないですけど、
走り手としてあげて、うまく場を回していく必要がある。そういったイメージですか。
市決定の会議の場であれば、どこまでやるかはまた別問題ですね。
アイディア出しであれば、そういうふうな気づきヒントみたいなのを出す必要性はあると思いますし、
そうでなければパッパッパって決めるのも一つの手かもしれない。
なるほど。会議に関わる。
そうです。私たちの場合は、会議の場が教育の場というふうにしてるんです。
会議の場が教育の場にしてるので、私たちの会議ってものすごく思考のプロセスを話すようにしてるんです。
そうですね。結構多いですよね。
私も本来であれば、ダメ、やり直し。だったら2秒で終わるんです。
マタラさん、チラシ作りました。確認をお願いします。ってなって、
ここ違うからやり直し、こうやって。すぐ終わるじゃないですか。
すぐ終わりますね。
でも私そうじゃなくて、結構丁寧に、これってこういう視点で考えると、こうこうこうでしょ。
で、こうこうこういう時に、こういうふうな状況だったらどうする。そうですよね。
ってなった時に、これってどう思う。違いますよね。
じゃあやり直した方がいいよね。っていうところを丁寧にされる。
これやると5分、10分かかります。
なのでこれは会議の場を教育の場にするのか、やっぱりサクサク進めて効果的にやるのかっていうところで、
結構やっぱりやり方っていくらでもあると思いますし、どれが正しいってないと思う。
ってことは、今すごい進展準備であったり新規授業で、とにかく時間が大事だっていうふうな経営者であったりとか幹部の方は、
そんな教育の言葉で考えられないじゃないですか。
どことんまでもそれは効率化して、新規授業の方に重点を置いた方がいいと思います。
でもそうじゃなくて、やっぱり教育でちょっと未来の幹部育てなきゃいけないよねっていうところであれば、
会議をそういうふうに丁寧に思考プロセスを伝えていくってやり方もあると思うので、
なので目的をどこに置くかっていうのは、都度都度変わっていいと思うので、
ベースは意思決定するけれども、その中で教育っていう要素も踏まえるようにするのか、
意思決定して最速で終わらせる。
ということ社長が複数の会議を回してるっていうふうになっていたとすると、
一個一個そんな丁寧にできない。
であればそれはもうサクサクサクサク終わらせる。
だけれども経営層の経営会議に関してはちゃんと丁寧に伝えることによって、
その人たちがその社長の思考をトレースすることができれば、
同じような会議運営ができるようになるっていうことをやってたのが吉川さん。
なるほど。
吉川さんはそういうふうな思考プロセスを私であったりとか、
森田さんであったりとか、
津久井さんであったりとか、
秀夫さんであったりとかっていう経営幹部に教えてくれたので、
それで私たちはああなるほど、こういう時ってこういうふうな思考プロセスで意思決定すればいいんだっていうのが、
まあわかりますよね、さすがに。
で、なるほどなって思ってできるようになったので。
なので意外とその社長の思考プロセスっていうのは、
委任できない、移行できない。
いわゆる頭の中をそのままよっこいしょってできないって思われるかもしれないんですけども、
意外とできるよっていうところと、
あとはやっぱそれをもう身につけようみたいな。
その吉川さんの脳をトレースしてやろうっていうぐらいの気概で、
その会議に参加しているかどうかっていうのももちろん、
効果はあると思いますけどね。
なるほど、結構会議は短ければ短い方がいいと思ってたんですけど、
やっぱそういった教育っていう観点で会議をやるってなった場合は、
しっかり丁寧に思考を伝えていったり、
効率よりも効果を求めていくのが大事っていうところですかね。
ですよね。ただ人数は絞った方がいいと思う。
人数は絞るっていうところと、
吉川さんも実際そうしてましたし、私もそうしてましたし、
なのですごい残酷ですけれども、
会議は成長止まってるなとか、
成長意欲ちょっと低下してるなっていう人って、
どんどんどんどん基本的に参加の場がなくなります。
会議で本当に成長してる人って、どんどんどんどんそういう場が増えるんで、
指数関数的に成長する。
なのでこの、たぶんポッドキャスト聞かれてるのは経営者の皆様がほとんどだと思うんで、
分かる分かるとなると思うんですけれども、
でも幹部社員の立場からすると、
最近汚れなくなったみたいな感じで不的される。
いやそれはお前が悪いんだって。
っていうところをちゃんと分かってないとダメですよって。
そんな10人も20人もいて丁寧にやってたら、
いくら時間かけても終わらないですよね。
終わらない。
その時間実務してた方が売り上げは上がる。
教育は未来投資なんだよ。
未来投資と会議
未来投資なんで、未来がある人しか投資しないわけないじゃん。
そうですよね。
っていうことは本当に会議の場で、
まあまあ本当に何ですかね、
そういうこともあると。
まあ会議に、
最近呼ばれなくなったなと思ったら、
自分の努力不足であったりスキル不足を、
まあ一回思って頑張ろうと。
いいかなと思いますね、このポッドキャスト聞かれてる幹部社員の皆さん。
そういう視点で言っていただけると。
未来投資ですから、教育は。
むしろ会議嫌だなーではなく、会議に呼んでもらえたぐらいで。
いやもちろんそうだと思いますよ。
その会議の場で何もなければいる必要ないんで。
何もだってないじゃないですか。
そういう人たちが参加する会議は1個だけなの、わかります?
1個だけ。
情報教育。
そういうことです。情報教育会議。
動画を通じて見てください。
いわゆる議事録を見てください。
何か生まないと。
何も生まないと。
何も生まなければ、その時間に実務してもらった方がいいです。
それは言われないんですよね。
もちろん最初のうちはそこで何かを生み出すというのは難しいこともあると思います。
でも学ぶことはできるじゃないですか。
はい。
その学んで、じゃあそこにアンテナを立てて次回アイディアを出すということができるじゃないですか。
なんでそこってやっぱりスタンスの問題だと思うので。
会議は聞くものじゃなくて、生み出すというような気持ちで参加してもらうのがいいですね。
やってもらった方がいいと思いますね。
プリマベラ皆さんもぜひそういう視点で参加してもらえるといいんじゃないかと思います。
ありがとうございます。
会議の効率化
会議、教育の場においては効率よりも効果というところだったと思うんですけれども、
ただやっぱり会議ってめちゃくちゃ時間かかっちゃうイメージが私あるんですよ。
やっぱり長すぎてもいけないなと。
プリマベラで会議を効率化するためにやってることとかってありますか?
いろいろあるんですけれども、有料なんですよ。
有料コンテンツで、ポッドキャストではちょっと話せない。
いやでも特別に。
特別にいいですか。
たくさんあるんですよ。
何がいいかな。
会議の時間を短くしていきたいってなったとしたら、やっぱり大事なのは準備なんですね。
準備がすごい大事で。
例えばプリマベラの場合は基本的に議題。
意思決定の会議であれば議題が事前になるわけじゃないですか。
その事前の議題を共有するんですね。
事前にみんな共有してあるんで、ある程度ここに関しては反省とか、ここに関してはこう言おうってのは決まってるんです。
なのでもう極論言ってしまえば、もう会議始まる前に決まってるんです。
あとはそこの背景情報の共有。
なんでこういう風な意思決定をしたいのかとか、なんでこういう風にした方がいいのかみたいなのを共有しておかないと、
文章だけの文言だと伝わりづらい部分もあると思うので、事前共有するっていうのが一つ。
あと大事なのが会議を長く議題書かない。
一言でいいんです。
例えば、今経営サポートでホームページを作り直そうかどうかなって私も考えてるんですよね。
で経営サポートでホームページを作り直すとするとまた数百万かかるじゃないですか。
数百万かけるかどうかっていうところで経営会議で作り直そうと思いますみたいなやろうとするじゃないですか。
そうするときに皆さんはホームページの数百万かけて作りたいっていう思いを多分数十行かけて書くと思うんです。
ホームページを作りたいと思います。
なぜならばこうこうこうでこうこうこうでこうこうこうこうこうこうこうこうで。
プリマベアだと違う。
1行。
多くて3行。
ホームページの作り直しをしたいと思います。
400万円です。
だいぶシンプルですね。
あとはそれを話し合えばいいんですよ。
基本的に。
そのための会議じゃないですか。
そこで400万 全然いいんじゃない 終わりになるかもしれませんし
400万 じゃあそれで400万円って どういう期待性かなんだっけ
でこうこうこういうこうこう それだったらいいよねとなるかもしれない
なので本間さんとか皆さんが帰ってくる 会議の議題も基本1行じゃない
そうですね
長く書かなくていいんですよ
会議は会議をする時間もそうですけども 会議の準備の時間もとんでもなくかかるんですので
基本的にはコンパクトにして事前共有するというのは 会議の時間を時短するために必要なポイントなのかなと
一言書いて あとは聞いてくださいですとか
ですですですです
これで理解できたらもうそのまま 次行ってくださいねって方に
ちなみに先ほど事前共有するっていうのは あったと思うんですけれども
プリマメガだとどれくらい前に会議の議題であったり そういった内容を事前共有してますか
会議は会議の体系によって異なるんですけれども
例えば経営会議であれば基本的には前日ですね
前日にある程度議題を共有しておいて
当日の朝もしくは前日の夜に軽くそれを読み込んで 会議に挑むっていう風なところが多いんじゃないですかね
県庁会議とかも大体前日で議題を出すっていうのが ルールになっているかと思います
ありがとうございます
だいぶ会議の話を聞けたかなと思うんですけれども
そのほか何か松田さんからこれだけは 伝えておきたいというものはありますでしょうか
会議で意思決定するときに 特に社長さんであったりとか経営幹部の皆さん
幹部の皆さんが意識した方がいいかなと思うのが
仮取りの意思決定と種まきの意思決定っていうのが すごい大事になってきまして
基本的に事業っていうのは改善活動というものと
あとそれに対して改革を行う 変革を行う2つあるんですね
改善っていうのは10だったものを 11 12 13 14という風により良くしていく
環境整備で言うのであれば1分1秒 それを短くしていくみたいな
改善活動なんですよ
要はブラッシュアップという言葉ですね
この改善活動というものともう一つ根本的な改革 変革をするっていう部分の2つまずあります
改善に関しては愚直に売り上げあげられるんです 要は外れない
ちゃんと積み上げていってるんで大きな事故は起きない けれども大きな飛躍もないんです基本的に
改善なのでも改革っていうのは根本的改革なんで 一気にゼロが100になったりとか10が100になってくる
これ改革って言うんです ってなった時に
この改善活動いわゆる仮取りですね 今の売り上げを作っていくっていう風な意思決定と
未来の種まき的な改革的な実験的な意思決定で このバランスを取るっていうの結構私は大事だと思っておりまして
どうしてもこの仮取りの意思決定だけに 時間を意思決定のテーマが割いてしまうと
バーンって数字が伸びたりとか根本的改革ってのはなかなかできづらい ただ大きな失敗をし
でもここの未来の種まき改革的な意思決定もちゃんとしておくと どこかでバーンって伸びる
なんで仮取りの種まきをちゃんと意思決定しながら 未来の種まきの意思決定もする
ここのバランスをすごい取るっていうのと あと今度決定の後実施の話になりますけれども
実施する時もこの今の売り上げを作る実施と 未来の売り上げを作る実施っていうこの割合をすごい意識するっていうのは
それをコントロール 結局決定したことが実施されるわけじゃない
なんで決定するっていうのは基本的に社長であったりとか トップの仕事になってくるんで
決定するトップがどっちの意思決定をしているかで 会社がどういう方向に向かっているかが変わる
それこそコロナ禍みたいな時は基本的に愚直な方がいい
まあでもそこで大きな勝負するのもまた面白いかもしれないけども
なんでそういう意思決定は仮取りと種まきで どっちの割合が多いんだっけみたいなのを考えておくといいと思います
それでいうのであれば採用はどうなんですか 仮取りと種まきの意思決定というバランスというか
補強的に対応に関しては本間さんが全て意思決定しているわけじゃないですか
この1年間振り返ってきて仮取りの意思決定と種まきの意思決定 割合どんなもんだったんですか
意思決定のバランス
そうですね それでいうと
2・5卒 あと今やっている2・6卒でいうと 今までに比べて種まきが増えてきたのかなというところで
やっぱりプリマベーラ 群馬が本社にあるので 群馬県の学生さんメインで就職活動しに来てくれてるんですけれども
そうするとやっぱホットな時期っていうのが大学3年生から4年生に移り変わる 3月4月ぐらいの時期
ってなるといわゆるサマーインターン 大学3年生の夏の時期って
あんまりプリマベーラが動いてもそんなにメリットがないんですよね ただもう就職活動年々年々どんどん早期化早期化しているというところで
ホットじゃないからといってサマーインターンをやらなくていいかっていったらそんなこともなく
成果としてはそんなに大きくはないかもなんですけども 2・5卒からサマーインターン動き出していって
確かに集客的なところは少なかったんですけども サマーインターンやってるからこそ
都内のいわゆる意識が高い学生さんの情報とかも仕入れられたり そういったところ
成果にはつながってなくても来たる2・7・2・8 それこそ2・9とかになったら大学1・2年生から就職活動する学生さんも来ると思うので
そういったところに対してアプローチするための練習は今できているのかなと思います
それは意識的にやってたんですか? 刈り取りの意識って種まきの意識ってたまたま偶然だったんですか?
でもやっぱりその前々から 私1・8卒の新卒採用から携わらせていただいてるんですけれども
この本当に6年7年でどんどんどんどん早くなってきてるなっていう危機感はあったので
やっぱりその早く動き出すためには何をするべきかっていうのは年々考えていたので
意識的に種まきを考えてました
いいですね またそういうバランスをやりながら
あとは種まきの部分の種まきが根本的な改革の方の種まきなのか実験的なものなのか
でもまたこれ若干変わってくる部分があるので そこら辺をうまく意思決定していくと
非常に成果につながるような意思決定ができるようになってくるんじゃないかなというふうに思います
ありがとうございます
ということで今日は決定サイクルの決定の考え方を松田さんに解説いただきました
日々こちらのポッドキャストを聞いていただいている皆様も会議があるかなと思います
その会議を成果につなげるために正しい意思決定をするように
今日の考え方を参考に日々会議を進めていただければと思います
意思決定のバランス
それでは松田さん 本日の仕組み家経営のヒントをお願いします
はい 今日の仕組み家経営のヒントは先ほどお伝えさせていただいた
決定のやっぱり刈り取りの意思決定と種まきの意思決定 このバランスがすごい大事だというところで
じゃあどういうふうにコントロールするのかという話になってくると思うんですけれども
私たちの会議体系って面白くてですね
ボトムアップ 現場のアルバイトさんからも日報などを通じて報告が集まってくるじゃないですか
これ詳しくはポッドキャスターの第1回第2回お話ししたんで
ぜひそちらをお聞きいただくとして
とにかく報告が上がってきます
なのでボトムアップで報告が上がってくるんで
現場からの議題がありますよね これたくさんあります
でも現場から上がってくる議題ってどちらかというと
刈り取りと種まきどっちの方の議題が多いと思いますね 改善と改革でいうと
基本刈り取り改善が多いですね
そうですよね
なので現場の皆さんの視点は改善の方の視点が圧倒的に多いです
これが悪いってわけじゃなくて役割の問題なので
むしろ改善の提案はたくさん上がってきたわけです
それで愚直にちゃんと実務のレベルを上げていく
お客様に確実に喜んでもらう
自社のブランドを構築していくっていうのをやりつつ
じゃあ改革とか種まきってどうすればいいのかというと
これまで社長が議題を持ってくるしかないんです
なのでトップが未来の種まきの議題を持ってきて
未来の種まきの議題に対して意思決定をしていく
これはじゃあ今オペレーション的にちょっと無理がありますよとか
これ進展ができるタイミングがちょっと厳しいと思いますよとか
それ面白そうですねすごい自社にシナジーが合いそうなんでぜひやりましょう
っていう部分を幹部と擦り合わせをしていただいて取り組むってことが
これ大切だと思うので
なのでポッドキャストの1回か2回の時でもお話したと思うんですけれども
情報をやっぱり現場から上げてもらうっていう仕組みもそうですけれども
トップ自身が情報を取りに行く
この両面でやっていく
現場から上がってくるのは改善の情報
社長が自分で取り入った情報っていうのは種まきの改革の情報
これを両輪で回していくとものすごく成果が出て
強い組織になっていくっていうのは
プリワベラが今までやってきた会議のやり方で
間違いないのかなと思っているので
改革の種まきの情報を社長が取りに行ってきて
それを議題に上げる
ただそれだけだとやっぱり弱いんですよ今度
現場が声がないと改善でそっちが強くなんないんで
あの
なんか積み木が
ぐちゃぐちゃに積まれてるような感じになってるよね
なので改善でちゃんと土台を強くしておいて
強いからこそ
なんか変革しようと思った時でもできるみたいな
種まきする時も動けるみたいな
このバランスを取ってもらえると
非常に成果に出るところになってくるので
繰り返しになりますけれども
現場からの改善の声が集まる仕組み
それで議題が構築できる仕組みというのと
改革の種まきの情報を集めてくる
その両面をスケジュールに落とし込むということができる
そういった成果につながるんじゃないかなというところを
今日の仕組みがけのヒントとして
社長と現場の役割
皆様にお伝えさせていただければと思います
はいありがとうございます
やっぱり仮取りと種まきのバランスが重要ということで
やっぱ会議の種類もバランスしていく必要があるのかなというところで
やっぱり仮取りの意思決定をする会議と
種まきの意思決定アイデア出しなどの会議
ここもうまくバランスしていく必要があるという感じですかね
そうですね それもできると一番理想かもしれないですね
ちなみに今現場の方と経営者という形だったんですけど
幹部の方はうまく半々ぐらいで考えていくのがいいんですか
幹部の皆さんはその会社の状況であったり役割によって
かなり変わると思いますね
それも社長に聞くのがいいと思います
自分はこっちの改善の情報と改革の情報と
どういう部分で持ってくると嬉しいですかみたいなのを
聞いちゃうのが多分一番手っ取り早いと思いますね
私も昔吉川さんに普通に聞いてましたもん
聞くのが早いですよ
だって何を思ってるか分かんない
っていうのは私の性格なんで私聞けちゃうんですよ
だって分かんないんだから想像して外れたら損じゃないですか
だから私聞くんですよ
何やると私一番いいですか 助かりますかって吉川さんに聞いて
じゃあこれやってくれると助かる
本当ですか じゃあやりますよって言ってやる
なので聞くのが一番早いっていうふうに思いますけど
ただ聞けないよとかいろんなあれがあるよってなったとしたら
基本幹部の皆さんであれば現場7、8で
種まきが2割ぐらいのそのぐらいのバランスがいいんじゃないかなって気がしますね
誕生日の思い出
なるほどありがとうございます
では以上で本日の決定サイクル決定の考え方については終了になります
そういえば本日撮影日が1月20日ということで
来週1月27日はなんと松田さんの誕生日ですね
おめでとうございます
年齢は非公開ということであえて
18歳です
永遠の18歳ということでそんな話は置いといて
ちなみに松田さん自分の今までの誕生日で何か印象に残っていることとかありますか
誕生日ですか
誕生日ですね
誕生日はないんですよ
ない?
家が貧しかったんで
なかなか誕生日っていうのを祝ってもらった記憶があんまりないっていうのと
あとはその1月じゃないですか
クリスマスが12月になります
1ヶ月前ぐらいに
お正月があります
お年玉があります
からの誕生日じゃないですか
なんかなあなあにされる
もうプレゼントお年玉あげたからいいでしょ
まあもらってないですけどね
もらってないけれども
なんかそこで
なんかやったよね
的な雰囲気を醸し出されて
あのなか
なんかケーキたまに出てたかな
ぐらいな
ところで
あんまり誕生日自体に思い出はないんです
なるほど
どっちかというとクリスマスの方が多少ちゃんとしてもらった気がする
うん
トイザとか言ってた記憶がある
誕生日はそんなに
印象がない
ですけれども
各与本間さんも
1月の25
5日後ですね
年齢は非公開
私はちょうど30になります
ミソジですね
ミソジになりますね
ミソジの本間さんはなんかあるんですか
そうですね
ミソジになるときが一番印象に残ってる
5日後は仕事なんですけど
そうですね
特別盛大に祝ってもらったというものはないんですけれども
20歳
次が30で
20歳の誕生日
何かしたいなと思っていて
成人式
成人式がある年ですね
20歳の誕生日
何をしようかなと思ったときに
まだ若かったので
言いましたっけ一度
ボクシング
それ誰ですか
私が20歳にやったのは
12時の日付が変わるタイミングで
真冬だったんですけど
打ち上げ花火を打ち上げましたね
公園で
一人で
さすがにそれは寂しいですね
1月25日
24日の夜中の11時半ぐらいに
花火を持って
公園に行って
日付が変わる瞬間に
一発だけ花火を打ち上げました
何かしたかったんでしょうね
当時
20歳という大事な
不思議な年に
結果花火だった
でもいいですね
そういう印象に残っていることが
ある
いつかこの30は何をしようかなと
それはもうやることも決まってる
いやその日は会社説明会がある
ってだけ決まってます
でも
ちょっと伸びますけれども
これは
渡辺さんとも話した
Kサポートの渡辺さんとも話してて
こういう思い出ってあるじゃないですか
うちのプリマベラで
やっているニコニコワクワク研修
当時吉川さんが
話したことで
印象に残っているのが
覚えてますか
この話の流れでこれかな
この流れで
あれですか誕生日は
違う
誕生日関係ない
その流れであるのが
こういうのを玉入れ競争に
吉川さんは
言ってて
などられてて
年取ったら老人方面に
いたとしてるじゃないですか
いろんなおじいちゃんおばあちゃんで話をしてる
その時に
自分の持っている玉が
思い出だと
思い出の玉を入れていくんだと
それがたくさんある方が
いろんな話ができて
面白いじゃん
人生っていうのは
思い出をたくさん集めるようなものにした方がいいよね
みたいな話をしてて
それがすごい私印象に残って
当時まだ20何歳で
聞いた時に
そこからいろんな経験体験を
するように意識的にしてるんだけど
今の話ってすごい
いいと思う
しょうもない?
しょうもない
私の小さい玉入れの玉ですね
しょうもなくないけど
20歳の時
私ないです
誕生日で何かありますかっていう
玉入れ恐怖になった時に私ない
思い出それはあるじゃないですか
そういうふうな
思い出を作れるような
活動ができるように
していけるといいですね
はいそうですね
皆さんもぜひ人生の玉入れの玉を
たくさん増やしていっていただければと思います
はい
それではですね次回は
決定サイクルの実施についてですかね
そうですね実施について
実施について松田さんに解説いただきたいと思います
そしてですね
今日お話しした決定の仕組みについて
どのような改善ができるかを
ぜひ考えてみてください
それでは本日は終了になります
さようなら
さようなら
松田光之助の仕組み化経営のヒント
ここまでお聞きいただき
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