新刊の発表
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。
このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、
仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
みなさん、こんにちは。パーソナリティを務めます、仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、4月22日に出版された、やばいくらい成果の出る人材教育の仕組みについて、
松田さんよりいろいろとお話を伺っていきたいと思います。
松田さん、よろしくお願いいたします。
はい、お願いします。
ということで、新刊が発売されましたね。
はい、発売しました。
今回、この新刊についてですね、いろいろと質問をして、
なぜ出版しようと思ったのか、この中のノウハウとかポイントについてお伺いしたいと思います。
では、発足ではございますが、なぜ今回この新刊、
やばいくらい成果の出る人材教育の仕組みを出版しようと思ったのでしょうか。
はい、前作がこっちの、やばい仕組み家という本ですね。
これが出版したのが、2023年の11月26日ぐらいだったと思います。
このやばい仕組み家の本で書かせていただいた内容というのが、仕組みを作りましょう。
成果の出る仕組みを作りましょうというのが、前作のメインのメッセージ、テーマとなっておりまして、
もともと今回書かせていただいた人材教育の仕組み家というのも、
セットで私たちのプリマヴェーラの仕組みは出来上がっているという風に考えているんですけれども、
ただ見ていただいた通り、今回の人材教育の仕組み家の方が400ページあるんですよ。
で、これ前作のやばい仕組み家の方が何ページかというと、これが360ページぐらいですね。
これ合わせると700ページ近い。
読みますか?こうなってた時に。
ちょっとした辞書ぐらいになるんですよ。
そうなると、やっぱりなかなか買っていただけないとか、手で取っていただけないとか、
なかなか読みいただけないというのがあるんじゃないかと思っていて、
当初からこれ2つセットで、もう分けで販売しようというのを決めたんですね。
こっちで全部書き切ろうと思ったけれども、分厚くなりすぎるんでちょっと分けましょうみたいな形になって、
また1年ぐらいですね、スピーチ時間がかかってしまったんですが、
無事に出版できたという風なところになっております。
成果の出る仕組みの重要性
いわゆる上巻下巻みたいなイメージですね。
本当にそんなイメージで見ていただけると、すごいよく仕組み自体が理解いただけると思うので、
両方読んでもらうのが本当にいいかなと個人的に思っております。
上巻もすでに買った人は下巻もぜひ買っていただいて、
下巻気になるようでしたらぜひ上巻もセットで。
上下巻とは歌ってはないんですけれども、実質そういう風に捉えてもらった方が分かりやすいと思います。
ありがとうございます。
今回2冊目の本を執筆する中で、一番伝えたいメッセージとはどこにありますか。
一番伝えたいメッセージというのは何かというと、
この本を前作のヤバイ仕組み化を書かせていただいた時からずっと伝えたかったところではあるんですけれども、
結局仕組みという部分があります。
成果を出す仕組みがあれば、その成果の出る仕組みに則って従業員の皆さんは取り組んでくれます。
ただし、その仕組みを動かすのも結局人がその仕組みを動かすことになるので、
人の人材教育というのを無視して仕組みだけを整えていけば成果が出るかというと、
それはそれでやっぱり半分だと思っています。
成果を出す仕組みを作るというのも大事なんですけれども、
併せて成果を出す人も育てていかないとなかなか難しいよねというところがございます。
なので一番伝えたいメッセージといたしましては、やっぱり人という部分をしっかりと教育していって育てていって、
それによって成果を最大化させていきましょうというところが本書のメインの一貫したメッセージテーマとなっております。
なるほど。
じゃあ、やばい仕組み化は仕組みを作ったり整えたりするためのノウハウ。
やばいくらい成果が出る人材教育の仕組み化のほうが、人を育てる人を教育するという観点での内容ということですね。
ですです。
ありがとうございます。
こっちの人だけをどんなに成果が出る人を育てたとしても、成果が出る仕組みがなければやっぱり成果ってなかなか出づらいです。
逆に私から言うとどんなにいい仕組みがあったとしても、その仕組みを動かす人が育っていなければやっぱり成果は出づらいので、
両輪ですね、成果を出る仕組みと成果が出せる人を育てる、この両輪ができていくとしっかりと成果が出てくるというのは私たちが確信を持って取り組んでいるというところです。
本当にセットで読んでもらいたいですね。
セットで読んでもらえるといいなと思います。
ありがとうございます。
では続いての質問です。
今回一冊目も二冊目も執筆、結構長い時間かかっていたと思うんですけれども、執筆で最も苦労したこととかってあったりしますでしょうか。
やっぱ苦労するのは何かというと、章立てされているので章にのっとって順番に書いていくんですよ。
そうすると第3章まで書いたら、第1章との話の繋がりが悪いなとか、第4章を書いていたら、こういうふうに伝えているのであれば第1章はこういうふうに伝えた方がもっとより伝わるような表現になるんじゃないかということで、
章1章で終わるとか、コラムとか記事だったらそんなに難しくはなかったかなと個人的には思っているんですが、
章立てでこの400ページの中でやっぱり繋がりがあるじゃないですか、ストーリーとしての章の。
その繋がりを持って書いていくというのが、後半になればなるほど前半を書き直したくなってくる。
そうするとどんどん時間がかかってしまうというところが一番苦労したところかなというふうに思います。
第1章を書き終わったらもうその章は終わりではなく、行ってまた戻ってきて、または行ってというような形で。
教育と仕組みの関係
行って書いて、行って書いてみたいなのをずっと繰り返すようなイメージですね。
めちゃくちゃ大変ですね。
ですね。
しかも分厚いですもんね。
そこはどこまで気にするかというのはあるかもしれないんですけども、やっぱり表現とか伝え方とか、
より分かりやすく読んでくださる読者さんが納得するような感じに書くと、
やっぱり行って帰ってみたいなのが出てきてしまうなというのはありました。
結構分厚いページだと思うんですけど、しかもこれを執筆しながら松田さんは事業の責任者として会議とかに参加したり、
一部コンサルタントとしてプレイヤーとしても現場に出たりとかあると思うんですけど、書くのにどれくらい期間かかったんですか?
これを実際に書き始めてから出来上がったのは1年くらい。
1年。
はい、かかりましたね。ただ実際書くだけっていうところの時間が確保できていれば、
ここまで絵がかからなくてもできたかもしれないですけども、
いろいろと本の執筆以外にもやることがたくさんあるので、今の成果もちゃんと出していかなければいけないし、
プリモベラー、私たち自身が成果を出る仕組みをちゃんと作って、人を育ててっていうふうなところをちゃんとやっていくと、
このぐらいかかっちゃったなというところですね。
吉川さんのように豪華客船の上で本を書くってことはできなかった。
豪華客船の上で書けてればもうちょっと早く終わってたかもしれない。
なるほどですね。ありがとうございます。
はい。
続いてですね、今回本の中にも内容が入ってくると思うんですけど、小卒でも成果を出せるということで、
自分の経歴、松田さんトップコンサルタントとしてプリモベラーの経営サポート事業部に所属していると思うんですけども、
小卒っていう経歴を明かすっていうのはマイナスプロモーションになってしまうんじゃないかなってところもあるんですけども、
そこの経歴を明かすことに迷いとかはなかったですか?
一切ないですね。
別にそこに対する。
それ自体が本をもともと書こうと思った内容だと思いますし、
多分この本って私以外なかなか書けないと思うんですよ。
本間さんが書いたとしても本間さん大卒ですよね。
大卒の人がそれなりにできて、それなりのあれができるのはみんなそうでしょう。
ただ小卒の人が社長執行役までなって、
実際トップコンサルタントになって、
いろんなコンサルティングもしてっていう実質通り、
ここが多分私が書ける一番の強みだと思いますし、
それを伝えることによって、
結局今の採用っていう部分でも優秀な人、
いい大学出てる人を採用したいっていう気持ちは皆さんあると思います。
ただそれがどんどん大手が、
人がどんどん少なくなってますので、
大手さんが全部取っていくと。
その中で私たち中小企業はどういうふうに採用戦略をやっていくかというと、
そこまでいい大学出てないと。
そもそも大学に良い悪いっていうのがあるのかわからないですけれども、
入社してくれた人を教育を通じて、
ちゃんと成果が出せる人に育つことができるというのは、
私も含めてプリマベラでいろんな方が大活躍していますので、
そういう部分を社長さんであったりとか、
本を読んでくれているビジネスパーソンの方が、
小説の声って言ったらできたんだったら、
少なくとも私よりもはるかに皆さんの方が優秀だと思うので、
なのでそういう部分での迷いっていうのはなく、
むしろ何かそれがミターさんにとっての励みになったら嬉しいな、
みたいなところで書いてます。
一番本の始めにがそこから始まるんですね。
一番最初。
始めにですね。
本書をお手に取っていただきありがとうございます。
この本のタイトルの通り、やばいくらい成果が出る人材教育の仕組みについて解説しています。
そしてこの本を執筆している私、松田幸之助は何を書くと最終学歴は実質小説です。
え?と思うかもしれませんが少しだけお付き合いください。
というのが始まるんですよ。
なのでこれを読んで、どこかにも書いてあるんですよ。
小説から学ぶことがないよと思われる方は本書を購入しないことを強く強く推奨いたしますと書いてあります。
という風な感じで書いてますので。
学歴だけが全てじゃないよってところで、
教育とか仕組みでどんどん成果を出せるよっていうところのために、
小説でも成果を出せますよっていうところを包み隠さずお伝えしているというところですかね。
ありがとうございます。
ではここから実際にその仕組み化の内容について色々と質問をしていきたいなと思います。
この本の中でもあると思うんですけれども、
仕組みが人を動かし、人が仕組みを動かすという考え方があると思います。
こちらについて少し詳しく教えていただいてもよろしいでしょうか。
先ほどお伝えした内容がその内容になるんですけれども、
まず私たちがベースで考えているのが業績イコール戦略確立×実行確立。
これもポッドキャストの中でも何回もお伝えさせていただいたと思いますけれども、
業績というのはまず戦略ですね。
社長がどういう風な戦略を打ち立てるのかというのが一つ。
どんなにいい戦略を立てたとしても、
現場の方がそれを実行してくれなければ当然成果は出ない。
逆もまたしっかりで、
どんなに現場の方が実行してくれたとしても、
社長の打ち立てた戦略がイマイチであれば業績は上がらない。
つまりこの戦略の確立と実行の確立、両方を上げれば成果が出るよね。
これがプリマベーナの考え方です。
戦略というのを分解すると報告と決定ですね。
実行確立というのを分解すると実施とチェック。
このサイクルのことを私たちは決定サイクルと呼んでいます。
報告と決定と実施とチェック。
この決定サイクルを早く回せば成果が出ます。
報告決定実施チェックのことを分かりやすく、これを仕組みだと考えてもらって、
この報告決定実施チェックという仕組みがあるからこそ、
それに則って人が動くんですね。
例えば日報の仕組みという報告の仕組みがありますと、
1日1回は日報を報告してくださいねという仕組みがあるからこそ、
その日報を皆さんは投稿するんですね。
ただこの日報という仕組みを動かすのは人じゃないですか。
なのでこの人が仕組みを動かすというところになるんですけれども、
入社1年目の人が書く日報と入社10年目の人が書く日報が、
内容の量とか質が同じですかと言われたらどうですか。
違います。
違いますよね。
なのでそこの違いは何かというと、
教育と成果の関係
そこがその人の持っている教育という部分のスキルとかモチベーションとかベクトルとかという風な
本書のテーマになってくる内容になるんですけれども、
ここの教育なくして成果を出すということはなかなか難しいので、
仕組みがあることによって人が動くけれども、
その動かす人が教育でレベルが上がっていなければ
思うような結果が出ないよねというところが
ここの考え方のメッセージになっています。
なので優秀な社長さんがいろんな成果を出す仕組みを作ります。
仕組み自体は素晴らしいかもしれないけれども、
やっぱりそこに対する人の人材教育をしていなければ
思うような成果はやっぱり出ないんですね。
なのでここの両輪をやるということは本当に私は大切だと思っています。
ありがとうございます。
今出た成果の出る仕組みを導入しても
なかなか成果が出ないというところだったと思うんですけれども、
結構人の教育以外でも成果が出ない理由とかいろいろあるんですか?
いろいろあります。
でもベースとなってくるのは結局のところ、
いつもお伝えしている通りに、
まず方針を実行する組織になっているからですね。
方針を実行する組織の方針って何なんですかっていうのを
詰まるとすぐ分解していくと戦略じゃないですか。
で、方針が実行される組織、つまり実行確率が高い。
なので戦略と実行が高ければ成果がまず出ます。
ただそれを動く人の能力、スキルが伴っていなければ
それをどんなに回したとしても成果が出づらいという風に
考えていただくとシンプルじゃないかなという風に。
経営計画書の重要性
細かい要因を探していくと、もちろんいろんな細かい要因はあると思いますが、
細かい要因の対応する前にそもそもの今お伝えした部分の
核ができているかどうかっていうのを見てもらった方が
いいんじゃないかなという風に思います。
結構多くの会社は核ができていないのに細かい方に目が行ったりして
なかなか回らないっていうこともあるんですね。
誰かが言っていたことで、私はすごいその通りだなと思っていることがありまして、
原理原則って言葉あるじゃないですか。
原理原則ってどういうものだと思いますか。
原理原則どういうもの。
原理原則。
それをやることによってこういう結果が得られるよっていうのは当たり前のことみたいなところですね。
当たり前のこと。
この原理原則っていうのも共通の認識を持っていた方がいいと思うんですけども、
私はこの原理原則っていうのを原理原則通りに行えば必ず成功するとは限らない。
ただし原理原則通りに行わないことは必ず失敗する。
これが原理原則だというふうに定義されている方がいて、
私すごいすごいなるほどなと思いました。
結局成功の再現性で難しいとよく言われるんですよね。
ただ失敗の再現性はあるんですよ。
なんですかね、人に好かれようと思った時に、
笑顔でいれば人に好かれるかどうかというとはわからないが、
笑顔じゃなければ好かれないじゃないですか。
この原理原則というのはプラスマイナスゼロのスタートラインに立つものだと私は思って、
世の中のいろんな原理原則があります。
人間関係にしても経営にしてもいろんな原理原則をちゃんと行うことによって、
ちゃんとスタートラインに立てる。
多くの企業様はこの経営の原理原則という部分を行っていないからゆえに、
マイナスからスタートするんですね。
そうするとプラスマイナスゼロからスタートする人とマイナスからスタートする人、
どっちの方が成果が出やすいですか?
プラスマイナスゼロであれば、行動さえすれば必ず0.1、0.2となると思います。
マイナススタートの方はまずマイナスを削る作業が出ている。
なのでこの原理原則という部分をまずベースとして取り組んでいく。
そしてその原理原則がこの本に書かれている2つの内容だと思うので、
じゃあこの2つをやれば必ず成果が出るんですか?
というと、それはその時の時代であったりとか業種業態であったりとか、
いろんな不確定要素があるので、
必ず出ます。
100%とは言い切れないところがありますけれども、
ただこの通りにやらなければ必ず失敗する。
これは原理原則なのでそういうものじゃないかなというふうに
私は一つ考えています。
ありがとうございます。
やっぱり仕組み化経営を推進する上で、
社長経営者が意識すべきところはこの原理原則のところをぶらさない。
ですね。
そこをぶらしてしまうと結局マイナススタートになってしまいますので、
原理原則というのはちゃんと抑えつつ、
それ以外の取り組めるところもやっぱり取り組んでいくというところが
大事だと思います。
はい、ありがとうございます。
その仕組み原理原則を動かしていく上で、
プリマヴェーラだとやっぱり経営計画書がかなり肝になってくるのかなと思うんですけれども、
このプリマヴェーラが作る経営計画書が、
いわゆる魔法の書になるポイントは何でしょうか?
まずは経営計画書をちゃんと作るというところですね。
そもそも本当にこの会社をより良くするために、
どんなことを取り組んでいくと成果が出るのかというふうに
考え抜いて作るというのがまず一つポイントになってくると思います。
デタラメでエイヤーって作るのももちろん大事です。
最初は0と1ですね。
この0と1のところではエイヤーで作って全然いいと思うんですけれども、
それをやっぱりブラッシュアップしていく、
アップデートしていくというところは必要になってきますので、
まず大前提のポイントは一つ経営計画書を作るというところですね。
経営計画書を作るってことができたら、
どんどんそれをアップデートしていくと。
同時にその方針書をちゃんと社内に浸透させていく。
どんなに経営計画書という魔法の書があったとしても、
それを社長だけが思い描いているものなのか、
全従業員が思い描いているものなのかでは、
そこに至る熱量とか行動とか思いが乗っかるかどうかというのが
大きく変わってくるというふうに思います。
その経営計画書というものを社長以外みんな
どれだけ本当に信じ抜けるか。
この通りにやっていければこれが実現できると。
それが実現されたらお客様も働いている従業員も
地域社会の皆さんもより良くなるというふうに、
やっぱりみんなが信じ抜けるかどうかみたいな。
信じ抜けるような具体的な方針であったりとか、
そのために何をしなければいけないかとか、
それをどうやっていこうかとかっていうのを
ちゃんと伝えることができるかというところが
ポイントになってくるんじゃないかなと思います。
作って終わりじゃないですよというところで、
従業員の中でどうやって分かりやすく伝えていくかとか
そういったところも重要になってくる。
もちろんです。
トータルでやっていかなければ、
作って終わりだと効果ないですし、
あとはやっぱり繰り返し伝えていくっていうのも
すごい大事だと思います。
このたぶんヤバい仕組みからの本も、
じゃあ本間さんがちゃんと全部理解できてるかというと、
どうですか?
全部かって言われたらそうではないですね。
難しいと思うんですよね。
私はこれちょっと自分で書いたら、
イヤ顔でも自分の実体験でやってるんで思いますけれども、
繰り返し繰り返し伝えないと人って忘れてしまいますので、
なので方針書、魔法の書、経営計画書を作ったとしたら、
それをどれだけ社内で通達、方針を、
思いを伝えることができるかというのは
一個大事じゃないかなと思います。
マネジメント法定式の理解
ありがとうございます。
では続いてですね、
新刊の方のメインテーマにもなっているのかなと思う、
マネジメント法定式についてお伺いしたいと思います。
最初にですね、
そもそもこのマネジメント法定式がどんなものなのか、
教えていただいてもよろしいでしょうか。
この本のメインテーマが
このマネジメント法定式と呼ばれるもので、
マネジメント法定式というのは、
スキルとモチベーションとベクトル、
この三つの掛け算で決まるというふうに
私たちは考えております。
スキルというのはその名の通り技術とかですね、
そういうふうに考えてもらえればと思います。
スキルのスキルですね、能力スキル。
モチベーションというのは意欲というところです。
ベクトルというのは価値観というものです。
このマネジメント法定式というのは、
稲森和夫さんの人生の結果法定式というものをベースに、
組織で言葉をちょっと整えて、
組織でも同じことが生きるんじゃないかというふうに思って作ったのが、
このマネジメント法定式というものになっております。
つまり個人の人生の結果が、
この能力かける意欲かける考え方ですね。
この能力、意欲、熱意ですね、
考え方で個人の人生の結果が表すことができるのであれば、
その集合体である会社、組織、チームでも、
同じことが言えるのではないかというのが、
このマネジメント法定式のベースの考え方であったりとか、
できた背景になってきます。
このスキルとモチベーションとベクトルですね、
唯一、ベクトルだけマイナスというのは存在するんですね。
スキルとモチベーションは0から10までしかありません。
ただベクトルだけは、これ0から-10まであります。
つまりどんなに能力が高くてモチベーションが高くても、
考え方がマイナスだと結果がマイナスになってしまいますよ、
というところもこのマネジメント法定式の一つの大事な要素になってまいります。
ベクトルだけマイナスがあるということで、
この3つの中で一番重要なのはベクトルという形なんですか?
ベクトル大事ですね。大事ですが、
もちろんベクトルも大事なんですけれども、
全部3つとも大事というふうに考えてもらった方が、
いいんじゃないかなと思っています。
多くの企業さんが、これも私も人材教育の仕組みの本を書かせていただいたり、
その話を講演させていただく中で感じているのが、
どのか一つに偏っている企業さんが多いなという印象を受けます。
スキル教育はものすごくやっているけれども、
モチベーションとかベクトルとかという部分には、
一切手を入れていない会社さんであったりとか、
逆にモチベーション、これは私たち、
mearly equal communicationだと思っています。
モチベーションとコミュニケーションは非常に密接な関係があると捉えているのですが、
コミュニケーションをすごい社内のコミュニケーションより良くしよう、
取り組まれている社長さんはいるけれども、
逆にスキル教育であったりとかをやりきれていない企業さんも多いなと思うので、
スキルとモチベーションとベクトル、両方とも高めていくというのが、
そもそもの大前提のポイントになってくるのではないかと思います。
どこが一番重要とかではなく、
うちの従業員どこが足りていないかな、
うちの仕組みどこがないかなという観点で、
足りていない部分をフォーカスして仕組みを作ったりとか、
教育をしていくというようなところですね。
そうですね、それが大事だと思いますし、
あとそもそもベクトルが合わない方は入社のときに採用しないというのが
すごい大事になってきます。
ベクトルがマイナスの方を採用させて、
その人をプラスに持っていくというのは非常に難しいので、
ベクトルはそもそも採用の段階で見極めていくというところが大事になってきます。
そもそもベクトルがマイナスのような人は取らない。
取らないですね、採用してはいけないと思います。
ありがとうございます。
実際に具体的にこのスキル、モチベーションベクトル、
ここが足りていなかったらこういうことを具体的に仕組みにするといいよというところを
聞いていきたいと思うんですけれども、
まずスキルが足りていない従業員向けにどんな仕組みを作ったらいいんですか。
これはですね、いろんな取り組みあります。
心のコップの重要性
この人材教育の仕組み課の本にも書かせていただいているんですけれども、
本当に一番は採用しないことなんです。
採用しないことです。
ただその中でも採用をしてしまった人であったりとか、
あとはいろんなきっかけでベクトルがずれていくということもあると思うんですね。
人間なんでどんどん変わっていきます。
ってなった時にこのベクトルの一個の本質は何かというと、
心のコップを上に上げるという作業だと私は思っているんですね。
ベクトルが合わなくなってしまったということは心のコップが下を向いています。
つまり素直じゃなくなっていって、
いろんな人の助言であったりアドバイスを聞けなくなってしまいますね。
なので素直じゃないとどんなに助言をしても行動されないじゃないですか。
なので素直じゃないと難しいので、
まず心のコップを上に上げる作業というのが必要です。
これは私たちはニコニコワクワク研修というので、
年に一回心のコップを上に上げましょうと。
心のコップを上に上がったら、いろんな助言とか考え方が
そのコップが上を向いているので入ってくるんですね。
なので心のコップが下を向いている人にどんなに助言をしてもなかなか難しいです。
本間さんも下までは行かないが、
助言してもやらないと言ったことが全部こぼれていって
なると本間さんに言ってもダメだから言わないとやっぱり慣れてくるんですよ。
なので心のコップを上に上げる作業。
一番素直というのがベクトルのところの本質的に大事なところじゃないかなと思うので、
素直にするってことは私たちはできないと思うんですね。
人を変えるってことはできない。
ただ人が変わるきっかけ作りとか環境作りとか仕組み作りっていうのはできると思うので、
入社してくれて同じ会社という船に入ってくれている人に対して
変わるきっかけ作りみたいな仕組みは一つあるといいんじゃないかと思ってまして、
それは私たちニコニコワクワク研修という研修を通じて
心のコップが上に行くきっかけ作りの仕組みは
上を向かないでずっと下を向いている方はそれで仕方ないので、
そこに関しては自分自身の人生でもあると思うので、
大体そういう方はやめていきますけどね。
なのでアプローチとしては心のコップを上に上げていく
そんな仕組みを作っていくのがいいんじゃないかなというふうには思います。
モチベーションの向上
はい、ありがとうございます。
続いてですね、モチベーションが低い社員ですね。
先ほどニアリーコールコミュニケーションとありましたが、
モチベーションが低い社員をモチベーションを高めるためにはどんな仕組みが効果的ですか?
はい、これもモチベーションが低い要因をまずはちゃんと見極めるのが大事になってきます。
結局、じゃあ新入社員の方を例にとったときに、
新入社員の方がモチベーションが低い理由っていろんな原因があります。
では私たちはコミュニケーションが取れてないからコミュニケーションを取ろう。
そうしたらモチベーションが上がるのかなという取り組みをしたりとか、
はたまたキャリアが描けてないからキャリアプランを作ってあげようみたいな感じで取り組むかもしれないです。
でももしかしたら今の仕事がうまくいかないからモチベーションが低いという可能性もあるんですね。
今の新入社員が入りました、やってる仕事がうまくいかなかったらモチベーションって上がらなくないですか?
上がらないですね。
自分が取り組む仕事がちゃんとできて、そのようにやった仕事に対して成果が出ました。
小さい成功が出ました。
その小さな成功体験があると自分でもモチベーションって上がってくると思います。
なのでこのモチベーション、よく言われますけれども内発的モチベーションと外発的モチベーションというのがある。
内発的モチベーションというのはいかに高めてあげるかというのはベースとして大事なところだと思うので、
低い理由は何なのかというのをちゃんとコミュニケーションを通じて聞いてあげるというところであったりとか、
そういう部分の人に合わせたアプローチというのがやっぱり大事になってくるんじゃないかなというふうに思います。
はい、ありがとうございます。
今モチベーションベクトルについてお伝えいただいたんですけど、
スキルっていういわゆる能力の部分はやっぱりいわゆる教えていくのみになってしまうんですけど、
他にもスキルを上げるための仕組みとかってありますか?
スキルはいろんな部分であります。
結局このスキルも私たちは3つに分解されるというふうに本人も書いてますが、
それがライフスキル、ポータブルスキル、テクニカルスキルというものになってきます。
ライフスキルというのはよりよく人生を歩むための考え方ですね。
言ってしまえば物の見方、考え方という部分のスキルと。
ポータブルスキルというのは持ち運びができる。
この小売業界とかコンサル業界だけでなくて、製造業であったりとか飲食業であったり、
いろんなところでも持ち運ぶスキルがポータブルスキル。
テクニカルスキルがその業種業態で活躍できる、発揮できるスキルというふうに考えています。
なったときにこのスキルというのは教えることしかない、できない、ないんですかという問いに対しては、
教える以外にもやっぱり大事なのは本人が気づくってことがやっぱり大事になってくるので、
気づくってどうやったら気づくんですかっていうのはやっぱり振り返りなんですね。
内省すると気づきます。もしくはその体験をすると気づくんですね。
あ、うちってこういうふうな取り組みしてるけれども結構イケてるんじゃんと。
フリマヴェーラってなんかちょっと良くないと思ってたんだけれども、
他の会社さんの同期の人と話してみると、うちすごい恵まれてるのかもしれないな。
成長サイクルの理解
それはその環境に行くことによって自分で気づくんですね。
なので教える以外にはやっぱりその体験をさせてあげるとか、気づかせてあげるようなアプローチをしてあげる。
私たちでいうとそういう気づく環境みたいのもいろいろ設けてますので、
そういうふうなのはすごい大事じゃないかなというふうに思います。
ありがとうございます。
これ本に確か私書いてないんですけれども、成長サイクルっていうのがあるんですね。
成長サイクルって人が成長するサイクルを書いたかもしれないですね。
覚えてないですけども。
サイクルっていうのはまず気づくことなんですね。
気づいて考えて発言して行動して反省すること。
これは私たち成長サイクルで言ってます。
なので最初に気づくっていう気づくきっかけを与えてあげるっていうのはすごい大事になってきます。
ただ気づくっていうのは自分の中にある知識であったり体験に対して気づくじゃないですか。
知識とか体験がない人にいきなり気づけっていうのは難しいんです。
こういう場合は最初に教えてあげる。
つまりティーチング的な作業が重要になってくる。
ですけれども、そのある程度ティーチングを通じて自分自身の中にスキルとか経験とかが出来上がった人に
さらに教えてあげるってあんまり意味ないんですね。
この飲み物。これはあれだ。書いてあるのあれですけども。
コップにいっぱいになってる。月でも体験もいっぱいの人に追加で知識を入れたら溢れちゃう。
溢れるってどういうことかというと忘れるってことなんです。
なのでそういうのはあんまり効果が薄いので、ある程度いっぱいになったら
そのいっぱいの中から自分で気づいてあげる。
気づくって作業はコップの幅を広げるとか、自分自身の器を大きくする作業みたいにも
なってくるんじゃないかなって思うので
そこの両方のアプローチが大事なのかなと。
なので教育イコール教えるだけっていう風に考えると
うまくいかないパターンもあるので気をつけた方がいいかもしれないなって思ったりします。
はい。ありがとうございます。
今マネジメント方程式の3要素について色々と具体的なアプローチ方法を教えていただいたんですけれども
実際にマネジメント方程式のアプローチで
プリマベラの社員が劇的に変わったこととかってありますか?
はい。それが私じゃないですかね。一番は。
私が一番それを通じて変わったので
この本を書いたというところがあります。
私ももともとは入社した時は本にも書いているので
ぜひ詳細を見て読んでいただきたいんですけれども
心のコップは私も結構下向いてたんですね。
それがいろんな研修を通じて心のコップが上に向きました。
上に向いたら素直なので
いろんな人の助言であったりアドバイスを聞きます。
その助言してくれる方がまたやっぱり私の周りには
本当に素晴らしい経営者、今うちの創業者の吉川さんを含めて
素晴らしい人、尊敬できる人しかいなかったので
その助言してくれる人がやっぱりものすごく良かったと。
なのでその通りに後は行動すれば成果出るじゃないですか。
原理原則ですから。
っていうところが一つあるんじゃないかなと思うので
劇的に変わったのは私であると。
噂によると結構昔尖ってたってよく聞きますからね。
尖ってはないですからね。
昔から優しい松田さんと言われてますけれども。
でも本当に劇的に変わった人たくさんプリマベラでいると思いますので
1個詳しく書いてありますので読んでいただければと思いますが
そういう人がたくさん多いんじゃないかなって思いますね。
私以外にも。
リユースで社長執行役をやっている森田も
もともとは大丈夫なのかなというふうな人ですけれども
今はリユースの100人近いですか
メンバーさんを一緒に事業をどんどん拡大していっているので
そういう部分もみんな今のプリマベラで社長をやっている
みんなはそういうふうなところでの学びがあっての今じゃないかな
というふうに思います。
ありがとうございます。
ではまだまだ質問したいことはたくさんあるんですけれども
本日はお時間ということで
本日はですね
やばいくらい成果が出る人材教育の仕組みかの内容について
少し質問させていただきました。
次回もですねまだまだ聞きたいことたくさんありますので
その続きということでですね
松田さんに質問していきたいと思います。
それでは松田さん本日の仕組みか経営のヒントをお願いします。
今日はですね
マネジメント方程式スキルモチベーションベクトルで
どこを高めると自社のマネジメントがうまくいくのか
というのを見極めてもらうのがいいんじゃないかなと思っております。
そもそもマネジメントって何なんですかという定義しておくと
私たちのマネジメントの定義の一つが何かわかりますか?
定義の一つ。部下の実行確率を上げる。
おっしゃる通りです。
実行確率を上げることがマネジメントになってくるので
なんでスキルを高めてあげるのか
モチベーションを上げてあげるのか
価値観を合わせるのか
その目的はすべて実行確率を上げることなんです。
戦略確率×実行確率なので業績が上がるというロジックになっているんですね。
なのでスキルでもモチベーションもベクトルも実行確率を上げることが目的になってきます。
なった時に自社でスキルとモチベーションベクトル
どこを最大化すると実行確率が上がって業績が上がるんだっけ
というところをぜひ見極めていただく
考えていただくと業績は最大化されていくと思いますので
この3つのうちのどこが一番伸びしろがあるのだろうか
余地があるのだろうかというふうに
一旦ですねこの今日のポッドキャストをきっかけに
お考えいただくそんな時間にしていただければなというふうに思います。
はいありがとうございます。
本日のテーマはですねこれで以上になりまして
ここから恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
本日の雑談のテーマはですね
実はちょっと憧れている他の職業ということで
松田さんも私もプリマベーラ以外で
正社員として働いたことないかなと思います。
松田さん何か憧れている職業とかありますか?
正社員ではないですけど私いろんな仕事はしてきたので
まぁ憧れている他の職業
でも私なろうと思っていたのは
幼稚園の先生とか学校の先生とかは
一回なろうと思っていたことがあって
教育者としての思い
ただ確か高卒とか
ピアノが弾けなきゃいけないとかいくつかあるんですよ。
それこそプリマベーラに入るときぐらいに
一回考えていろいろ調べてみたんですよ。
その時に高卒かとかもしくは専門だったかな
卒が必要とかピアノが弾けなきゃいけないとかって
これ少しレベル高いぞっていうのがあったので
やっぱり学校の先生とか指導者、教育者の皆さんは
すごいかっこいいなっていうふうに思います。
もしかしたら何かきっかけがあったら
そういう仕事をついてた可能性も
十分あるんじゃないかなと思います。
いわゆる教育に携わりたいっていうところだと思うんですけど
何かきっかけってあるんですか?
きっかけは?
きっかけはたくさんありますよ。
やっぱり今も昔も日本を担っていくのは
今の子どもたち、若者だというふうに
昔から結構思っていたところがあって
自分自身の育ちの環境があんまり良くなかった
っていうのも多分ベースであるので
そういうふうな人たちが少なくなったりとか
そういう人たちでもいろんなチャンスが平等にあってみたいな
そんなふうな社会を作りたいなというのは思っています。
それは私は経営の側から
今はアプローチしているような感じですけれども
そういうふうなところがあるんじゃないかなと思います。
小松さんは何かあるんですか?憧れている他の職業。
そうですね。良いなって思っていたのは
私は動物が大好きなので
動物園で働きたいなというのをめちゃくちゃ思っていました。
でも意外とこれも調べると
やっぱり簡単じゃないというか
結構ほとんどが国とか県が運営しているので
いわゆる公務員になるということで
それを気づいたのも就活の真っ只中で
今からちょっと公務員の勉強をするのはなというので
諦めました。
バンドマンではないんですね。
バンドマンではない。
当時バンドマンって何か言っていた気がしたので。
私は楽器一切弾いていない。
ライブハウスを立ち上げたいという面接では言ったんですけど
あれ嘘ですね。
嘘だった。嘘つきだった。
当時の採用担当に
これ切り取りしてショートでした。
そんなに嘘つき。
そういう。
めっちゃ守るかもしれない。
当時の採用担当の人に
新規事業ではやりたくないので聞かれて
ひねり出したのがそれでした。
なるほど。
ということで
ぜひ私的には松田さんにはもっと有名になって
大学の講義とかに呼ばれてもらいたいですね。
もうそのうち行きますから。
楽しみにしています。
それでは雑談タイムは以上になりまして
次回のテーマ
次回はまたこのやばいくらい成果が出る
人材教育の仕組み化について
いろいろと質問していきたいと思います。
ぜひ次回までに自社のマネジメント法定式の中で
どこが足りていないのかというところを
考えていただければと思います。
それでは本日の放送は終了になります。
参考になった方はチャンネル登録やフォローなど
ぜひお願いいたします。
それでは来週もお会いしましょう。
さよなら。
さよなら。
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