PDCAサイクルの重要性
松田幸之助の仕組み化経営のヒント。このチャンネルでは、仕組み化経営コンサルタントの松田幸之助より、仕組み化経営の考え方や成果を出すためのヒントをお届けする番組です。
皆さんこんにちは。パーソナリティを務めます仕組み化経営コンサルタントの本間亮介です。
本日は、成果の出るPDCAサイクルの本質ということで、松田さんにお話ししていただきたいと思います。
それでは松田さん、今日も前回に引き続き、PDCAサイクルについてですが、前回もありました。
PDCAサイクルを回しているに成果が出ない会社が多いというところで、今回またテーマを選ばれたという感じですかね。
そうですね。PDCAサイクルっていろんなビジネス書であったりとかで書かれているテーマとかでもあるんですよ。
やっぱりPDCAサイクルが未だにビジネスの中で重要視されているってことは、やっぱりそのPDCAを回すってことが大事だというふうに
いろんな企業さんは思われていることだと思うんですよね。
でも、成果を出すためにはPDCAだけじゃダメで、その前にG、ゴールと期待成果っていうのをつけるのと、最後にYの横展開しましょうね。
これが大事ですよ。なんでG、PDCA、Yサイクルにすると成果が出ますよっていうのを前回お伝えさせていただいたんですけれども、
と同時に、私が今でこそ社長をやってますが、アルバイトから始まってますので、現場も経営も両方見てきているんですよ。
この中で強く最近感じているのは、仕組みを作るっていうのは変数ですね。変数ってあるじゃないですか。変数を低くするとか変数が高いとかっていうのがあると思うんですよ。
つまり変化が起きる割合みたいなことなんですよね。変数と向き合うってことが、仕組み化経営をする上で大切だなっていうふうに思ってます。
この仕組み化の本質が変数っていうところで、この変数っていうのは具体的に仕組みに置き換える、どういう意味ですか。
一言で言うと、結果を不安定にする要因です。変数は結果を不安定にする要因です。組織って放っておくと必ずばらつくんですよ。
各々自分の考え方やり方があるじゃないですか。価値判断もバラバラ。報告の流度もバラバラ。部門ごとによって文化が違う。
数字の見方が人によって違う。会話で話す内容が毎回ぶれるとか。これって全部目に見えない。変数なんですよ。
この変数が仕組み作りの上で重要だというふうなことですね。
この変数がバラバラな状態のまま修正せず、そのまま会社運営をしてしまうと、かなり危うい状態になってしまうというところですね。
短期施策と長期施策
そうですね。危ういですし、結局全部社長自身に戻ってくるんですね。社長は何で伝わらないんだろうとか、何で毎回やり方が違うのか。
何でこんな簡単なことができないんだろうとか、説明してばっかりで時間が足りないとか。
これって人の問題じゃなくて、変数が放置されている構造の問題なんです。つまり仕組みの問題なんです。
ここにちゃんと手を入れない限り、うまくいくことはないし、社長が安らかになることもないんじゃないかなというふうに思います。
変数って何パターンか種類があるんですか?
ありますね。大きく2つあるかなって思ってます。ここ結構大事で、変数の小さい領域、つまり正解があるものってあるんですよ、この仕事においては。
例えば営業のトークとか、基本業務とかって、こういう手順でやってくださいね、こういうマネーでやってくださいね、こういうチェックリストで使ってくださいね。
すぐ仕組みにできるじゃないですか。例えば今日今、ポッドキャスト撮影してます。
ポッドキャストを撮影するときには、こういうふうな事前準備をしておいてくださいねっていうのがあれば、すぐできるじゃないですか。
これって変数が小さい領域ですね。正解があるんですよ。
っていうのと、もう1個変数が多い領域。ちょっと頭の中でマトリックス感覚書いてもらえるとわかりやすいと思います。
左が変数が小さい、右が変数が大きい。変数が大きい領域って正解がないんです。
だってポッドキャストの撮影をするときに正解があるじゃないですか。カメラがあってマイクがあって人がいればとりあえずいいじゃないですか。
でも変数が大きい領域もあって、例えば新規事業とかって変数だらけなんです。経営戦略も変数だらけなんです。
変数が大きいことって基本的には社長判断が必要になってくる。
なので変数には変数が少ない領域。
つまり答えがある領域と変数が大きい領域、答えがない領域っていうのがまずあるっていう風に分けてもらえるといいと思います。
ありがとうございます。
ここでちょっと今回のテーマであるPDCAの本質っていうところで、PDCAの話に戻すと、
成果を出すPDCAって何が違うんですか?
この成果を出すPDCAっていうのは変数を扱うための回転装置になっているかどうか。
ここは結構大事で、ただの業務、ルーティン的な業務をやっているだけだと変数減らないんです。
つまり仕組みになってないんです。
今やってる業務がそもそも変数が大きい状況でPDCA回してても変数減らないじゃないですか。
だから仕組み化しましょうねって話なんです。
なのでこのプランは何のためにやるんだっけ?やったらこのぐらいの成果が出るよねって。
うまくいったら横展開になる。横展開って何のためにするんですか?
掛け算で成果を増やしていく。
つまり変数を減らすためになっているんです。
なので変数をちゃんと減らしていく仕組みにするっていう前提でこのPDCAサイクルを回しているかどうか。
ただただ今のネズミのぐるぐるぐるぐる回るみたいな歯車的なイメージで回っているのかで
全然成果の出方とか意味合いが変わってくるというようなところがあります。
変数を扱うときにいわゆる短期と長期、時間軸でも何か考えていく必要があるんですか?
あります。短期で今ある変数を整える。これ運用ベースですね。
会議をするときに上がってくる報告がみんなバラバラであれば会議のフォーマットを作ればいいっていう話になってきますし、
営業担当の皆さんの制約率にばらつきがあるとか、アポロリ率にばらつきがある。
これで変数がブレてるんですよ。なのでちゃんと仕組みにすることによって変数を抑えればいい。
なので今ある変数を抑えていく、整えていくっていうのが基本的にこれ短期施策としては最もやりやすくて
経過につながりやすいような仕組み作りのアプローチになってまいります。
先ほどの話にあった小さい変数に対してすぐに速攻性のある仕組みを作るみたいなイメージですね。
長期っていうとどういう対策、施策をしていくんですか?
これは変数が生まれにくい構造を作るってことですね。
解決できないものっていうイメージ。
そうです。組織のOSをちゃんと作っていくというところです。
育成体系ですね。教育の仕組みを整えていくっていうところであったりとか、文化形成とか。
速攻性は弱いけれども長期では圧倒的な安定性が増してくる。
なのでここも左が変数が少ない、右が変数が大きい、縦軸が長期、下軸が短期みたいな感じで考えて
変数のコントロールと実験
やっていくっていうのも仕組み作りをする上でスッキリするようなアプローチになってくるんじゃないかなって思います。
これは結構短期と長期でいうと、とりあえずすぐにできる短期をやってその後に長期をやっていくっていう順番になるんですか?
これも順番じゃなくて領域であったりとか会社のステージによって変わってくるというふうに思っています。
基本的には短期では運用の変数を整える。
現場のオペレーション、事業、いわゆる経営の仕組み、事業の仕組み、業務の仕組み、業務の仕組みとか事業の仕組みに関しては
変数を抑えるような仕組みが動けるんですよ、基本的に。
ただ経営の仕組みとかっていうのを完全に変数を低くしてしまうっていうのもいいわけではないので
ここはちょっと構造として設計するとかっていうふうに役割が違うだけで、別にどっちがいいとか悪いんじゃないですかね。
変数を少なくしすぎても良くないし多くしすぎても良くないし、長期施策すぎても良くないし短期施策すぎてもいけないしっていう
ここは本当に企業ごとのバランスの見極めにはなってくると。
なるほど。多くの人はやっぱり変数を減らさなきゃって思ってしまいがちなイメージですかね、今までの話だけを聞いてしまう。
はい、おっしゃる通りです。変数って減らすとどうなるかというと新しいイノベーションとかアイデアがやっぱり出づらくなっちゃうんですね。
かつその変数が少なくしたやつの質とかレベルが低いと逆効果になってしまいます。
変数が全くゼロの状況って言われたことだけをやる機械ってことだと思うんですね。
ブレがないじゃないですか。でも一つはそうはならないし、仮にもし人がそうなっちゃったとしたら、私たちって変化適応業じゃないですか。
変化できない組織になっちゃうんです。
なので変数を減らしすぎると会社の成長は止まってしまう可能性があるので、そこの変数コントロールっていうのは重要になってくる。
変数によって起きたアクシデントを乗り越えるから人が成長するっていう機械が完全になくなってしまうという。
じゃあ減らすだけではなく、どのようにしていけばいいんですか。
なのでここでプリマベラがやってるのが何かっていうと実験なんです。
私たちは常々実験するっていうことを経営方針の一つの考え方で強く持っています。
実験って変数の外側なんだ。変数めっちゃ大きいじゃないですか。だって分かんない。
何が大きいか分かんないですからね。
なのでこういうふうに変数の外側、なるべく変数が大きい領域にしていくことによって、
新しいお客様が開拓できたりとか、新しいサービスができたりとか、新しい採用手法ができたりとか、
これ全部不可実製じゃないですか。不可実製というのはつまり変数が大きいということになってくるので、
ここも必ずしも経営の仕組みで経営計画商売大臣を作りますと。
これに1年間絶対こだわってやるんだと。
実際変わるじゃないですか。今AIで1ヶ月後にはもう変わるんですよ、仕事のやり方が。
今までデザイナーにお願いしていたバナーの作成が今ナノバナナプロでできる。
方針変わるんですよ。
なのでこれを経営計画書に書いてる方針が全て100%黙ってこの通りに変数1だみたいな。
これやっぱり弱いんですよ。
なので私たちはオンライン経営計画書にして変数をちょっと余白持ってるんですよ。
その中で実験していってるんですよ。
うまくいったらそれを今度また変数少なくする方向に向いていく。
PDCAサイクルと変数コントロール
全ては何のためかというと、結局は目の前のお客様に喜んでもらうために変数コントロールをするっていうのが大事になってくる。
だからそこの裸感っていうのは大事じゃないかなって最近すごく思ってます。
じゃあ今回のテーマである成果が出るPDCAっていうのは参考前の第50回でもお話しいただいた実験っていうところとセットで考えを持っておかなきゃいけない。
知ってる通りです。実験とセットで持っていくことによって成果ができます。
大事なのはまず実験するじゃないか。実験すると変数が増える。
私たちはアルバイトさん含めて全従業員がGPCを作ってやってますよね。
あれって皆さん何やってるんですか?
実験。
実験やってるんですよ。ほとんどの場合。だって分かんないじゃないですか。
全部勝ててるから。
実験します。変数多いです。変数多い400人がいろんな実験すると何個かうまくいく金の玉が生まれますね。
その成果が出たやり方は今度仕組みにして変数を減らす。そうなんですよ。下げて減らしていくんですよ。
そうすると再現性が生まれるじゃないですか。今度また新しい実験で変数大にしていくんですよ。
なので経営っていうのは変化適応業なんですよ。適応は時代なんですよ。
時代に合わせていく必要があるんですよ。変数が少なすぎると時代にやっぱり合わなくなってくるんで
プリマベラの仕組み化経営っていうのは実験とセット。ここでやっていかないとうまくいかないんだろうなっていうのは思っていて
この実験っていうのをもっと私はさらに科学して成果の出る実験のやり方みたいなのをもうちょっと体系化して
皆さんにお伝えできるようにしていきたいなと思ってるんですけれども
プリマベラがなんでこんなに16期連続増収増益もできているのかってやっぱり実験なんですよ。
この変数をうまくコントロールをし続けてきたっていうのが裏側にあるんじゃないかなっていうふうには思ってます。
変数の減少と増加のバランス
ありがとうございます。変数を扱うという時に気をつけることっていうか変数を増やすのもやらなきゃいけないし減らすのもやらなきゃいけない
そうなった時にどういう考えで変数を扱っていったらいいのか?結構難しいなと思っていて
これも結構シンプルでまずは減らす変数ですね。減らす変数は要は仕組みかなと。再現性を作りましょうね。
営業の制約率を高めたいじゃないですか。皆さんどうすればいいんですか?変数減らせばいいんですか?
みんなの営業のトーク構造を作って営業のやり方を仕組み化して変数を減らせば再現性が生まれるじゃないですか。これでOK。
減らす変数、今度は生み出す変数ですね。これ実験です。新しい成果を生みます。一回営業でこの通りにやってくださいって作りました。
仮にそれで制約率が30%になりました。本当に30%が限界なのか?
いや分からないですね。
40%も50%もいけるかもしれないですね。でもそれって今の減らした変数の中だけやってたら絶対に生まれないんです。
時代も変わってくるんで基本的には現状維持は大砲です。減っていくはずです。なので実験という生み出す変数を持っておくんです。
そうすると新しい成果が生まれるんですね。新しい成果が生まれたら今度はまたそれを仕組み化して減らす変数にしていく。
3つ目が渡す変数ですね。これは権限をどんどん渡していく。権限以上ですね。組織の自相を生んでいきます。
仕組み化経営の重要性
変数というのは結局扱えるようにならなきゃいけないんですよ。変数が大きい部分を取り扱えられる人が幹部なんですよ。
だって仕組みになってない問題なんて山のように来るじゃないですか。
いや松山さんこれちょっと仕組み化されてないので対応できないんですけどっていうナンバーがいたら止まる。やめてくれってなるじゃないですか。
なので権限を渡していって少しずつ変数が大きいものが対応できるようにしていかなきゃいけないんですよね。
なので渡す変数権限を渡していって組織の自相を生み出していく。吉川さんもそうやってたんですよ。
吉川さんは最初は自分でどんどんどんどん仕組みを作ってきました。減らす変数ですね。成果の出る再現性を作りました。
その中でどんどん実験しようぜ。どんどん改善してどんどんやっていいよ。判定までだったら倫理いらないから好きに実験して。
うまくいったことはまた仕組みにするんですよ。その中からどんどん権限を渡してください。松山さんが今度はこれやってくださいね。
松山さん今度会議運営してくださいね。松山さんが自分で新サービス作ってくださいね。
松山さんも社長でも自分でやってくださいね。ってなっていくわけなんです。
最後は育てる変数です。さっきの渡す変数と同じように人を育てて変数が大きいとこの領域を持てる人材を増やす。
この4つをどう設計するかっていうのが仕組み家経営の中でも切り口として重要だなと思っております。
こういうふうに4つ。減らす変数、生み出す変数、渡す変数、育てる変数って考えていくとまた何か一つ整理されるんじゃないかなと思います。
なるほど。ありがとうございます。今回テーマが成果の出るPDCAの本質というところだったと思うんですけれども、
ズバリ成果の出るPDCAって結局何なんですか?
変数を設計し続けるためにPDCAを回すことですね。何のためにPDCAを回すかって、変数を減らすために回すか。
変数を生み出す、実験するために回すか。
変数を権限を渡すために、つまり変数が大きいところを動かせるような人を育てるために回すか。
基本的にこれになってくると思うんですね。
なのでこの切り口とか発想を持っているだけで、G、ゴール、期待成果の出し方が変わってくると思います。
例えば今このポッドキャストを撮影しているときに、変数を減らしたいなと思ったら、変数を減らすためのプランとゴールと期待成果になるじゃないですか。
でもこのポッドキャストもほぼ1年やりましたと。1年やった結果、そろそろ変数を生み出そうと私は思っているんですね。
そうすると変数を生まなきゃな、実験しよう。
じゃあ今度こういう実験したときのゴールってどういう状況で、それってどういう期待成果になっているんだっけっていうのを考えてまたやるわけですね。
この切り口を持っておくだけでも非常に成果の出るPDCAになってくるんじゃないかなと思うので、
変数という切り口を一つ持っておいてもらうだけで成果が出やすくなるんじゃないかなと思います。
ありがとうございます。最後にですね、この回で一番伝えたい結論がありましたらお伝えいただければと思います。
まず経営っていうふうに大きな括りに言うと大げさかもしれないですけれども、
経営っていうのは変数を設計する仕事であるなっていうのが一つと、
仕組み化っていうのは変数をコントロールする技術なんですよね。
減らしすぎてもいけないし、増やしすぎてもいけないし。
実験っていうのは新しい成果を生むための変数を意図的に増やす。
この3つが揃ったときに会社は仕組み化しながら挑戦し続けられる組織になるなと思っていて、
仕組み化って聞くと変数を低くするっていうイメージじゃないですか。
でもプリマヴェールのやってる仕組みって変数を低くしつつ、
もうめちゃくちゃ変数を大きくしてるんですよ。
ここが多分うまく仕組み化系を導入する企業様に伝わらないと、
成果がやっぱりより出なくなっちゃう。
本来出る成果は一部が、つまり1億円得られた成果が5000万しか得られないかもしれない。
両輪でやると成果が出るんで。
なので、またこの実験とか仕組みとかっていうのを、
この変数っていう切り口で見ると、
ああなるほど、そういうことも言えるんだみたいな感じで、
気づきがあったら嬉しいなって思って、
今日の回答をさせていただきました。
それでは本日はですね、成果の出るPDCAサイトの本質についてですね、
松田さんより解説いただきました。
今日の考え方を参考にですね、PDCAの本質を学んで、
変数を増やすのか減らすのかというところを見極めていただければと思います。
それではですね、松田さん、本日の仕組み化経営のヒントをお願いします。
はい、今日の仕組み化経営のヒントは、
変数を減らしたいところと、変数を増やした方がいいところ。
これ各企業様でどんなところがあるかというのを、
ぜひ考えていただければなというふうに思います。
変数を整えることによって、減らすことによって、
再現性が生まれて成果が出るところは、やっぱり変数を減らした方がいいと思いますし、
逆にちょっと変数を大きく持っておいた方が、
未来の種まきになるなというところは、あえて変数を大きくもっと。
人との出会いともそうだと思うんですよ。
人との出会いなんて変数しかないじゃないですか。
でもその人との出会いによって、またいろんなアイディアであったりとか、
事業成長につながるものもあると思いますので、
この変数というのを一つの理屈として的に、
どういうふうに動くといいのかというのを、
ぜひ考えていただければと思います。
はい、ありがとうございます。
それでは本日のメインのテーマは以上で終了になります。
それではここからですね、毎回恒例の雑談タイムに入っていきたいと思います。
本日のテーマはですね、大人になってから良さが分かったものというところで、
何か大人になってから子供の頃は別にいいと思っていなかったものが良くなったりというところで、
食べ物とかもそうですかね。
好きじゃなかったけど今はすごいハマってるとか、
そういったものがあれば教えていただきたいなと思います。
本間さんはどんなのがあれば?
やっぱり私は圧倒的にサウナですね。
子供の頃、なんなら子供の頃といえば25、6歳まで、
サウナは何がいいか全くわからず、
友達とかにつき添っても4分ぐらいで出ちゃうっていうのが当たり前だったんですけど、
改めて、いわゆるちゃんとした手順を踏んでサウナ入ってみたらこんなに良かったのかっていうので、
やっぱり学んだからこそ良さに気づいたっていうのは、
かなりサウナが当てはまるからありますね。
サウナは本当そうかもしれないですね。
子供の頃にサウナに入りたいって気持ちにならないですよね。
よくわからないから。
確かにサウナはありますね。
コミュニケーションの重要性
何だろうな。
それで言うと、まだちゃんとやれてないけどゴルフ。
まだ1,2回しかできてないけれど、
ゴルフなんて何が面白いんだろうって思ってたけれども、
確かに回ってみるといい運動にもなるし、
コミュニケーションにもなるし、
大人の社交になるかなと思っていて、
例えば36、来月37になるんですけど、
この年になって、やっぱり色んな社長さんとか会長とか、
話す機会がすごく多いんですよ。
そうなってくると、自分が一区切りついた後の
世界線も考えておかなきゃなっていうのはすごい思ってて、
どうです?60歳になって、65とかになって、
定年した後何する?
何かやりたいことある?
やりたいこと、旅行には行きたいなと思うんですけど、
そんなポンポンポンポン行けるわけでもないし。
お金が必要で。
でしょ?それを今のうちから私も作っていこうと思って。
一つはお金もちゃんと残しておかなきゃいけないと思うし、
あとは職場離れたら、職場以外のコミュニケーションがないと、
やっぱり面白くないじゃないですか。
仕事、社内だけのコミュニケーションじゃなくて、
それ以外のコミュニケーション。
仕事を全くずらしたコミュニケーション。
この前樽社長が言ったのが、
やっぱり私たちってもう肩書きがあるから、
どこ行っても社長扱いみたいな感じじゃないですか。
怒られることもないじゃないですか、そんなに。
でも地域のサッカークラブみたいなの行ったら、
めちゃくちゃボロカス言われる。
うっせー!走れ、お前!みたいな。
会社の従業員さんは絶対言わないでしょ。
でもしがらみもないコミュニティだとそういう風に言われる。
すごい新鮮で、本来人ってそうだよなっていう風に気づいたみたいな。
なるほど、確かになって思って。
そういうのを考えていくと、
ゴルフもそうだし、車工場っていうか、
そういうのをちゃんとやっとかなきゃなっていうの。
まだ早いうちにやっておいたほうがいい。
みなさんやっぱり苦労してる。
特に創業者。
吉川さんはすごいと思う。
コミュニティ広いっていう自分のライフワークを見つけてやってて、
すごいと思うけど、
これ作っていかないと、
何のために生きてたんだっけみたいな感じになっちゃうんだろうなと思って、
これもちゃんと設計したいなって思ってのがゴルフ。
なるほど、いいですね。
車工場。
ありがとうございます。
では以上で雑談タイムは終了となります。
人生の設計
それでは次回は新しいテーマに入っていくというところで、
テーマはまだ未定ですかね。
ありがとうございます。
それでは本日の放送は終了になります。
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それでは来週もお会いしましょう。
さよなら。
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